1、第二章第二章 MRPII/ERPMRPII/ERP原理及模块原理及模块.内容索引n一、基本概念n二、主要模块原理及功能介绍销售管理主生产计划物料需求计划能力需求计划采购管理库存管理车间管理财务管理成本管理供应链管理客户关系管理.一、基本概念 .一、基本概念q内容：物料编码、物料清单、工作中心、提前期、工艺路线、工作日历q目的ERP基本概念ERP重要的基本数据ERP系统初始化中应注意的问题.一、基本概念1.1 1.1 物料编码物料编码q物料的概念？物料的概念？q物料编码：物料编码：物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码。q特点：特点：唯一性固定性无含义 H0-14325-64
2、-17258911A.一、基本概念物料：MRP中的物料一词，是指为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物的统称，不仅是包括通常理解的原材料或零件，而且还包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书、甚至工装工具能源等等一切物料，因此有些软件称之为“项目”。出厂产品是各种物料的“组合”。.园珠笔P1-001-000-00笔芯P1-001-002-000笔筒P1-001-001-000笔油墨P1-001-002-001笔芯头P1-001-002-000笔芯杆P1-001-002-000笔帽P1-001-003-0001.1 物料编码.1.1 物料编码q存放于物料编码主文件q长度
3、：一般6-26位或不超过20位q描述的属性（p30-31）：物料的技术资料信息、库存信息、物料计划管理信息、物料采购管理信息、物料销售管理信息、物料财务有关信息、物料质量管理信息。n示例n问卷物料技术资料信息：提供物料的有关设计及工艺等等技术资料，如物料名称、品种规格、型号、图号、计量单位、默认工艺路线、单位重量、重量单位、单位体积、设计修改号、版次、生效日期等。同计划有关的信息：各种提前期、需求时界与计划时界预测代码、独立需求与相关需求、计划员代码等。.1.1 物料编码n某企业ERP实施前物料编码中存在的问题：1成品代号编码只能分大类，没有细分规则，给统计和预测带来困难。2零件代号的编制较乱
4、，缺乏科学性，不便识别和记忆3成品、零件的名称编制比较混乱，不直观。4因材料定额不及时，用料结构的编制时有滞后，5材料消耗定额不准，造成多交或少交货。6电脑与图纸零件代号不符（临时通知说明）.1.1 物料编码q编制物料编码应注意的问题首先确定编码原则和编码方法。不但考虑当前的需求，而且考虑企业今后的发展变化在满足要求的情况下尽量短，保证唯一性。一旦确定，且有业务发生，则不允许修改和删除。.1.2 物料清单（BOM）零级一级二级AB1E3F2D2H2F1I1C3G1E1q物料清单 物料清单(BOMBill Of Materials)是描述产品结构的文件。表明了最终产品与分装件、组件、零件、原材料
5、的结构关系及用量.1.2 物料清单（BOM）q虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB.1.2 物料清单（BOM）q虚拟件 其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。甚至也可以查询到它的库存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。.2作用：简化产品的结构的管理。2子件B、C的BOM文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的存储空间也会增加。而采用右图的定义
6、方式，无须重复加入子件D、E与F物料，从而达到简化BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加明显。2另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件以上的所有父项。1.2 物料清单（BOM）.1.2 物料清单（BOM）nERP系统BOM的表现形式q物料清单的种类（p34-35）：普通物料清单 最常用和常见的，主要由产品的实际结构组成，包括单位代码、母件代码、物料清单序号、物品代码、缺省工作中心等。计划物料清单 只用于产品预测，尤其是不同的产品组合而成的产品。字段包括自件消耗量、子件构成百分比等等。模块化物料清单 对通用型
