1、项目管理项目管理2内容内容 项目管理概念 项目过程3项目管理概念项目管理概念什么是项目？什么是项目？项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾有过的工作，所以是独特的。4项目管理概念项目管理概念什么是项目管理？什么是项目管理？项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标的过程。5项目管理概念项目
2、管理概念 项目管理的目标是什么？项目管理的目标是什么？最大程度的满足客户的需要。即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目 成本成本(Cost,Budget)进度进度(Time,Schedule)范围范围（Scope）质量（Quality)风风险险在预算内，按时提交满足要求的产品或服务在预算内，按时提交满足要求的产品或服务软件项目形态不同，但成功的标准是相同的，而且都遵循项目管理的一般规律软件项目形态不同，但成功的标准是相同的，而且都遵循项目管理的一般规律6项目管理概念项目管理概念项目管理范围美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能
3、力：范围管理人力资源管理沟通管理 时间管理风险管理采购管理 费用管理质量管理综合管理整体管理价值管理7项目管理概念项目管理概念项目管理基本方法？计划控制项目计划：计划过程确定目标，作为管理和控制的基础。项目控制：控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。动态控制的原理：”计划/实施/反馈/调整“循环8项目管理概念项目管理概念收尾收尾启动启动计划计划实施实施监控监控项目管理的所有活动都可以分别归入这5类活动（参考PMBOK）5类项目管理活动划分适合项目整体生命周期，也适合每个工程阶段的每个迭代项目管理就是做好这5件事（每类活动都涉及对人、过程、技术、和产品等要素）项目管理规律9项目过程项目过程
4、收尾收尾启动启动计划计划实施实施监控监控解决普遍项目解决普遍项目5件事件事10软件项目四个重要纬度软件项目四个重要纬度人技术过程产品四个方面是软件项目成功的关键方面，需要项目经理全面掌控四个方面是动态变化的；项目失控的重要原因之一就是项目经理通常将他们不关注的纬度看成是固定的研究表明：不同开发人员之间的生产效率差距达10：1；整个项目团队的效率差异变化在（3-5）:1。人力因素带来的效益效益潜能是最大的11研发研发项目生命周期项目生命周期子项目与测试子项目与测试项目启动与关项目启动与关闭时间点闭时间点开发代表直接负责的研发开发代表直接负责的研发管理活动管理活动子项目管理活动子项目管理活动测试项
5、目管理活动测试项目管理活动12软件开发项目管理活动软件开发项目管理活动项目启动阶段启动执行监控阶段回顾项目关闭项目计划软件开发子项目，大规模逻辑开发子项目，其项目管理活动由子项目组长（PL，Project Leader)负责。管理活动分为：项目启动，项目计划，项目阶段启动，项目执行监控，项目阶段回顾，项目关闭。项目管理活动在研发管理流程中统一定义。接受任务；接受任务；组建团队；组建团队；建立环境。建立环境。分析估算；分析估算；制订计划；制订计划；开工会。开工会。明确阶段明确阶段任务与计任务与计划；启动划；启动阶段工作。阶段工作。计划执行；计划执行；团队建设；团队建设；项目监控；项目监控；风险管
6、理。风险管理。阶段交付；阶段交付；项目度量；项目度量；阶段回顾与阶段回顾与总结。总结。项目交付；项目交付；项目总结；项目总结；文档归档；文档归档；关闭报告。关闭报告。迭代开迭代开发采用发采用软件项目迭代计划软件项目迭代回顾分析分析StoryStory明确任务与明确任务与计划；启动计划；启动开发。开发。总结经验教训；总结经验教训；迭代回顾会议；迭代回顾会议；改进建议与计划。改进建议与计划。13软件测试项目管理活动软件测试项目管理活动测试项目启动测试项目阶段启动测试项目执行监控测试项目阶段回顾测试项目关闭测试项目计划测试项目包含：测试项目启动，测试项目计划，测试项目阶段启动，测试项目执行监控，测试
