战略性人力资源的系统整合与管理课件.ppt

1、战略性人力资源的系统整合与管理问题的提出1 1、基于战略的、基于战略的“郁闷郁闷”人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷员工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担和员工将人力资源的业务管

2、理看成是一种负担 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？力？不知从何入手，不知从何发力？2 2、基于系统效率的困惑、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源各专业职能模块如何进行系统整

3、合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？合？l您目前工作任务中最大的压力是什么？您目前工作任务中最大的压力是什么？l您期望的理想的人力资源管理状态是什么？您期望的理想的人力资源管理状态是什么？l您认为作为直线经理的人力资源管理责任您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要的有哪些（三最主要的有哪些（三 项以内）？项以内）？l您目前团队中人力资源管理工作中急需解您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问题是哪些（五项以内）？决的问题是哪些（五项以内）？中国企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中根据中国企业经理人和

4、管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：国企业的十大难题如下：一一如何建立有效的绩效考核体系？如何建立有效的绩效考核体系？二二如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？三三四四五五六六七七八八九九十十如何制定合理的员工薪酬体系？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何利用信息技术创建

5、优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？解决方案战略人力资源管理系统l什么是战略人力资源管理系统什么是战略人力资源管理系统l经理们的责任经理们的责任l如何掌握及运用好系统工具：如何掌握及运用好系统工具：-组织结构设置组织结构设置-职位管理职位管理-人员选拔录用人员选拔录用-绩效管理绩效管理-薪酬福利薪酬福利-员工培训与发展员工培训与发展-员工关系员工关系 战略人力资源管理经营策略Business Strategy经营业绩Performance附加价值Added Value金融资源金融资源 Financial Resources技术资源技术资源

6、TechnicalResources人力资源人力资源 Human Resources长期长期Long Term持续持续Continuity 人力人力 Human Resources中期中期Medium Term生产率生产率Productivity技术技术Technical Resources短期短期 Short Term产出产出Yield资金资金Financial Resources企业资源 The Corporate Resources人事行政人事行政副总裁副总裁人事经理人事经理招招聘聘主主管管薪薪酬酬主主管管培培训训主主管管考考核核主主管管CEOCEO首席执行官首席执行官人力资源经理人力资

7、源经理专家中心报酬报酬招聘甄选招聘甄选培训开发培训开发沟通沟通传统性活动传统性活动/变革性活动变革性活动现场岗位者通用人力资通用人力资源管理者源管理者变革性活动变革性活动/传统性活动传统性活动服务中心信息技术信息技术服务技术的服务技术的处理处理事务性活动事务性活动新新旧旧1、传统人事管理与人力资源管理的区别、传统人事管理与人力资源管理的区别平等的平等的、和谐的、共赢的和谐的、共赢的从属的从属的、对立的、对立的劳资关系劳资关系变化的变化的、挑战的挑战的例行的例行的管理方案管理方案更注重开发企业人员的潜在才能更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员注重管好现有人员管理深度管理深度强调人与事的统

8、一发展的人力资源开发强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核以事为中心的绩效考核管理焦点管理焦点主动开发型主动开发型被动反应型被动反应型管理活动性质管理活动性质范围广泛范围广泛范围狭窄范围狭窄HRM实践实践战略性战略性、决策层决策层事务性事务性、实际实际操作性操作性、执行层执行层机构设置机构设置视人力为资源视人力为资源视人力为成本视人力为成本管理视角管理视角注重过程注重过程注重成果注重成果管理导向管理导向现代人力资源管理现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理对比项目对比项目2、传统人事管理与人力资源管理的区别、传统人事管理与人力资源管理的区别3 3、关于、关于HRMHRM的的几

9、个基本概念几个基本概念 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理 人力资本人力资本人力资源管理人力资源管理（Human Resource ManagementHuman Resource Management）：所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。4 4、关于、关于HRM HRM（Human Resource ManagementHuman Resource Manageme

10、nt）几个基本概念几个基本概念 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理 人力资本人力资本人力资本概念人力资本概念（Human CapitalHuman Capital）：所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。成的可以带来财富增值的资本形式。人力资源管理内容人力资源管理内容人人力力资资源源战战略略规规划划组组织织设设计计工工作作分分析析招招聘聘与与录录用用培培训训与与开开发发员员工工福福利利薪薪资资管管理理员员工工绩绩效效考