7、的产品组件进行模块化处理。成本物料清单 建立和说明每种产品的成本构成，如物料的材料费、人工费、间接费用（制造费）、是物料的标准成本。.1.2 物料清单（BOM）q物料清单的输出形式（p36)缩排式顺汇总式单层反查式多层反查式汇总反查式矩阵式.1.2 物料清单（BOM）2物料清单的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工.1.2 物料清单（BOM）q物料清单的作用生成MRP的基本信息，联系MPS与MRP的桥梁物品工艺路线可以根据BOM来生成产品总工艺路线在JIT中，反冲物料必不可少，且要求100%准确。为采购外协提供依据为生产线配料提供依据成本数据根据物料清单计算提
8、供制定销售价格的依据MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工.1.2 物料清单（BOM）n思考：设计BOM与制造BOMCAD中的BOM 与 制造BOM零级一级二级AB13E2FD22HFIC3GE.1.2 物料清单（BOM）q制造物料清单与设计物料清单的区别作用不同（生产销售、计划的基础-纯粹技术文件）组成不尽相同制造BOM反应物料加工顺序，设计BOM则不能全部反映。制造物料清单包含更多的信息。.1.2 物料清单（BOM）CAD/CAM系统基于CORBA的PDM系统ERP系统设计BOM文件制造BOM产品结构图2 CAX与MRPII/ERP的集成方案.1.2 物料清单（
9、BOM）q物料清单不准确的后果交货期得不到保证，客户服务水平低增加库存，积压资金。生产率低成本增加各部门协调困难q检测方法：现场审查办公室审查产品拆零非计划的出入库.1.2 物料清单（BOM）n工程管理n基础设置：计划员输入、采购员输入、销售员输入、优选库位表n业务：产品资料的建立与修改、产品资料的删除n查询与报表：货号清单查询、多层BOM查询、单层BOM查询、货号使用点查询、优选库位查询。n软件演示.qERP系统实施中编制物料清单应注意的问题应努力达到100%准确灵活性和包容性必须有相应的加密要求，操作权限要细致到对字段控制。1.2 物料清单（BOM）.1.3 工作中心n什么是工作中心？.1
10、.3 工作中心q工作中心（Working Center,简称WC）生产或能力加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心。也即：一个工作中心可以是一台设备、一组功能相同的设备、一条自动生产线、一个班组、一块装配面积或某中生产单一产品的封闭车间，对于外协工序，对应的工作中心则应是一个协作单位代号。在这种情况下大大简化了管理流程。.1.3 工作中心车床1车床2车床3毛坯工作中心1（车床组）完工品工作中心2 工作中心n(装配）某产品工艺过程
11、.1.3 工作中心q关键工作中心 瓶颈工序-运行粗能力计划计算的对象特点：经常加班，满负荷工作操作技术要求高使用专用设备，且设备昂贵受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和场地q关键或瓶颈资源决定产量-约束理论（TOC）.1.3 工作中心q工作中心的数据基本数据：基本数据：工作中心代码、工作中心名称、工作中心说明、替换工作中心、车间代码、人员每天班次、每办小时数、工作中心每班平均人数、设备数、及是否关键工作中心等。.1.3 工作中心q工作中心的数据工作中心能力数据工作中心能力数据：每日可提供的工时、机台时或可加工完工的产品数量。其数据由历史统计数据分析得到。工作中心能力工作中心能力=每日班次每日
12、班次x每班工作时数每班工作时数x效率效率x利用率利用率 效率效率=完成的标准定额小时数完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数实际直接工作小时数 利用率利用率=实际直接工作小时数实际直接工作小时数/计划工作小时数计划工作小时数.1.3 工作中心车床1车床2车床3毛坯车床组工作中心完工品车床1车床2车床3毛坯车床组工作中心完工品1.并行（分散）作业-能力24小时2.流水作业-能力8小时.工作中心成本数据工作中心成本数据（元（元/工时、元工时、元/台时）台时）每小时发生的费用：工作中心发生的费用：人员工资、直接能源、辅助材料、设备维修费和资产折旧费。1.3 工作中心工作中心直接费率工作中心直接费率