7、项目阶段回顾，测试项目关闭，共六个原子活动。测试项目管理流程，在研发管理流程中统一定义，在集成与验证流程中调用。接受任务；接受任务；组建团队；组建团队；建立环境。建立环境。分析估算；分析估算；制订计划；制订计划；开工会。开工会。明确阶段明确阶段任务与计任务与计划；启动划；启动阶段工作。阶段工作。计划执行；计划执行；团队建设；团队建设；项目监控；项目监控；风险管理。风险管理。项目度量；项目度量；阶段交付；阶段交付；阶段回顾与阶段回顾与总结。总结。项目交付；项目交付；项目总结；项目总结；文档归档；文档归档；关闭报告。关闭报告。14研发组织架构研发组织架构项目总监CPM质量保证人员QAPM配置管理员
8、CMO风险管理员RMO项目组成员 TM测试协调员TC度量协调员MC15软件软件项目启动关键点项目启动关键点收尾收尾启动启动计划计划实施实施监控监控评审评审SOW和和AR/DS启动关键点TOP3 明确项目范围 明确需求规格（AR）项目团队与客户对项目范围和分配需求达成共同理解SOW：工作任务书，Statements of WorkAR：分配需求，Allocated RequirementsDS：设计规格，16严格确保对需求的一致理解严格确保对需求的一致理解PL及项目组成员理解并评审SOW和AR，标识出不完整和遗漏的需求；TC、TDC在项目启动阶段充分参与SOW和AR的评审SE对项目组进行规格需求
9、的培训讲解、特性串讲客户（SE或RDPDT）按模板要求输出SOW和AR/DS实践分享 1、定制并维护AR评审checklist，提升规格评审的有效性;2、定制优化C/B版本交付过程，采用快速开发模式，其中规格和SRS合并为规格需求文档，由系统部SE和开发部同时参与完成写作（原开发模式下SE输出的规格很细，初始估计每个需求项不超过500行）。17SOW与与AR/DS的评审要点的评审要点交付件交付件里程碑里程碑质量目标质量目标背景介绍背景介绍验收标准验收标准假设与假设与约束条件约束条件依赖关系依赖关系分配需求分配需求范围进度质量风险18收尾收尾启动启动计划计划实施实施监控监控测试策略测试策略组建项
10、目组组建项目组风险管理计划风险管理计划项目估计项目估计配置管理计划配置管理计划工作分解结构工作分解结构质量计划质量计划项目过程手册项目过程手册计划类文档计划类文档项目开工会项目开工会签发项目计划签发项目计划软件项目计划关键点软件项目计划关键点 计划关键点TOP3 准确的估计估计，合适的过程 合理的进度进度、任务分解任务分解和资源安排 完整的项目计划19好的好的计划计划差的差的计划计划时间痛苦项目的生命周期痛苦曲线计划阶段计划阶段常见问题1.软件计划阶段估计出来的数据和实际产出的规模偏差很大，导致项目在实际操作中多方面都产生偏差，我们可以采取何种措施来减少这种偏差，使计划更加贴近实际？2.在带项
11、目过程中，发现初始估计的工作量往往要比实际低，基本上每个版本都是工作量膨胀。3.在开发过程会经常要支持其他业务反馈的问题或使用方法，冲击正常的项目管理。4.现在的版本基本上都是交付压力大、时间紧、需求不明确，需要灵活的流程指导开发。5.关于进度安排基本上都是按时间倒排，先有发布时间再安排计划，导致大部分项目进度比较紧张，因此质量的下降通过Deadline安排项目进度也是计划的一种方式。计划阶段的关键是通过估计和计划活动，对项目的范围、复杂度、进度、资源、质量作出评估和策划；识别交付和质量风险，并有效管理这些风险；20提升估计准确度提升估计准确度PJM02F02-重用模型估计表单.xls当一个项
12、目包括了不同性质的活动不同性质的活动时（比如一个项目包括开发某些模块并移植某些模块），对每类活动采用合适的方法分别进行估计，然后加起来得到整个项目的估计。如必要，可采用两种不同的估计方法，并比较它们的结果，如果差距比较大，表明可能有忽略的因素；比如对重用模块，可分别采用自底向上自底向上的任务分解和自顶向下自顶向下的重用模型估计方法软件开发是一个渐进明细的过程，软件估计实际也是一个逐步求精的过程（各阶段的重估计）；这是由软件的特殊属性决定的：复杂性、不可见性、一致性复杂性、不可见性、一致性输入文档规模规模新开发新开发功能移植功能移植性能性能/架构优化架构优化增强开发增强开发工作工作量量PCB(生