11、考核核员员工工激激励励与与发发展展人人事事调调整整档档案案管管理理员员工工关关系系合合同同管管理理5 5、人力资源管理的内容、人力资源管理的内容为什么要实施战略人力资源管理l企业在市场经济中生存的需求企业在市场经济中生存的需求l企业寻求长期稳定发展的需求企业寻求长期稳定发展的需求l人力资本最大化的需求（活资本）人力资本最大化的需求（活资本）第一单元：第一单元：企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的企业生存

12、与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据可持续发展的理念依据与现实依据人力资源规划的内容人力资源规划的内容即事先决定：要完成什么?（企业战略）要如何完成，怎么做?（企业战术/策略）需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）于何时、何处完成?（人力资源配套体系）人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量数量与素质素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。人力资源规划的目的人力资源规划的目的一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。

13、三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源开发组织的人力资源。理念依据理念依据l一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。l使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。l愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。l核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标

14、准。从从华为基本法华为基本法到到白沙文化发展纲要白沙文化发展纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程中国企业探索可持续发展的理念依据的进程l华为基本法l华侨城宪章 l迈普之道l新奥企业纲领l白沙文化发展纲要l中国电信文化l三星文化可持续发展的现实依据市场与客户企业经营价值链 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业

15、人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链相关观点相关观点l视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）l经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值）l人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例)l人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）l人力资源职能部门的专业化与人力资源外包l人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层分类管理模式）分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施l1、为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高

16、级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施l2、职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位第二单元：企业核心能力与人力资源第二单元：企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价

17、值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工？值观的员工？”战略

18、战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合人力资源职能管理的功能模块工作工作分析分析与与素质素质模型模型1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模

19、型库建设员工素质模型库建设 人力人力资源资源规划规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规，核心人才队伍建设规 划划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，

20、建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才

21、中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪

22、酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块员工员工关系关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度

23、、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变组织变革与员革与员工关系工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合5、企业冲突管理、企业冲突管理人力资源职能管理的功能模块培训开培训开发规划发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算规划草案、预算培

24、训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）（企业并购重组中人力资源解决方案）3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导l牵引机制、激励机

25、制、约束机制、竞争淘汰机制l基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统l机制、制度、流程、技术l价值评价与价值分配（考核与薪酬）l文化管理2、基于战略的企业人力资源运行系统要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱l制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威l机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束

26、机制l流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系心流程的关系l技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为

27、，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的企业的文化与价值观体系文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系指标体系、培训开发体系培训开发体系。人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要

28、依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。授权系统。人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范）员工基本行为规

29、范 人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度 要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值

30、定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差

31、异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理l他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）l双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约.l文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步

32、成长。同步成长。经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功吸纳功能能开发功能开发功能激励功激励功能能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统战战 略略基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确组组 织织基于战略的

33、组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考

34、核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配

35、价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型素质模型)人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者IPMA人力资源素质模型人力资源素质模型l4 种角色种角色 22种素质种素质 l人事管理专家人事管理专家 l业务伙伴业务伙伴 l变革推动者变革推动者 l领导者领导者人事管理专家 22种素质中只有一项与人力资源专业技能有种素质中只有一项与人力资源专业技能有关关:熟悉人事管理法规熟悉人事管理法规,政策，管理流程和政策，管理流程和方法。方法。IPMA模型承认对人力资源管理专业知识的模型承认对人力资源管理专业知识的持续需求的

36、同时，将关注焦点集中在三种持续需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现的作用上面。这三项作用从模型正在出现的作用上面。这三项作用从模型中心，即人事管理专家，中延伸开来进行中心，即人事管理专家，中延伸开来进行描述。描述。业务伙伴 l不仅仅是提供支持服务不仅仅是提供支持服务 l更是对组织绩效承担责任的管理伙伴更是对组织绩效承担责任的管理伙伴l不仅仅解释什么是禁止的不仅仅解释什么是禁止的l与管理层一起设计解决方案与管理层一起设计解决方案l涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力相一致的绩效而努力业务伙伴 (5种核心素质种核心素质)l了解组织使

37、命了解组织使命l创新创新/创造力创造力l组织发展组织发展l客户客户/组织文化组织文化l人力资源联系人力资源联系l帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。工作安全的变革。l人力资源职责之内人力资源职责之内 这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应。l组织层面中组织层面中 人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体