13、=工作中心日所发生的费用工作中心日所发生的费用/工作中心日工作中心日 工作时数工作时数工作中心间接费用率工作中心间接费用率=分摊系数分摊系数x车间发生的间接费用车间发生的间接费用/工工 作中心日工作时数（或按费率百分比来计算）作中心日工作时数（或按费率百分比来计算）.1.3 工作中心n工作中心文件的字段 单位代码、工作中心代码、工作中心名称、工作中心简称、工作中心说明、替换工作中心、车间代码、人员每天班次、每班小时数、工作中心每班平均人数、设备数、利用率、超额系数、日标准能力、核算标志、投入允许误差、标准工时率、优先级算法、初始队列、班次标志、班组标志、设备标志人员标志以及是否关键工作中心等。
14、示例.1.3 工作中心n工作中心的作用MRP与CRP运算的基本单元：平衡任务负荷与生产能力的基本单元，运行CRP时以工作中心为计算单元，分析CRP执行情况也是以工作中心为单元；定义物料工艺路线的依据：车间作业安排的基本单元：作为车间作业分配任务和编制详细进度的基本单元，派工单是按照每个工作中心来说明任务的优先顺序的；完工信息与成本信息信息的数据采集点：作为计算加工成本的基本单元，计算零件加工成本，是以工作中心数据记录中的单位时间费率（元/工时或元/台时）。.q工作中心的作用MRP与CRP运算的基本单元定义物料工艺路线的依据车间作业安排的基本单元完工信息与成本信息信息的数据采集点1.3 工作中心
15、.1.3 工作中心nERP工作中心定义中应注意的问题(P88)确保工作中心的划分与管理与本企业所需控制程度及计划能力相适应。对可能成瓶颈工序的工作中心单独标志对多个工序在一个固定地点工作的，要慎重研究工作中心的划分。同一型号机床新旧程度不同影响工作效率时，应有所区别，不能划为一个工作中心。对外协工序，要区别作为一个工作中心处理，并建立相应记录。采用成组技术，若干机床组成一个成组单元，有利于简化工作中心划分。工作中心数据尽量减少变更。.1.4 提前期与计划展望期q提前期与计划展望期 提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成（可以
16、投入生产）；采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间；生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间；.1.4 提前期与计划展望期装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和。q计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也即为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。.1.4 提前期与计划展望期n生产加工提前期的构成排队时间：一批零件在工作中心前等待上机器的时间
17、准备时间：熟悉图纸及技术条件，准备工具及调整的时间。加工时间：工作中心加工或装配的时间。每批零件加工时间=零件数量*单个零件加工时间。等待时间：加工完成后等待运送下道工序或存储时库位的时间。传送时间：工序或库位之间的运输时间。缓冲期或保险期=排队时间+等待时间+传送时间.1.4 提前期与计划展望期q提前期的设置：在物品代码中维护 采购件：采购提前期 制造件：加工提前期 累计提前期：由系统自动逐层滚动累加生成.1.4 提前期与计划展望期q计划展望期 是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，也即为计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后），又是最下一个计划的时间范围。计划展望期应大于产品总提前
18、期，许多企业以月、季度为计划展望期的时间跨度。.1.5 工艺路线q工艺路线（Routing）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。.1.5 工艺路线q字段内容（P45表3.7)物品代码、工序号、工序状态、工序说明、工种代码、工作中心代码、准备时间单位、准备时间、标准准备时间、加工时间单位、加工时间、标准加工时间、搬运时间、等待时间、占工作中心时间、使用工装、最小传输量、替换工作中心、外协标志、标准外协费、工序检验等等。.1.5 工艺路线n物料代码 80021-定位栓
