1、飞阳集团人才梯队建设实施方案集团人力资源部201年月飞阳集团搭建人才梯队的目标1挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持2通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的电池电源领域的管理人才与专业人才3通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力综合管理类：综合管理类：基地/子公司副总经理、总经理助理专业管理类：专业管理类：总监、部门经理，副经理；营销大区经理目标任务总监至主管层B角飞阳集团内内 容容 简简 介介飞阳集团集团人力资源部负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实
2、施过程的监督负责总部范围内B角遴选工作的组织实施及结果核定总部人力资源部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用基地/子公司HR条线分管领导负责全集团B角遴选工作的推动及原B角队伍的检视B角人员的选拔工作分工各部门飞阳集团集团人力资源部负责指导条线及子公司相关部门进行B角的遴选工作负责条线范围内B角人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养条线分管领导作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈基地/子公司HR条线分管领导B角人员的选拔工作分工各部门飞阳集团集团人力资源部负责组织子公司范围内B角人员遴选工作的培训、组织和实施负责对子公司各部门提
3、报的B角人员进行审核和确认、负责后期关注及培养基地子公司人力资源部作为基层B角的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的B角人员基地/子公司、人力资源部条线分管领导B角人员的选拔工作分工各部门飞阳集团集团人力资源部配合各单位人力资源部做好部门内员工的综合评价工作负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保B角人员质量条线分管领导、人力资源部基地/子公司B角人员的选拔工作分工各部门协助人力资源部进行B角员工的遴选与调整的确认工作飞阳集团内内 容容 简简 介介飞阳集团B角人员的选拔入选条件必备条件不得进入情况入职满3个
4、月以上的正式员工,不满3个月可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件评估前12个月出现个人单次奖励者；评估前12个月绩效考核强制分布达5次或以上A的部门经理；上个考核期所承担的部门超过目标任务的业务人员、大区经理/副经理、主管、推广专员；评估前12个月内出现个人单次处分，或绩效3次为D的个人；上个考核期所承担的部门任务达成未达到分部整体任务达成率80的业务人员、大区经理/副经理、主管、推广专员；凡出现凡出现“不可进入条件不可进入条件”的，均的，均“不得进入不得进入”飞阳集团内内 容容 简简 介介飞阳集团附件三生产制造条线后备人才选拔培养运行图（制成）技术质量条线后备人才选拔培
5、养运行图（技、质、设备、环安）供应链条线后备人才选拔培养运行图（供应链采/PMC）行政职能条线后备人才选拔培养运行图（财、人、行政、外）市场条线后备人才选拔培养运行图（市场营销）储备比例及培养方式飞阳集团人 才 的 分 类 及 发 展 通 道综合管理类专业类专业管理类决策层高管层管理层执行层总裁常务副总裁副总裁总裁助理中心总监/副总子公司副总经理总经理助理部门总监总部部门经理/副经理基地/子公司总经理助理子公司部门经理/副经理IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主管、副主管、推广专员主管说明：1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管
6、理类人员，则需要轮岗后方可实现；飞阳集团人才类型阐述综合管理型指在子公司总经理、总经理助理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。指在集团副总监、经理/副经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。专业管理型专业技术型飞阳集团内内 容容 简简 介介飞阳集团 跨业务挂职（降职）：0.5-1年 公司战略 人力战略 财务战略 解决方案（课题）：学习能力学习 发展方向抉择（胜任素质）储备+训练+竞聘培养模式飞阳集团通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工
7、共有领导力素质、管理者素质通 用 素 质战略业务系统客服系统营运系统财务系统行政系统监察系统管理系统管理能力核心能力专业能力培养模式飞阳集团参与人：直属领导 人力资源部人员人才盘点:业绩、素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：业绩回顾 素质评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 直属领导 员工在职指导职责扩大项目参与全年持续晋升与发展每个考核期结束后的3个月内人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“品 德优秀、业绩突出”的B角人员。直属领导 人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及
8、员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。直属领导 人力资源部人员根据人才盘点培养模式飞阳集团梯队人员培养中的关注点部门部门姓名姓名现岗位现岗位级别级别职级职级学历学历血型血型性格性格优势方面优势方面工作需改进工作需改进的方面的方面综合素质综合素质评价评价前期业前期业绩评价绩评价个人发展个人发展预期预期公司发公司发展规划展规划15-1615-16年的培年的培训建议训建议发展规划发展规划优秀人员推荐优秀人员推荐其他其他培养模式充分运用人才项目测评成果飞阳集团培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。职