13、产率)进度进度表表工作量分布工作量分布可获得人可获得人力资源力资源WideBand DelphiPert Sizing功能点/故事点重用模型估计任务分解DelphiPert Sizing故事点估计需估计需考虑因子考虑因子产品平台项目人员21提升估计准确度提升估计准确度理解系统/特性，收集项目约束、假设、与风险估计对象粒度细化（大数法则表明：和的误差大于误差的和）除了考虑功能需求，还要考虑非功能需求的工作量除了考虑开发工作量，还要考虑测试支持、资料的工作量如估计结果偏差比较大，要求估计人员讲解估计思路条件允许的情况下几种不同类型的方法相互验证还有最后一招：估计结果乘以1.x的系数，乘系数法有两个
14、支持理由：（1）估计的对象是我们已经明确要做的事情，因软件的复杂性和不可见性，我们在项目前期难免有遗漏（2）开发者的估计比现实要乐观，大约低20至30个百分点（Van Genuchten 1991）估计的目的是对项目的范围、复杂度、成本、进度作出客观的预测评估，并据此制定项目开发计划。估计的结果在一定程度上，不仅仅是一个预测结果，更是一个管理目标 进度计划进度计划22项目过程设计项目过程设计C o n c e p tu a l p r o to ty p eA r c h ite c tu r a l b a s e lin eR e le a s eD e liv e r y#1#2#n+1
15、#.#m#m+1#m+2 .Ite r.N o.P re l.Ite ra tio nE la b o-ra tio nC o n s tru c tio nT ra n s itio nIn c e p tio n增量式增量式 Incremental(1)ConceptualprototypeArchitecturalbaselineReleaseDelivery#1#2#n+1#.#m#m+1#m+2.Ite r.N o.P re l.Ite ra tio nE la b o ra tio nC o n s-tru c-tio nT ra n s itio nIn c e p tio n演
16、进式演进式 Evolutionary(2)ConceptualprototypeArchitecturalbaselineReleaseDelivery#1#2#n+1#.#m#m+1#m+2.Ite r.N o.P re l.Ite ra tio nE la b o-ra tio nC o n s-tru c-tio nT ra n s itio nIn c e p tio n增量交付增量交付 Incremental delivery(3)ConceptualprototypeArchitecturalbaselineReleaseDelivery#1#2#3.Ite r.N o.E la
17、b o-ra tio nC o n s tru c tio nT ra n s itio nIn c e p tio n“Grand design”(4)需求明确，分批实现领域熟悉，优先解决高风险问题需求不明确，渐近明细新技术领域适用重要设计型（V模型）需求明确，分批交付客户需要多次交付适用视项目特征及交付特点的不同，项目要选择合适的生命周期视项目特征及交付特点的不同，项目要选择合适的生命周期23工作分解结构（工作分解结构（WBS）WBS项目要做的事情太多了，项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办一下想不清楚，怎么办?工作分工作分解结构解结构 进度计划进度计划好的WBS能确保项目团队高效、
18、高质量交付工作产品（你可以比模板要求做得更好）V模型项目可按阶段刷新WBS、迭代项目按迭代刷新WBS将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。（具体交付件和具体个人）V模型项目详细WBS的建议粒度是4-40工时。敏捷开发详细WBS的建议粒度是一个开发人员能够在416小时完成的任务24资源分配资源分配 资源分配的原则 工作匹配原则 职业发展原则 群组平衡原则进度计划进度计划25如何解决资源冲突资源冲突资源冲突 解决资源冲突的方法：解决资源冲突的方法：找出资源过度分配的任务找出资源过度分配的任务 拆分任务拆分任务 调整工作分配调整工作分配 调整工作时间调整工作时间