19、操作部门工作中心描述准备时间（小时）每件加工时间（小时）10081下料0.50.01020322粗车1.50.03030323精车3.30.04840111检验.1.5 工艺路线q工艺路线的作用提供CRP数据，用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的能力-工时定额等用于计算BOM的有关物料提前期，算出最长累计提前期，用于同用户洽谈交货期限-网络计划提供计算加工成本的标准工时定额数据用于下达车间作业计划根据工艺文件、BOM及生产车间、生产线完工情况，生成在各个工序的加工进度的整体情况，以及对在制品的生产过程进行跟踪和监控。q工艺路线的制订（P88）.1.5 工艺路线nERP系统工艺路线的制
20、定可以根据传统的工艺卡片来制定，但有很多本身的特点。根据工艺卡片确定工序顺序和名称、工作中心、工时定额等考虑分散和流水作业每道工序对应一加工中心，也可多道工序对应一加工中心考虑可替代工艺路线，考虑非生产加工工序，如运输等。外协加工必须在工艺路线文件中体现。.1.5 工艺路线qERP实施中应注意的问题工艺路线应98%以上准确在MRP试点前，检查并校正占有80%活动的20%的工艺路线当MRP逐渐投入运行时，使用计划下达定单提前几周指明哪条工艺路线必须检查和校正。在编制能力计划和派工单的早期，应确保在最近将用的工艺路线是正确的。.q也称为工厂日历，包含各生产车间和相关部门的工作日历，日历中表明生产日
21、期、休息日期和设备检修日期，这样在MRP和MPS的运算时可避开休息日期。q工作日历的字段包括：车间代码、工作中心代码、日期、年度、日期状态（工作、休息、停工）、社会星期、工厂部门星期、年有效工作天数等。1.6 工作日历.1.基础数据n基本数据对于ERP实施非常重要，基础数据的错误会导致整个系统实效！n基础数据装入的顺序：物料代码物料清单工作中心工艺路线-其他。采取如下几个重要步骤：定义关键的基础元素，如物料代码、BOM、工艺路线、工作中心、定货策略、项目类型等；数据装入之前，将计算机的信息需求和信息使用者的需求进行核对，使每个人知道什么信息是可用的、报告是什么样子。定义要装入的全部信息和信息来
22、源，有些信息不可缺省，有些可选择。指定恰当的人将数据装入计算机，并进行审核有些数据不是常数，要定期变化，其变化情况必须在计算机系统中得到反映，并定期检查，必要时修改这些数据。有效的培训！.思考题s什么是物料编码？什么是BOM？s制造BOM与设计BOM有何异同？s请举一个BOM的例子。s什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人员？s什么是提前期？为什么要设置提前期（您可以读完本书后回答）？s工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构成例子。s工作日历与社会日历有何不同.二、主要功能及模块介绍n二、主要模块原理及功能介绍销售管理主生产计划物料需求计划能力需求计划采购管理库存管理车间管理财务管理成
23、本管理供应链管理客户关系管理.某企业组织结构图.SD（销售与分发模块）；MM（物料管理模块）；PP（生产计划模块）；FI（财务会计模块）；PM（工厂维护模块）；PA（人事管理模块）；QM（质量管理模块）.会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款销售管理主生产计划物料需求计划能力需求计划采购管理库存管理车间管理财务管理成本管理供应链管理客户关系管理.2.1 销售管理2销售部门的主要职能：销售部门的主要
24、职能：为客户及最终用户提供产品及服务；实现资金转化并获取利润、为企业提供生存与发展的动力源泉。2产品结构、销售形式产品结构、销售形式-生产类型2生产类型的划分生产类型的划分按产品使用性能：通用生产、专用生产按生产工艺特点：流程型、加工组装型按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产按产品需求特性：订货生产、备货生产.2.1 销售管理2不同销售环境的不同生产类型会有不同的生产计划对象、生产计划控制方法与管理控制方法。现货生产（现货生产（Make To Stock-MTSMake To Stock-MTS）备货生产，未为收到市场定单的情况下进行计划并组织生产。订货生产（订货生产（Mak