38、制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。变革推动者 变革推动者(4 种核心素质种核心素质)l业务程序业务程序l营销营销l信息技术信息技术l客户服务客户服务l在此项人力资源专业人员角色中在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权影响力与正式权力同样重要。力同样重要。l此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。工的要求和目标之间的关系。(2 种核心素质种核心素质)l提升价值体制原则提升价值体制原则 l培养多元性培养多元性领导者交叉素质(

39、10种)l了解人力资源运作的政了解人力资源运作的政治环境和立法环境治环境和立法环境l了解业务程序了解业务程序,能实施变能实施变革以提高效率和效果革以提高效率和效果l了解团队行为了解团队行为l具有良好的沟通能力具有良好的沟通能力l平衡相互竞争的工作重平衡相互竞争的工作重点和工作任务的能力点和工作任务的能力l理解业务体系的整体性理解业务体系的整体性思维能力思维能力l分析能力，能够进行战分析能力，能够进行战略性创新性思维略性创新性思维l运用咨询与谈判的技巧，运用咨询与谈判的技巧，能够解决争端能够解决争端l建立信任关系的能力建立信任关系的能力l建造共识和同盟的能力建造共识和同盟的能力IPMA人力资源素

40、质模型 了解组织的使命和战略目标了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法政策，管理流程和方法 了解客户和企业了解客户和企业(组织组织)文化文化 了解公立组织的运作环境了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为了解团队行为 具有良好的沟通能力具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力具有运用组

41、织建设原理的能力 IPMA人力资源素质模型（续）理解整体性业务系统思维理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力具有分析能力,可进行战略性和创造性思维可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力有解决争端能力 具有建立信任关系的能力具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为遵循符合职业道德的行为 理

42、解理解,重视重视,并促进员工的多元性并促进员工的多元性 人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适

43、应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程专专家家人力资源管理角色模型战略管理战略管理人力资源管理技术人力资源管理技术知识管理知识管理业务伙伴业务伙伴员工关系员工关系变革管理变革管理战略分析企业文化建设人力资源政策与策略人力资源系统设计素质模型职业化职位分类与评估诊断技术招聘职位分析创新管理学习型组织e目标管理团队管理业务流程荣誉管理组织气氛冲突管理沟通技巧劳动关系信用关系并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬绩效规划培训人力资源管理者角色模型鱼骨图 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅

44、是人力资源部门的是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。事情，也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、

45、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。

46、角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图中国企业人力资源管理的典型问题中国企业人力资源管理的典型问题l冗员与

47、人才短缺（竞争淘汰，冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制人才退出机制,工作轮换工作轮换）l新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾 空降部空降部队与地面部队的矛盾（重建队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配企业的价值评级、价值分配体系）体系）l超前理念与人力资源推进系超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾统滞后的矛盾l理性与人性的矛盾创业型理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛（货币资本与人力资本的矛盾）盾）l绩效考核体系的困惑绩效考核体系的困惑l富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系(水平水平与结构的困惑与结构的困惑)l职业通道狭窄

48、职业通道狭窄(人才价值本位人才价值本位与官本位的矛盾与官本位的矛盾)l知识型员工的管理知识型员工的管理l经营者的激励与约束（不能、经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）不为、不法、不续）l职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚l人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑(学习专学习专业户业户 沟通专业户沟通专业户 培训专业培训专业户户 会议专业户会议专业户)l 2/82/8矛盾矛盾,党企矛盾党企矛盾l经理人员的激励与经理人员的激励与MBOMBO杠杆收杠杆收购购 1、企业组织设计（挂图、企业组织设计（挂图1-1）一个企业好比一座房子一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架

49、 部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件董事会董事会总经理总经理财财务务部部电电脑脑技技术术部部信信息息中中心心营营销销策策划划部部研研发发中中心心生生产产部部市市场场拓拓展展部部营营销销业业务务部部总总经经理理办办人人力力资资源源部部某企业组织架构某企业组织架构传统直线职能制传统直线职能制分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总分管副总 图解工作图

50、解工作 分析内容分析内容 怎么做？怎么做？做什么？做什么？谁来做？谁来做？工作分析工作分析 什么条件？什么条件？目标规划目标规划基本职责基本职责任职资格任职资格任务内容任务内容工作权限工作权限知识技能知识技能工作环境工作环境软件条件软件条件硬件设施硬件设施工作流程工作流程工作方法工作方法策略计划策略计划第一节第一节 岗位分析岗位分析一、岗位分析的含义与启示二、岗位分析的资料收集三、岗位说明与岗位规范一、岗位分析的含义与意义一、岗位分析的含义与意义（一）一则案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始