19、稀缺资源优先投入到关键路径上稀缺资源优先投入到关键路径上 学会使用资源的部分工作时间学会使用资源的部分工作时间 增加资源总量增加资源总量 进度计划进度计划26风险计划风险计划现在问题问题风险时间 风险的定义风险的发生具有随机性；风险对项目的影响是有害的或有利的 区分风险和问题27风险来源风险来源项目自身特点n SOWn 系统规格(AR)n 人力资源n 资源获得情况通用风险n 外包公司、第三方控件n 重用代码n 新领域、新技术、新工具n 员工组成n关键员工稳定性n 需求稳定度n 关键软硬件设备依赖性典型风险n 跨团队合作n 并行开发n 异地办公n 项目周期短n项目组成员兼职软件项目具有与生俱来的
20、风险，这由软件特殊属性决定的：复杂性、不可见性、一致性28风险计划常见问题风险计划常见问题 混淆了风险和问题 未有效识别风险和评估风险 风险应对措施缺乏可行性这些风险标识、描述有什么问题？缺乏授过技术培训的员工太多的需求变更不满足性能需求不切实际的进度29缺陷预防缺陷预防 缺陷来源 组织级的缺陷库 历史版本、及项目过程中的上一阶段发现的缺陷 网上问题 项目组定义的checklist项 缺陷预防实践 RCA根因分析，及针对根因的纠正预防措施 SFMEA（关键功能的故障模式分析）Checklist动态管理缺陷预防缺陷预防30质量计划质量计划 制订合理的质量目标需要考虑以下方面 客户需求：功能、性能
21、、认证 组织的要求 公司和产品线的能力基线 项目自身特性 类似项目的历史数据和业界经验质量计划质量计划31质量计划质量计划质量计划制订要注意:质量目标要分解到各个阶段须明确定义各个阶段质量保证活动，活动定义要细化并有可行性质量保证工作要尽可能例行化，在计划中要落实责任人依托有效工具（静态检查工具、RCA分析工具等）偏差必须得到充分评估，如必要需采取纠正预防措施或修订质量目标32项目开工会项目开工会 项目开工会的目的 明确项目团队目标 团队建设 明确工作关系、沟通路线 获得个人、小组、资源组对项目的承诺 鼓舞士气项目开工会项目开工会33计划阶段任务计划阶段任务项目估计项目估计准备计划文档准备计划
22、文档组建项目组组建项目组项目开工会项目开工会项目计划签发项目计划签发计划阶段输出计划阶段输出估计表单估计表单项目过程手册项目过程手册配置管理计划配置管理计划风险管理计划风险管理计划测试策略测试策略工作分解结构工作分解结构项目计划项目计划计划阶段工具方法模板计划阶段工具方法模板项目估计：项目估计：Pert Sizing、WideBand Delphi、功能点、功能点/故事点故事点进度计划：里程碑图、网络图、关键路径法（进度计划：里程碑图、网络图、关键路径法（MS Project）风险管理计划：风险分析工具风险管理计划：风险分析工具计划阶段总结计划阶段总结34收尾收尾启动启动计划计划实施实施监控监
23、控项目状态报告项目状态报告变更管理变更管理有效监控有效监控沟通管理沟通管理项目组例会项目组例会外部沟通外部沟通风险跟踪风险跟踪资源监控资源监控质量监控质量监控进度监控进度监控变更申请变更申请变更控制变更控制变更评审变更评审实施变更实施变更批准变更批准变更会议纪要会议纪要变更控制表变更控制表软件项目实施软件项目实施&监控关键点监控关键点实施监控关键点TOP3 根据沟通计划，与项目利益干系人进行良好的沟通 采取有效的监控手段，深入了解项目状况 必要时采取纠正措施，及时协调解决问题35有效监控有效监控有效监控有效监控 监控的目的：及时发现潜在的问题必要时采取纠正措施366 6月月7 7月月8 8月月
24、9 9月月7 7.8 88 8.5 58 8.1 19 9计计划划进进展展启启动动点点发发布布点点当当前前进进展展评评审审点点当当前前点点单单元元测测试试组组件件测测试试项项目目启启动动需需求求分分析析方方案案设设计计编编码码实实现现任务进度任务进度里程碑进度里程碑进度We are here!We are here!发布发布推行推行10/04/20SRS-ENDST-STARTST-END项目结束项目结束项目开始项目开始进度监控进度监控进度监控要点：不要拘泥于数字走动管理（小组内部、周边组）了解项目真实状态重要的是要知道，当一个任务声称完成时，它是否真正地完成了迭代迭代1迭代迭代2迭代迭代3迭
