1、1管理者必备的八大能力2管理者必备的八大能力框架管理者绩效团队规划能力组织能力指挥能力控制能力沟通能力用人能力创新能力执行能力3第一章：管理者指挥能力第1章：管理者指挥能力第2章：管理者组织能力第3章：管理者规划能力第4章：管理者控制能力第5章：管理者用人能力第6章：管理者沟通能力第7章：管理者创新能力第8章：管理者执行能力管理者必备的八大能力4领导者领导威信从何而来1、来源于组织的附予2、来源于背景的暗示3、来源于掌握的资源4、来源于个人的德行5 管理者1.“管”:篪2.“理”:化璞为玉之法,知分理可相别异也法理:天下事,推其情至无憾而安,为善治,为法则分理:察之而几微必区以别之条理:得之分
2、有条不紊情理:以我之情,契人之情,无不得其平领导VS管理6领导指挥的行为艺术引导不是误导苏格拉底式的引导方法毛泽东的战略调动艺术7第二章：管理者组织能力第1章：管理者指挥能力第2章：管理者组织能力第3章：管理者规划能力第4章：管理者控制能力第5章：管理者用人能力第6章：管理者沟通能力第7章：管理者创新能力第8章：管理者执行能力管理者必备的八大能力8 群体与团队的差别组织名称水浒三国红楼西游管理者宋 江刘 备贾 母唐 僧组织关系结盟关系君臣关系利益关系师徒关系组织形成逼上梁山桃园结义趋利附庸知恩图报组织特征精英团队兄弟团队家族团队任务团队组织结局招安受降后继无人树倒狲散功成名就团队的特点：A共同
3、的价值观和愿景 B共同一致的目标 C强烈的归属感 D充分互动和良好的沟通 E彼此协作，取长补短什么是团队的基础？9卓越团队的9大要素荷兰修改公司法的启示1.需要具有专业实力的核心成员2.需要具有解决问题和决策技能的关键成员3.需要有善于聆听反馈解决冲突及其他人际关系技能的成员4.合理的组织规模和人员素质、专业结构,以保证互补5.资源和培训支持,以提高团队的整体能力6.建立彼此的信任和理解,以增强凝聚力7.有效的组织控制和必要的责任分配与授权8.具有吸引力的激励机制和奖罚体系9.明确的共同目标,以增强成员的归属感10第三章：管理者规划能力第1章：管理者指挥能力第2章：管理者组织能力第3章：管理者
4、规划能力第4章：管理者控制能力第5章：管理者用人能力第6章：管理者沟通能力第7章：管理者创新能力第8章：管理者执行能力管理者必备的八大能力1111|毛泽为什么打锦州：整体比局部更关键 规划与庙算：系统性：以点看面 全面性：以近看远 针对性：以篇看全 规划：领导者的战略思维12一、客户需求分析客户与利益主体需求客户与利益主体需求1)1)内部客户需求内部客户需求2)2)外部客户需求外部客户需求3)3)产品使用者需求产品使用者需求4)4)实施组织的需求实施组织的需求5)5)团队成员自我需求团队成员自我需求6)6)其他相关利益主体需求其他相关利益主体需求客户需求分为明示和隐含需求两大部分客户需求分为明
5、示和隐含需求两大部分13 二、自我评估：能力要素分析重要重要程度程度技术技术人才人才资金资金管理管理执行执行服务服务沟通沟通领导领导品质品质协作协作培训培训流程流程控制控制总分总分技术技术=120=1200=1=1000210人才人才01000000121027资金资金221222222222225管理管理。执行执行。服务服务。沟通沟通。领导领导。品质品质。协作协作。培训培训。流程流程。控制控制。集中讨论对矩阵中每一要素打分，两两对应比较。如果 A比B重要2分，A和B同样重要1分，A没有B重要0分。所有格子内完成后，横向加总，以此进行权重分析；权重分数低的因素就是团队的关键成功因素的控制方向。
6、14三、标准化：流程规范流程规划BPR范围:1.过程分析2.工作标准3.动作研究4.时间研究5.价值研究6.动线布置7.流程设计等流程文件格式1、流程标题2、流程主旨3、主导部门4、涉及部门5、权责权限6、流程说明7、规定要求8、流程数据9、使用表单10、文件会办11、编制审批12、生效日期15四、PDCA：改进与提升 1.考核：建立可靠的计划和考核体系 2.共识：取得共识，激发员工责任感和合作精神 3参与：尽量让每一位同事参与计划制定过程 4认可：获得每个业务相关人员正式的认可 5坚持：持续、沟通和清晰PDCAPDCAPDCA16第四章：管理者控制能力第1章：管理者指挥能力第2章：管理者组织
7、能力第3章：管理者规划能力第4章：管理者控制能力第5章：管理者用人能力第6章：管理者沟通能力第7章：管理者创新能力第8章：管理者执行能力管理者必备的八大能力17管理控制的五种途径过程控制（行为流程）源头控制（思想控制）结果控制（改进提升）彼此监督（基层控制）审计稽查（预防措施）下属不会做你希望他做的事，他只做被你检查的事。18 每年有近10万佛教徒前往西藏苦修；每年去麦加朝圣的有300万人 全球有18亿个基督徒,15亿名伊斯兰信众,6亿人信仰佛教 是什么让大家对宗教如此狂热？一、控制思想19 控制情绪：氛围与情绪管理控制的原理:组织EQ1.组织的社交能力2.组织的人际关系3.组织的自我感觉4.
