1、项目组织管理项目组织管理与项目经理与项目经理组织组织组织是管理的一种职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。通常，前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则成为组织的工作规则。组织目标实现的保障 相互协作 拥有共同目标 良好的沟通能力 组织成员对彼此关系的清晰把握没有好或坏的组织，只有适合的和不适合的组织没有好或坏的组织，只有适合的和不适合的组织结构结构阅读：阅读：第五项修炼第五项修炼自我超越、改善心智自我超越、改善心智模式、建立
2、共同愿景、团体学习、系统思考模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考股东大会总经理办公室董事会监事会总经理运营管理部投资发展部财务部人力资源部营销中心包装食品机械事业部数控机床事业部环保技术事业部高电压技术事业部精密模具事业部房地产开发事业部物业事业部凯富大厦物业管理中心图1 公司组织结构图董事会总经理总经理助理总经理助理副总经理市场部生产计划部质量品检部工程技术部设备管理部钣金车间喷涂车间产品研发人事部采购部财务部监事 组织也是一个动态的管理过程。它不但贯穿于管理活动的全过程和所有方面，随着其中各种因素的变化而变化，而且本身也是一个系统的概念。根据组织性质不同，管理必须考虑3个任务控制、整合和
3、外部联系 一个项目一旦确立，首先将要面临两个问题：第一，必须确定项目与公司的关系，即项目的组织结构；第二，必须确定项目内部的组成。组织设计的一般原则 目标一致性原则：必须组织的目标服务 有效的管理层次和管理幅度 责任与权利对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合 环境适应性原则 管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少。管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层次数。管理幅度与管理层次成反比，增加管理幅度则会减少管理层次，减少管理幅度会加长管理层次。组织是在任务分解的基础上建立起来的，合理的分工便于积累经验和实施业务的专业化。管理就是要借他人之手完成预定的目标和任务，各级管
4、理组织机构之间就有集权和分权的关系。集权有利于组织活动的统一，便于控制。分权则有利于组织的灵活性，但使得控制变得困难。一般凡是关系到组织全局的问题要实行集权，然后通过授权，使中层和基层都有一定的管理职责与权限。组织是一个与环境有着资源、信息等交换的开放系统，并受环境发展变化的制约。一方面要建立适应环境特点的组织系统，另一方面要考虑在环境发生变化时组织所应该具有的灵活性及可以变革性。正式组织与非正式组织 组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系，设计的结果是形成所谓的正式组织。这种组织具有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种
5、程度的强制性。非正式组织：正式组织的成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体便慢慢形成了。项目管理与传统组织管理的最大区别 一般组织的特征及设计原则同样适用于项目组织，只是必须反映项目工作的特征。项目管理更强调项目负责人的作用 项目管理更强调团队的协作精神 项目管理的组织形式具有更大的灵活性与柔性项目经项目经理的理论理的理论项目团队管理项目团队管理项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理项目全团队管理项目全团队管理项目相关利益主体项目相关利益主体一、项目组织一、项目组织 管理的四个层次管理的四个层次二、项目组织管理的境界
6、与要求二、项目组织管理的境界与要求最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。首先应该保障的是项目利益的最大化。其次应该设法使项目利益分配合理化。基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。项目组织管理层次项目组织管理层次项目相关利益主体项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：项目的业主项目的业主 项目的客户项目的客户项目经理项目经理 项目实施组织项目实施组织项目团队项目团队 其他相关利益主体其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款
7、银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。二、项目相关利益主体之间的利益关系二、项目相关利益主体之间的利益关系1 1项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2 2其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。项目相关利益主体项目相关利益主体三、项目全团队管理的模型三、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进促进人人
8、政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理项目相关利益主体项目相关利益主体项目的组织环境项目的组织环境一、组织及其文化的影响一、组织及其文化的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织都拥有其独特的使命、目标、环境和文化等；组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响；任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。职能型项目组织形式 项目实施组织界限并不十分明确 小组成员只需完成项目中需本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门 项目实施的工作多属于兼职工作性质没用 没有明确的项目主管或项目经理，项
9、目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。二、职能型组织环境二、职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员项目甲项目甲项目乙项目乙总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员雇雇 员员雇雇员员雇雇员员雇雇员员项目协调层次项目协调层次第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境职能型项目组织结构优缺点 优点：有利于企业的技术水平的提升；资源利用的灵活性与低成本；有利于从整体上协调企业活动等 缺点：协调的难度；项目组成员责任淡化等。职能式项目组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可
10、以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，这种结构为项目实施提供了强大的技术支持。职能组织形式项目实施中的人员或其他资源仍由职能部门领导，因此，职能部门可以根据需要分配所需资源。每个职能部门领导只负责本职能范围内的事务，并都向企业主管汇报，因此要求企业主管要从企业全局出发，进行协调与控制。由于没有明确的项目经理，而每个职能部门存在的差异性以及其局部利益的不同，容易从本部门考虑问题。项目成员是从职能部门临时抽调过来的，有时工作重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。项目型的项目组织形式 项目式组织形式是按照项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须
11、的所有资源。具有明确的项目经理，即项目负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理的领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间独立。雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层项目协调层次次项目式组织环境项目式组织环境项目型组织结构的优缺点 优点：目标明确及统一指挥；有利于项目控制；有利于全面型人才的成长等。缺点：机构重复及资源的闲置；不利于企业专业技术水平的提高；不稳定性等。圆满完成项目任务是项目组织的首要目标 项目成