25、e To Order-MTOMake To Order-MTO）定单生产，按照客户的定单、销售合同来组织安排生产。订货组装（订货组装（Assemble To Order-ATOAssemble To Order-ATO）装配生产，根据现有库存的组件按客户定单的要求有选择地组装。工程生产（工程生产（Engineer To Order-ETOEngineer To Order-ETO 专项生产：接到客户定单后，按要求进行专门设计、生产。.2.1 销售管理2销售管理的主要业务支持发货单提货单发货订单入库生 产部门仓 库部门销售部门客户财 务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质 量部门技 术部门销售
26、分析决 策部门付款计划信息支持发票.2.1 销售管理n销售管理的主要业务：制定销售计划和产品报价开拓市场，制定合理的价格政策，建立长期稳定销售渠道。编制销售计划制定销售定单，考察并确认销售定单。将销售定单信息传给生产计划人员。按销售定单交货期组织货源、下达提货单，并组织发货，将发货情况转给财务部门。开出销售发票向客户催收销售货款，并将发票转财务部门记帐。对客户提供各种相关服务包括售前、售中、售后。进行销售与市场分析。相关问卷（用友）.2.1 销售管理 销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲.2.1 销售管理n
27、必要性：在人工方式进行销售管理时，当销售产品的种类及客户数量繁多时，相关文件的业务信息的记录、更新等将会变得非常烦琐，而且容易出错或延误时效，从而导致管理者对于客户定单的出货进度难以控制，或者在做相关决策时，不能及时或根本无法获得相关的参考信息。nERP销售管理提供的销售预测、销售计划和销售合同（定单）是主生产计划的主要来源。n销售管理子系统帮助企业的销售人员完成客户档案及信息管理、产品销售价格管理、销售定单（合同）管理、销售提货、服务管理及发票管理等一系列销售事物。.2.1 销售管理应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入 销售的产品从成
28、品库中出发，销售成本及利润由成本会计核算，销售产品的应收帐款由应收帐管理结算，销售定单（合同）为生产提供了各类产品的计划数据。销售管理子系统与其他子系统的关系销售管理子系统与其他子系统的关系.2.1 销售管理n某企业销售管理存在的问题调研现状管理需求有年度、月度、季度预测，准确性欠佳销售部门提出需求方案，提高预测准确性评审表数据多来于定单，部分来于预测，时久会出现混乱销售部门提出需求和方案（如生产预约量等）成品库存由销售部门控制，考核企划部相关部门提出需求和解决方案，有效控制库存插单时，任务调整靠相互协调，认为因素多，工作量大，缺乏科学性销售部门提供准确定单相关信息，紧迫性、重要级、信用度定单
29、取消等变更情况频繁合理安排计划投产时间，避免定单取消的影响。.2.1 销售管理n输入第一笔需求销售管理n基础设置：客户资料输入、销售员输入、销售产品表输入。n过程：预测的建立与修改、客户定单的建立与修改n查询与报表：预测查询按品号、CO查询按单号、CO查询按品号、CO送货查询按CO单号n软件演示.案例及分析n海尔发展的三个阶段：1984-1991：名牌战略阶段，在这一阶段，海尔专心致志只做冰箱一个品牌，打下了坚实的质量管理基础，创立了中国家电名牌的市场地位。1991-1998：多元化战略阶段，按照“东方亮了再亮西方”的原则，在做好一个冰箱的基础上扩展到整个白色家电领域，集聚规模是实力。1998
30、-：从海尔的国际化到国际化的海尔。三个三分之一。.案例及分析n海尔的国内销售业务信息化与CRM 海尔商流分销管理系统面向经销商的客户关系管理面向最终消费者的客户关系管理-CALLCENTER海尔的售后服务信息化-面向服务网点的客户关系管理.案例及分析海尔商流分销管理系统定单系统：以定单信息流为中心，获取客户定单，进行定单审核形成和定单生成的系统平台，该系统与ERP系统实现自动接口，实现前台获取定单、后台物料采购、生产制造和物流配送信息同步，真正实现按单生产和按单配送，大大提高了对用户的反应速度。日清系统：综合报表、查询和决策系统。方便销售事业部对各商业单位、产品种类、产品型号的销售指标和对网络
31、开发等情况的查询。库存系统：.客户客户定单提报定单预测月度定单提交调整定单提交代理定单提交定单审核工贸公司定单审核产品部定单审核商流定单生成商流定单审核工厂定单执行考核按照MRPII逻辑进行排产工贸公司开票发货工贸市场经理定单执行率考核工贸商流生产客户对定单全过程进行监控：定单的提报、配松定单、生产定单、SAP定单、入库、发货、到货、销售工贸对所属的定单全过程进行监控：定单的提报、配松定单、生产定单、SAP定单、入库、发货、到货、销售商流对各工贸的客户定单全过程进行监控；定单的提报、配松定单、生产定单、SAP定单、入库、发货、到货、销售仓库定单系统.案例及分析n日清系统计划查询 可以查询各销售