25、代迭代4项目开始项目开始37进度偏差控制进度偏差控制度量指标度量指标偏差原因偏差原因影响与分析影响与分析进度：进度：用于度量项目任务进展需求变化与进度相关的因子就是计划时间和完成时间，进度偏差反映了计划的准确性和项目执行计划的能力。1、如果当前进度延迟已经超过控制且影响到最后交付时间，则要申请推迟交付时间；2、如果最后交付时间不容许修改或者改动范围很小，则要考虑后续阶段的弥补，比如增加人力，调整任务安排，提高工作效率，减少发布非关键特性。规模变化，或者估计不准工作量变化计划不合理人员投入变化（突发任务影响）客户要求交付时间的变化组间依赖关系未管理好组内的关键路径影响特殊事件（未预留Buffer
26、）持续时间偏差（%）(实际持续时间计划持续时间)/计划持续时间)*100;持续时间不包括非工作日.进度偏移（%）(实际结束时间计划结束时间)/计划持续时间)*100工作量偏差（%）（实际工作量计划工作量）/计划工作量38进度监控：进度滞后怎么办？进度监控：进度滞后怎么办？加班加班外包外包资源优化资源优化加强沟通加强沟通采用新技术、采用新技术、新工具新工具缩小范围缩小范围关键任务的并关键任务的并行行改变工艺改变工艺或流程或流程加快进度加快进度 假定有一个6个月的进度计划，你计划4周内达到第一个里程碑，而实际花了5周才达到第一个里程碑点，你该怎么办？A：在后续进度中弥补损失的一周B：把这一周加到整
27、个进度中C：把整个进度乘以拖延的数量，本例应该乘以251991年对300多个项目的调查表明，项目几乎不能弥补损失的时间，它们总是更加拖延（Van Genchten 1991）C是正确的选择，当然还可以改变“进度产品成本”这个三角关系中的“产品”一角（缩小范围），或者“成本”一角。唯一不能做的是期望项目改善的同时保持进度、产品、和成本的不变39所有相关人员必须及时知会全员参与，责任落实到人使用跟踪表单，避免遗漏按周期有计划事件驱动需要及时启动应急计划执行规避措施序号 风险描述 规避措施应急计划当前状态 风险系数 责任人 开始日期 结束日期 执行结果 发生几率影响度主类子类风险监控风险监控风险监控
28、*动态*有效监控有效监控40要点：要点：l 平衡投入平衡投入l 环境物料的保证环境物料的保证100200时间时间投入投入5.115.125.135.145.155.18不均匀的资源投入不均匀的资源投入资源监控资源监控有效监控有效监控41工作量偏差控制工作量偏差控制度量指标度量指标偏差原因偏差原因影响与分析影响与分析工作量：工作量：人力和成本是最通用的和最被认可的度量元素，在软件项目中成本主要通过工作量来反映。每个项目经理都需要确定项目周期内任何时间点上、所需要的不同技能的人力。SIZE变化或者估计不准工作量的偏差直接反映了项目成本的偏差，工作量的投入合适与否对产品质量，客户满意度都有直接的影响
29、，而且还可能造成交付时间的变化。1）由于范围变更或者估计不准造成工作量偏差，要调整计划；2）如果由于质量，人员团队合作造成的工作量偏差超过目标，则可能要：A、调整进度偏差目标；B、采取适当预防行动，防止后续阶段继续出现偏差和减少当前偏差；C、根据质量状况调整后续阶段的工作量分布；3）允许的情况下调整交付时间，加大人力，删除需求，简化方案，调整测试策略，调整任务安排，主要测用户最关心的问题。分配需求变更（项目范围增加）员工技能不够返工次数过多技术复杂度高兼职投入，工作不能聚焦人员安排不合理组织氛围差，效率低下Brooks法则：向一个已经滞后的项目投入更多的人员，可能导致项目更加滞后。（设计阶段后
30、）Parkinson法则：工作总是用完所有可以利用的时间。这意味着容易达到目标将使员工工作松懈 每周及时监控项目组工作量（人时），及关键活动的工作量（人时）投入42活动活动X X交付件交付件初稿初稿交付件交付件修订稿修订稿交付件交付件终稿终稿配置库配置库交付件交付件审计审计基线基线审计审计过程过程控制控制评审评审与与测试测试内部质量内部质量审计审计活活动动策策划划过程质量保证过程质量保证如何控制过程质量？PL过程控制：关注项目目标的完成情况、影响过程的关键因素关键因素 QA审计：确保项目过程及交付件与项目策划的一致性质量监控质量监控有效监控有效监控43质量监控质量监控如何保证交付件质量？活动策