12、员只受项目经理领导 项目式组织按项目划分资源，项目经理在项目范围内具有绝对控制权，因此从项目角度来讲具有更好的协调与控制。项目实施涉及计划、组织、用人、指挥与控制等多种职能，由此，项目式组织形式提供了全面型管理人才的成长之路。项目中拥有不同才能的人员，相互交流学习成为了员工能力开发的良好途径。项目式组织并没有给专业技术人员提供同行交流与互相学习的机会。项目式组织形式与项目的生命周期同步，使得企业整体角度及其资源及结构会不停地发生变化。人员的不稳定性矩阵式组织形式 矩阵式组织形式将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵式组织形式首先在美国军事工业中
13、实行，它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。在矩阵式组织结构中，项目经理在项目活动的在矩阵式组织结构中，项目经理在项目活动的“什么什么”和和“何时何时”方面，即内容和时间方面对方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力职能部门行使权力 各职能部门负责人决定各职能部门负责人决定“如何如何”支持。支持。职能部门无法对包含大量职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综合的关注与协调。解决项目式组织结构中资源浪费等缺点。每个经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。各个职能部门中参与项目的人员既要对他们的直线上司负
14、责，也要对项目经理负责。矩阵组织的基本原则 必须要有一个人花费全部时间、精力在项目上；必须同时存在纵向和横向两条通信渠道；要从组织上保证有迅速有效的办法来解决问题；无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会；各个经理必须服从统一的计划；无论是纵向或是横向的经理都要为合理利用资源而进行谈判与磋商；必须允许项目作为一个独立实体来运行。弱矩阵形式弱矩阵形式总经理总经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员项目协调层次项目协调层次弱矩阵式组织形式 建立了
15、相对明确的项目实施班子 但并没明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或者项目监督者，而不是真正意义上的项目经理。强矩阵形式强矩阵形式总经理总经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次强矩阵式组织结构 资源均由职能部门所有和控制；每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源；各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散；各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。项目经理向项目管理
16、部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员。平衡矩阵式组织结构总经理总经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次职能部门经理职能部门经理平衡式组织结构在项目实施过程中任命项目经理在项目实施过程中任命项目经理，赋予其完成项目任务所应有的职权和责任。项目经理隶属于某个职能部门项目经理隶属于某个职能部门矩阵式组织结构的优缺点 优点：强调了项目组织是所有项目活动的焦点；可以临时从职能部门抽调人才
17、；稳定性增强；反应快捷灵活；与公司战略保持一致；应用范围广等。缺点：没有明确负责人，职能部门与项目相互约束；违反了命令单一性的原则等 组合型组织环境组合型组织环境职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P组织环境造成的项目管理特征组织环境造成的项目管理特征 组织结组织结构构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型
18、强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的全项目实施组织人员的全职投入情况职投入情况几乎没有几乎没有0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%85-100%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人项目协调项目协调人人项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职项目的组织环境项目的组织环境 职能式组织
19、结构有利于提高效率；职能式组织结构有利于提高效率；项目式组织结构有利于取得效果；项目式组织结构有利于取得效果；矩阵式组织结构兼具两者优点，又有其自身缺点。矩阵式组织结构兼具两者优点，又有其自身缺点。项目组织结构的选择 影响项目组织选择的关键因素：不确定性；技术；影响项目组织选择的关键因素：不确定性；技术；复杂程度；持续时间；规模；重要性；客户类型；复杂程度；持续时间；规模；重要性；客户类型；内外部依赖性；时间限制性等。内外部依赖性；时间限制性等。职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。术的项目，而不适用于环境变
20、化较大的项目。项目式的组织结构比较适用于多项目或项目规模项目式的组织结构比较适用于多项目或项目规模较大、技术复杂，可以更好地应对不稳定的环境。较大、技术复杂，可以更好地应对不稳定的环境。矩阵式的组织结构适用于技术复杂、规模巨大的矩阵式的组织结构适用于技术复杂、规模巨大的项目，可以更好地利用企业的资源，融合了前两项目，可以更好地利用企业的资源，融合了前两种结构的优点。种结构的优点。项目团队及其建设项目团队及其建设一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性项目团队的定义：项目团队的定义：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的特性项目团队的特性 （1）
21、目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导 二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段形成形成阶段阶段项目团队及其建设项目团队及其建设1 1形成阶段形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方
22、向、目标和任务，为每人确定职责和角色。项目团队及其建设项目团队及其建设2 2震荡阶段震荡阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。项目团队及其建设项目团队及其建设3 3规范阶段规范阶段此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为
23、都能为实现项目目标服务。项目团队及其建设项目团队及其建设4 4辉煌阶段辉煌阶段此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。项目团队及其建设项目团队及其建设三、团队精神的内涵三、团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极的参与项目团队及其建设项目团队及其建设项目经理项目经理一、项目经理的角色与职责一、项目经理的角色与职责项目领导者/决策人项目计划者/分析师项目组织者/合作者项目控制者/评价者项目利益协调人/促进者 二、项目经
24、理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理项目经理三、项目经理技能要求三、项目经理技能要求 项目经理的概念性技能 项目经理的人际关系能力 项目经理的专业技能四、项目经理的素质要求四、项目经理的素质要求 要有勇于承担责任的精神 要有积极创新精神 要有实事求是的作风 任劳任怨积极肯干的作风项目经理项目经理练习练习 请举例说明项目中应用职能型、项目型，以及矩请举例说明项目中应用职能型、项目型，以及矩阵型组织结构的实例阵型组织结构的实例 古代传说中最成功的项目管理案例古代传说中最成功的项目管理案例西游西游记记，讨论唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧在去西，讨论唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧在去西天取经过程中的角色分配，以及其各自职责，并天取经过程中的角色分配，以及其各自职责，并说明其完成情况。说明其完成情况。