32、事业部所属各工贸公司所选月度的月销售计划的指标计划考核销售计划完成情况考核表 通过该项统计可以查询销售事业部所属各工贸公司分产品线的销售指标完成和累计完成情况以及日销售指标和累计销售指标的排名情况。销售指标日清表 可以查询销售事业部所属各工贸公司销售指标的日完成和累计完成情况，选择产品类型可缩小查询范围。销售指标区间统计 可以查询销售事业部选定时间段内的各工贸工资各营销指标完成情况.序号工贸公司日收入计划（万）日收入实际（万）累计收入计划（万）累计收入实际（万）完成率（%）日回款计划（万）日回款实际（万）累计回款计划（万）累计回款实际（万）完成率（%）日发货计划日发货实际累计发货计划1青岛22
33、6195316323797526427370027987615671202219322济南2502473498249671294122411230627415421526215923济宁1247517411368791461082037170684796455111434烟台8731122484769103441437871616093068526查询日期：2001/02/14 查询产品：所有产品销售指标日清表案例及分析.案例及分析面向经销商的客户关系管理CRM流程循环：确认客户信息区分客户与客户交流响应客户定单执行客户定单客户满意 海尔CRM的特点：前台一张“网”网住客户需求后台一条“系统链
34、”快速响应客户需求围绕一个中心以定单信息流为中心，实现与客户的端对端、零距离管理面向两类客户会员客户和自己的业务管理人员。前者下定单，反馈需求，查询业务信息；后者跟踪定单业务信息和网上信息的下达和查询。.确认客户收信息区分客户与客户交流响应客户定单执行客户定单客户满意CRM案例及分析.案例及分析面向最终消费者的客户关系管理-CALLCENTER“只要您一个电话，剩下的事就由海尔来做”-三个“24”第一个“24”为接收电话后服务人员24小时内上门服务；第二个“24”为服务结果24小时内全部反馈信息系统；第三个“24”为反馈后电话中心按“一票到底”的原则24小时内回访客户。售前前、售中、售后服务
35、信息咨询、产品导购、使用指导、服务登记、电话订购、电话销售、电话回访、电话提醒、用户调查。电话中心的增值应用 海尔在全国拥有34个电话中心、600多名咨询员、230个座席。形成了一个覆盖海尔集客户服务中心、各本部客户服务事业部和全国各地服务中心的管理信息系统，为电话客户服务、售后服务管理、领导决策提供了服务。.案例及分析海尔的售后服务信息化-面向服务网点的客户关系管理Haiser CSS系统电子派工系统售后服务CRM系统.思考题？你最熟悉的企业类型是什么？s请概要描述一下销售管理的主要业务。s想一想，销售管理与其他业务管理的关系。s销售管理处于什么样的计划层次？s概要描述一下，销售管理子系统的
36、业务处理流程。s海尔销售管理系统的特点是什么？.2.2主生产计划制造业涉及的有关物料计划包括：综合计划：销售计划与生产规划计划的综合考虑，称为生产大纲，是企业在较长时间内对需求与资源平衡做的概括性设想预测未来时间企业产出内容、产出量、劳动力水平等。主生产计划：（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。物料需求计划：对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和采购件。宏观微观执行.会计科目
37、成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总 账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款.2.2 主生产计划n产品A的主生产计划空调类别1月2月3月其他各月1匹单冷分体式2万2万2.5万1匹单冷分体式2.5万2.5万2.5万5匹冷柜2.5万2.5万2.5万总工时2.5万2.5万2.5万n2000年度空调生产大纲周期（周）12345678产品A1010101010101010.2.2 主生产计划A计划定单下达1010101010101010项目C周期123