9、责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。轮岗在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习员工通过自我学习提高知识和技能等。项目参与自我学习轮岗培训在职指导发展潜力认定职责扩大培养模式飞阳集团 培训对象：职能部门主管级、营销见习大区经理级以上（含）的B角人员。培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。“2+4”是什么：“2”指被提名晋升之前需要完成的两个工作-学一门课、做一项行为改进计划。“4”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇改善案例。（提名之后
10、，竞聘上岗前完成）“2+4”晋升培训方案概要培养模式飞阳集团 学一门课：专业学习有助于管理人员理论的积累，理论是预测何种行动导致何种结果以及原因何在的一个表述。管理人员采取的每项行动以及制定的每项计划都基于记忆深处的某种理论。学习好的理论能使管理人员对未来做出有力的预测，有助于解释现状，还有助于管理者区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号。各基地/子公司/分部人力资源部指导各自新晋升干部选取合适的课程，总结其中的理论精髓，提高自己的理论水平，在代理期结束的面谈中会对其中的精髓做简短回顾。“2+4”晋升培训方案详细说明培养模式飞阳集团参考书目：周一清晨的领导课 问题背后的问题 你在为谁工
11、作 高效能人士的七个好习惯 影响力 有效沟通管理者的沟通艺术 团队管理 六顶思考帽 系统思考。培养模式飞阳集团 一项行为改进计划：对自己的行为不断进行发现和优化，有针对性的做一项提高，避免自己的短板给自己的职业道路带来的瓶颈。根据列出的10项关键能力，由直接上级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱的一项制定改变计划，提交相应文案。（提交晋升申请之前需要完成）1、任务分配能力2、判断能力3、专业学习能力4、团队精神5、分析能力 6、创新能力7、以客户为本8、培训发展他人的能力9、沟通能力 10、主动性“2+4”晋升培训方案详细说明培养模式飞阳集团24 跟一周岗：在代理期内，集团或各基地/子公司
12、人力资源部根据B角员工未来的工作需要为其安排一个岗位辅导员，B角员工通过对辅导员的实地跟岗，获得第一手实践经验，通过观察其它管理者的行为和结果之间的因果关系，确定自己未来的管理岗位上的行为坐标。（代理期结束之前）讲一堂课：每个管理者都必须成为一名好讲师，团队领导是团 队建立学习力的关键所在，把自己学会的知识和技能与别人分享，手把手的教会别人才是一个合格的经理人，各分部培训部在代理期内需要安排新晋升员工讲一堂课，课程由分部人力资源部与B角员工协商拟定。（代理期结束前）培养模式三、“2+4”晋升培训方案详细说明飞阳集团 听一堂课：管理者需要不断提高，不断接受新事物，不断革新自己的思想，才能在变数繁
13、多的工作中永远处于不败之地，总部会根据晋升干部特点安排授课。（代理期结束前）。写一篇改善案例：对代理期的读书体会，跟岗实践，听课、讲课心得，行为改进效果做一个理论回顾，结合飞阳实际，把工作规划和行动计划及实施成果写成案例。（竞聘上岗前）“2+4”晋升培训方案详细说明培养模式飞阳集团内内 容容 简简 介介飞阳集团上岗实习：挂职总监（1:3配备）跨业务挂职（降职）：0.5-1年 降职/挂职、上岗飞阳集团子公司总经理/副总子公司总经理助理集团总监经理副总监集团经理营销大区经理副经理副经理 主管见习大区经理说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再
14、下一职级；2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。综合管理类 专业管理类 发 展 通 道上岗实习：挂职总监（1:3配备）飞阳集团内内 容容 简简 介介飞阳集团考察方式后备体系纳入人事经理：考察考评表经理级以上人员纳入集团总部：考察考评表360+业务评估飞阳集团素质模型考评：素质模型考评：直接上级评价后备人员的确认：后备人员的确认：根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员 总部：由直接上级提报人力资源部审核汇总，分管副总审核、人事副总审核，总裁办公会确认；基地/子公司：由直接上级提报，人资经理审核
15、把关、基地/子公司总经理审核，集团人力资源部备案；考察方式飞阳集团考察实施步骤1、根据每半年度的评估结果，圈定B角和重点关注人员；2、集团与基地/子公司人力资源部需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的B角人员进行访谈、盘点。1）了解各部整体的团队氛围；2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；3）了解员工状态及心态；4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。6）了解员工认为优秀的领导/员工；7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。飞阳集团内内 容容 简
16、简 介介飞阳集团晋升模式 储备+训练+竞聘 1条件离开 2三年入围但晋升者飞阳集团内内 容容 简简 介介飞阳集团问题列表问题列表建议建议原因原因后备是否公开是从后备A轮岗E机制,人员多,可公开,榜样作用后备是否淘汰否后备不是待遇是荣誉,原则上不用淘汰,可激励员工不断向上,但违规、违纪，硬条件不到者（60岁；50岁）可退出或淘汰。技术线/专业线是否可成后备是相应职务专业线员工与管理线一致。谁是后备第一培养责任人隔级领导1后备培养发展成下属是隔级领导直接下属；2隔级领导在眼界、经验更超脱些，现任领导“只缘身在此山中”。飞阳集团附件一管理干部晋升梯队计划表附件二飞阳集团后备干部选拔标准附件三飞阳集团后备干部考察评价表附件四飞阳集团人才发展项目个人报告附件五人才梯队管理流程及说明附件六储备比例及培养方式生产制造条线后备人才选拔培养运行图（制成+PMC）技术质量条线后备人才选拔培养运行图（技、质、设备、环安）供应链条线后备人才选拔培养运行图（供应链采/PMC）行政职能条线后备人才选拔培养运行图（财、人、行政、外）市场条线后备人才选拔培养运行图（市场营销）