8、组织的自我控制思想控制原则1.统一价值观2.统一认知3.控制关键人物20二、控制基层，党指挥枪组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！滇军如何被共军改造的？滇军如何被共军改造的？1927年9月9日，秋收起义后，红军等级明显，集体逃跑、官兵对立、纪律涣散1927年9月29日，江西永新县三湾村“泰和祥”前委扩大会：A、精减机构：由一个师改为一个团 B、党指挥枪：支部建在连队上 C、士兵委员会。-1927年9月29日，中国共产党”三湾改编”21三、控制行为：流程管控过程和结果失控未设计控制计划:源头未控制未落实过程检查:过程未控制未规划工作稽核:结果未控制输入结果过程22四、控制结果和处理
9、问题结果结果（问题表象）（问题表象）过程过程XY问题真因问题真因23第五章：管理者用人能力第1章：管理者指挥能力第2章：管理者组织能力第3章：管理者规划能力第4章：管理者控制能力第5章：管理者用人能力第6章：管理者沟通能力第7章：管理者创新能力第8章：管理者执行能力管理者必备的八大能力24识人误区1.马屁迷局2.类聚迷局3.人情迷局辨才：选择大于培养25用人：上君之策刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已：三国形成的根源，在于用人的结果领导可以做错事，千万不能用错人 累死的都是聪明人1、事必躬亲，事无巨细2、排除异已，不纳良言3、任人为亲，功亏一篑4、五丈原上，积劳成疾26育人：让下属“横
10、行”每个人的本性中始终在重复着一个的主题：每个人的本性中始终在重复着一个的主题：自我保护、逃避责任自我保护、逃避责任谁是寄居蟹的保护壳谁是寄居蟹的保护壳27第六章：管理者沟通能力第1章：管理者指挥能力第2章：管理者组织能力第3章：管理者规划能力第4章：管理者控制能力第5章：管理者用人能力第6章：管理者沟通能力第7章：管理者创新能力第8章：管理者执行能力管理者必备的八大能力28团队沟通与工作协调沟通法则黄金法则:真诚白金法则:尊重 29组织冲突管理冲突的程度组织业绩水平生命力最强自我检讨不断变革冷漠迟钝等待决定守旧呆板混乱无秩序不合作组织里的三种文化形式30第七章：管理者创新能力第1章：管理者指
11、挥能力第2章：管理者组织能力第3章：管理者规划能力第4章：管理者控制能力第5章：管理者用人能力第6章：管理者沟通能力第7章：管理者创新能力第8章：管理者执行能力管理者必备的八大能力31创新法则：逆向思维创新法则：逆向思维3.3.扩大法则扩大法则1.组合法则组合法则2.减除法则减除法则4.4.缩小法则缩小法则 32 形式转移:功能移转:目标移转：视角移转：创新法则：创新法则：5.移转法则移转法则 33管理创新：提案改善管理创新的方向新产品（或服务）创新;新技术或新方法创新;新市场（或营销）创新;新供应渠道或途径创新（或流程创新;新的组织模式创新(或管理的创新).34第八章：管理者执行能力第1章：
12、管理者指挥能力第2章：管理者组织能力第3章：管理者规划能力第4章：管理者控制能力第5章：管理者用人能力第6章：管理者沟通能力第7章：管理者创新能力第8章：管理者执行能力管理者必备的八大能力35执行力是如何丧失的？36执行力管控系统的八大要素不依赖于人的执行力管控模型企业执行文化的核心元素1、统一执行力的思想认识2、激励“我愿意”的执行主动3、明确“可实现”的执行目标4、建立执行目标的达成标准5、提供“怎么做”的执行方法6、“效率最大化”的执行流程7、“做与不做不一样”的考评机制8、“有效监督”的组织执行控制执行力文化内涵1思想5方法3目标7考评 6流程4标准8控制2激励37影响执行力的原因之一
13、：文化信 建立团队价值体系：毛泽东和邓小平所倡导的不同价值取向愿 引导团队价值取向：刘胡兰、张思德、雷锋和年广久、个体户行 鼓励成员采取行动：制度、纪律、行为38有好制度才会有好执行力 -案例:1744年的澳洲移民法制度下的三大群体 1、利益正相关 2、利益负相关 3、利益不相关影响执行力的原因之二：制度39影响执行力的因素三：流程效率1取消所有不必要的工作环节和内容2合并相类似的工作 3工作程序的合理重排 4简化必须的工作环节5.重新设计并固化新流程 流程优化1、先固化2、再优化3、再固化40 绩效管理不是结果管理中国式绩效管理：淮南为桔，淮北为枳中国式绩效管理：淮南为桔，淮北为枳41陈竹友：一个有使命感的讲师 为王者铸剑 与智者同行一个铸剑的欧冶子：一个铸剑的欧冶子：在漆黑的山洞里，面对炙热的炉火和无尽的孤独，用10年的时间锤炼中国企业家的干将和莫邪，播种思想、谋划战略，铸造中国企业家的霸主伟业；一个善泳的乐水者：一个善泳的乐水者：在群雄竞起的中国企业界，试图做当代的苏秦、企业的韩非子，效孔子的入世和庄子的逍遥，用10年的时间在战略家与谋略家之间奔走游弋，凝聚智慧、动静仁智，与管理精英共享价值。