38、45678毛需求1515151515151515已分配量00000000计划收到30现有库存(30)150150-15-30-45-60净需求000015151515计划定单入库3030计划定单下达3030每一个A需要个C，并包含独立需求。项目C的物料需求计划.2.2 主生产计划主生产计划-主生产计划：关于“将要生产什么”的描述。是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。也是销售部门的工具，输出了将要为用户生产什么。一份有效的主生产计划包含了企业为了迅速、准确地处理客户问题所需要的最重要信息，是做好客户服务工作的最好的工具。为什么要制订主生产计划？生产规划按产品族来计划生产率，主生产计划将产
39、品族信息分解为产品信息；MRP是追踪需求，因此需要将需求分解和平衡。主生产计划的对象-每一种产品的“最终项目”在面向库存生产的环境下，指产品、备品、备件等独立需求项目。在面向定单生产的情况下，如为标准设计或专用设计，则为产品；如产品是一个系列，则为基本组件或通用件。.2.2 主生产计划企业主生产计划存在的问题：n在企业高层领导会议上，对于所讨论的产品和生产线没有一个人能掌握必要和足够的信息和数据。-n库房管理人员手中的数据是上周六的，而今天已经是四了，而且，他们不知道这几天发生的变化。-n采购人员按月制订采购计划，但他们不知道本月有多少物料已收到或已从供应商那里发出，或供应商将发出而在本月收到
40、，采购部门需要生产部门向他们提供准确的需求信息，以便向供应商发放采购定单。-n销售预测按季度进行，但和实际的销售额差别很大。-n所接到的客户定单要在几天之后才能录入到系统中。-生产部门按周安排生产计划，已经有几个产品的生产计划过期，但尚未调整。-.2.2 主生产计划n人们认为有许多产品放在成品库中，但许多客户却不能按时的得到发货，缺乏成品库存的分配系统，意味着同一批货常被卖给多个客户。-n企业最大的客户要求从今天开始在1周内向他们发运某种产品300件，企业已做出承诺，答应按时发货，但没有人能保证能做到。-n财务部门要求销售、库存和生产部门提供关于未来半年的详细计划，以便确定企业能否满足今年的财
41、务计划。-n每个人都有自己的一套数据为自己的工作辩护，而抱怨别的部门，甚至抱怨供应商和客户。-n.物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据.2.2 主生产计划n主生产计划-Master Production Schedule（MPS）n主生产计划来源-客户定单、预测、备品备件、厂际间需求、客户选择件及附加件、计划维修件n主生产计划的确定-伴随粗能力计划的进行，也就是对关键资源进行平衡。n粗能力计划的对象虽然是最终完成品，但都必须对
42、下层物品用到的关键资源和工作中心进行确定与平衡。.粗能力计划的计算2粗能力计划的计算（p54-57）（1）建立关键工作中心的资源清单。关键工作中心需求负荷总能力能力超/欠负荷率编码名称资源代码及名称资源单位WCZ001波峰焊Z01+波峰焊设备小时15001350-150111%WCZ002IC焊接Z02+IC焊接设备小时1200120020083%WCZ003高压测试Z02+高压测试仪器小时1200120020083%WCZ004绝缘电阻测试绝缘电阻测试小时125012505096%资源清单 时段：2000/1/01 至 2000/1/30.粗能力计划的计算2粗能力计划的计算（p98-101）
43、（2）进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段时间顺序铁 锤锤 把锤 头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间.粗能力计划的计算n用表格与图形表示计算结果（P98）时段需求负荷现有能力能力超/欠负荷率19080-10112%26080+2075%37080+1087%工作中心能力计划工作中心编码 G001 工作中心名称：1号车床车间编码：C01 车间名称：机械加工车间核算方式：设备 日能力：16资源代码：Z01 资源名称：台时计算日期：2000/01/1.2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同
44、时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。粗能力计划的计算.能力计算n生产能力与负荷平衡包括：生产能力计算、生产负荷计算、生产能力生产能力与负荷平衡包括：生产能力计算、生产负荷计算、生产能力与生产负荷平衡及做出能力平衡计划。与生产负荷平衡及做出能力平衡计划。（1 1）生产能力的计算：生产能力的计算：生产能力是指在一定时期内直接参与生产过程中的固定资产在一定生产能力是指在一定时期内直接参与生产过程中的固定资产在一定的组织技术条件下，可能生产一定种类和一定质量产品的最高数量或的组织技术条件下，可能生产一定种类和一定质量产品的最高数量