31、划：交付件的需求、交付件的标准、技术规范评审与测试：Checklist的应用、评审会议、各种类型的测试交付件审计：确保交付件的一致性、完整性44变更管理变更管理变更定义 改变已经发布的工作成果(如文档、代码或者计划)包括需求变更需求变更和基线变更基线变更变更管理的目的不是为了预防变更，而是为了防止变更失去控制而产生不良后果。依据变更的范围及时调整项目计划。变更需要得CCB的评估和批准受影响的配置项得到标识，变更知会到所有利益相关人变更知会到所有利益相关人分配需求变更，需进行规模重估计，必要时进行项目重计划 变更管理变更管理变更申请 执行变更申请人 批准人 变更审批 执行人 拒绝同意变更流程45
32、沟通管理沟通管理 沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处 关注不同利益干系人的需求沟通管理沟通管理项目项目/迭代开工会迭代开工会每日晨会每日晨会ShowCase项目结束会项目结束会/迭代回顾迭代回顾46项目冲突项目冲突沟通管理沟通管理关心自己考虑他人强迫正视避免求同存异妥协47实施、监控阶段任务实施、监控阶段任务 有效监控有效监控 变更管理变更管理 沟通管理沟通管理实施、监控阶段输出实施、监控阶段输出每日晨会每日晨会迭代回顾会议迭代回顾会议ShowCaseShowCaseQA(QA(双双)周周报报实施、监控阶段工具方法模板实施、监控阶段工具方法模板持续集成持续集成自动化测试自动化测试项目管
33、理工具项目管理工具缺陷跟踪工具缺陷跟踪工具实施、监控阶段总结实施、监控阶段总结48软件项目收尾关键点软件项目收尾关键点收尾收尾启动启动计划计划实施实施监控监控资源释放资源释放项目总结项目总结文件归档文件归档项目关闭会议项目关闭会议项目评估总结项目评估总结 项目收尾关键点TOP3 完成项目评估和总结 关闭会议 完整的项目信息归档49评估与总结评估与总结1 1、项目范围、项目范围评估完成需求与计划需求的偏差评估完成需求与计划需求的偏差4 4、质量评估、质量评估评估项目输出交评估项目输出交付件缺陷水平以付件缺陷水平以及过程的水平及过程的水平3 3、项目投入评估、项目投入评估评估实际人力、资源占用情况
34、、生产率评估实际人力、资源占用情况、生产率情况情况2 2、项目进度、项目进度评估评估评估项目完成评估项目完成时间与计划的时间与计划的时间的偏差时间的偏差项目关闭项目关闭关闭会议关闭会议总结总结本项目组资源释放本项目组资源释放1.估计资源2.释放、交接计划3.沟通交接4.交接评估5.资源释放项目关闭目的是总结项目关闭目的是总结1.好的实践好的实践2.经验、教训经验、教训3.流程改进流程改进4.对后续项目的建议对后续项目的建议5.DPP活动的闭环，工程积累（如活动的闭环，工程积累（如checklist）的输出，过程的分析）的输出，过程的分析（如估计数据的分析）（如估计数据的分析）文件归档文件归档1
35、.交付件归档交付件归档指公司流程规定的文档2.非交付件归档非交付件归档指项目过程中经验、总结、工具、方法3.CMMI助手关闭助手关闭50收尾阶段任务收尾阶段任务 项目评估项目评估 项目总结项目总结 文件归档文件归档 资源释放资源释放收尾阶段输出收尾阶段输出项目关闭报告项目关闭报告收尾阶段工具方法模板收尾阶段工具方法模板项目关闭项目关闭Checklist项目关闭报告（模板）项目关闭报告（模板）测试报告（模板）测试报告（模板）研发项目收尾阶段研发项目收尾阶段51项目估计准备计划文档成立项目组项目开工会项目计划签发 评审SOW和AR/DS 有效监控变更管理沟通管理 项目评估项目总结文件归档资源释放项目管理沟通项目管理沟通收尾收尾启动启动计划计划实施实施监控监控课程总结课程总结52标准标准V模型关键质量控制点模型关键质量控制点53关键活动典型要求关键活动典型要求54Thanks!Thanks!FAQ