45、或者可能加工处理一定原材料的最大数量的能力。者可能加工处理一定原材料的最大数量的能力。设备能力设备能力=设备数量设备数量设备有效工作时间设备有效工作时间设备利用率设备利用率=设备数量设备数量设备有效工作时间设备有效工作时间/单位产品台时定额单位产品台时定额 人员能力人员能力=人员数量人员数量有效工作时间有效工作时间工时利用率工时利用率=人员数量人员数量有效有效工作时间工作时间/单位产品台时定额单位产品台时定额 其中有效工作时间其中有效工作时间=每班工时每班工时每工作日开班数每工作日开班数每周工作日数每周工作日数 设备（工时）利用率设备（工时）利用率=利用率利用率效率效率.能力计算（2 2）生产
46、负荷计算生产负荷计算 在制造工业中，设备或人员所能承担生产任务，即完成生产计划所需在制造工业中，设备或人员所能承担生产任务，即完成生产计划所需要的实际工作能力就是生产负荷。要的实际工作能力就是生产负荷。计划负荷人员能力计划负荷人员能力=计划产量计划产量单位产品标准工时定额单位产品标准工时定额 计划负荷需设备能力计划负荷需设备能力=计划产量计划产量单位产品台时定额单位产品台时定额（3 3）生产能力与生产负荷平衡生产能力与生产负荷平衡 生产能力生产能力-生产负荷生产负荷=负数（能力不足）负数（能力不足）生产能力生产能力-生产负荷生产负荷=正数（能力多余）正数（能力多余）生产能力生产能力-生产负荷生
47、产负荷=零（能力匹配）零（能力匹配）生产能力不足表明超负荷，而生产能力多余则表示有空闲，找出生生产能力不足表明超负荷，而生产能力多余则表示有空闲，找出生产能力与生产负荷之间的关系，目的是发现能力的余缺，采取消除薄产能力与生产负荷之间的关系，目的是发现能力的余缺，采取消除薄弱环节，利用多余能力的措施，提高负荷的均衡性。弱环节，利用多余能力的措施，提高负荷的均衡性。.粗能力计划的计算n能力不满足时采用的方法：改变负荷：重新制定计划、延长交货期、取消客户定单，减少定单数量；改变能力：更改加工路线、加班加点、组织外协、增加人员和机器。必要时向上级报告，协调有关部门的工作。.2.2 主生产计划理论2相关
48、基本概念2时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。2可以为月、季、年等.2.2 主生产计划理论2时区(Time Zone)与时界（Time Fence）2某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时区1总装提前期总提前期 或 计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划
49、确认时界某时刻产品从加工开始到装配完工产品累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度超过时区2以外的时间跨度.2.2 主生产计划理论2某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台 40台 15台台 35台台 时间顺序总提前期 或 计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻.2.2 主生产计划理论2 时区、时界对计划的影响2时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配
50、已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。2时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。.2.2 主生产计划理论2时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。.2.2 主生产计划理论2主计划制订流程来源：销售计划（合同、预测、综合计划）计算不断进行粗能力平衡输出：主生产计划，作为物料需求计划的输入RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES.2MPS计算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净
