1、今天讨论的主题是今天讨论的主题是:国际工程项目管理国际工程项目管理欢迎大家来参加讨论欢迎大家来参加讨论因为有你们世界才变得精彩！因为有你们世界才变得精彩！国际工程项目管理导论国际工程项目管理导论一、工程项目管理的意义一、工程项目管理的意义二、工程项目管理的发展二、工程项目管理的发展三、国际工程项目管理三、国际工程项目管理四、国际工程项目的综合管理四、国际工程项目的综合管理五、案例五、案例 1)1亿美元聘亿美元聘“洋管家洋管家”值不值？值不值？2)小浪底工程如何省下小浪底工程如何省下38亿亿?黑匣子里黑匣子里的秘密的秘密卓越卓越企业企业一般企业一般企业FROM GOOD TO GREAT 第一战
2、略思考第一战略思考 预料风险预料风险 长远谋划长远谋划 第二打破常规第二打破常规 创新发展创新发展 第三快速行动第三快速行动 提高执行力提高执行力(PM)竞争制胜法则竞争制胜法则L C ;Cin Cout比竞争对手学习比竞争对手学习 早一点早一点 快一点快一点 好一点好一点FROM GOOD TO GREAT第一是学会战略思考第一是学会战略思考（1）在空间上具有全局性。）在空间上具有全局性。（2）在时间上具有长远性。）在时间上具有长远性。（3）在性质上具有抗争性。）在性质上具有抗争性。（4）在内容上具有方向性。）在内容上具有方向性。回答回答:我是谁？我是谁？(定位定位 定向定向 定调定调)1)
3、.我是谁我是谁 (优势优势 劣势劣势)2).我要干什么我要干什么(机会与威胁机会与威胁)3).我如何干我如何干第二是创新发展第二是创新发展 有人曾提出这样一个论断：“发达国家与落后国家的差距之一，是创造发达国家与落后国家的差距之一，是创造力开发的差距。力开发的差距。”同样可作这样的论断：“优秀企业与落后企业的差距，也在于创造优秀企业与落后企业的差距，也在于创造力开发的差距。力开发的差距。”创造力是人最重要的能力，是国家与企业最宝贵的资源，这种资源是增值型资源，它越用越多，越用越好，永远不会枯竭。创新者发展，守旧者衰亡，是一个永恒的法则。创新者发展，守旧者衰亡，是一个永恒的法则。经理人如何走向卓
4、越？经理人如何走向卓越？首先，打破一切常规首先，打破一切常规 在世界众多的优秀顶级经理中，互相间的共同之处往往是不多的。他们间存在着性别、种族和年龄上的差异，各有与众不同的办事风格和持续关注的目标。优秀经理可谓千人千面，却有一处彼此相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“传统智慧传统智慧”的陈规戒律。的陈规戒律。他们不信，只要经过充分培训，一个人想做什么，就能做成什么。他们不信，只要经过充分培训，一个人想做什么，就能做成什么。他们从来不试图帮助一个人克服他们的缺点。他们从来不试图帮助一个人克服他们的缺点。他们一向不把金科玉律放在眼里。他们一向不把
5、金科玉律放在眼里。他们为什么这样？因为因为创新发展是创新发展是企业制胜的关键企业制胜的关键学会创新思考学会创新思考 跳出框框想跳出框框想 朝四面八方想朝四面八方想 倒过来想倒过来想 换个角度想换个角度想 拐个弯想拐个弯想 傻乎乎想傻乎乎想 抓住机遇想抓住机遇想 用形象想用形象想第三是第三是快速行动快速行动 提高执行力提高执行力-中国企业成长的呐喊中国企业成长的呐喊 把梦想变成现实把梦想变成现实 国际工程项目管理国际工程项目管理企业项目管理战略是未来企业管理的发展趋势使命Mission价值观Values愿景Vision方向/目标Goals/Objectives策略/方法Strategies项目P
6、rojects（企业为何存在？）（行为指南）（我们想要成为什么？）（我们想要办成什么事情？）企业战略企业战略性性项目管理项目管理(ESPM)ESPM模式的特点在于将EPM平台、战略管理、集成系统三者联系起来，研究在高度不确定性环境下，系统、前瞻的基于战略视角的企业项目管理.可从三个方面来阐述战略性工程项目管理的内涵：一是战略性工程项目管理和公司战略的关系 二是战略性工程项目管理体系的具体内容 三是战略性工程项目管理与传统的工程项目管理的区别战略性战略性工程项目管理工程项目管理 基点：基于公司战略的工程项目管理战略基点：基于公司战略的工程项目管理战略 体系：理念体系：理念规划规划机制机制平台平台
7、 一个核心理念：以人为本一个核心理念：以人为本 一套战略规划：实现工程项目管理和战略的匹配一套战略规划：实现工程项目管理和战略的匹配 四个基础平台：构建战略性工程项目管理的基础四个基础平台：构建战略性工程项目管理的基础 专业队伍专业队伍 组织环境组织环境 专业化建设专业化建设 基础建设基础建设 比较：战略性工程项目管理与传统工程项目管理比较：战略性工程项目管理与传统工程项目管理企业战略企业战略性性项目管理项目管理的的特点特点 企业战略工程项目管理主要有以下8个特点：*理念：目标要符合企业整体发展战略；理念：目标要符合企业整体发展战略；*导向：以顾客需求为导向；导向：以顾客需求为导向；*对象：管
8、理企业的所有项目而不是个别项目；对象：管理企业的所有项目而不是个别项目；*组织：本质上需要企业全员参与组织：本质上需要企业全员参与的学习型组织的学习型组织；*职能：项目管理职能与战略管理职能的有机融合；职能：项目管理职能与战略管理职能的有机融合；*过程：是一个过程：是一个可可持续不断持续不断发展发展的过程；的过程；*文化：要融人企业文化之中；文化：要融人企业文化之中；*模式：涵括项目及企业层面的系统管理模式。模式：涵括项目及企业层面的系统管理模式。为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科的业绩仍然成长为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科的业绩仍然成长40%？为什么许多中国的企业家、管理
9、者经常慨叹：做企业简直能累死人！为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！为什么微软、家乐福、沃尔玛、为什么微软、家乐福、沃尔玛、GE、思科可口可乐、摩托罗拉而这些、思科可口可乐、摩托罗拉而这些国际大企业的老板能在全世界旅行？国际大企业的老板能在全世界旅行？为什么许多看起来是必胜无疑的决定，却付之东流？为什么许多看起来是必胜无疑的决定，却付之东流？问题的提出问题的提出 两家旗鼓相当、势均力敌的企业，一年签订两家旗鼓相当、势均力敌的企业，一年签订的合同额都是一个亿，为什么一家严重亏损，而的合同额都是一个亿，为什么一家严重亏损，而另一家却赢利三千万？另一家却赢利三千万？两位条件相
10、似的职业经理人，负责相似的项目，两位条件相似的职业经理人，负责相似的项目，为什么一位为什么一位“兵败滑铁卢兵败滑铁卢”，而另一位却业绩直，而另一位却业绩直上？上？“军人之谜军人之谜”美国西点军校建校202年间，共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁。培养的工商界人士比哈佛还要多，为什么会出现这样的结果？海尔、联想、华为、万科、三九等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石、赵新先等都是军人出身。为什么军人反而能在商界创造如此多的神话？他们到底有什么绝招？这就是所谓的“军人之谜军人之谜”。近年来，管理界的智者通过深入的研究发现，这个谜底竟
11、然就是-执行力执行力。国际工程项目管理概论国际工程项目管理概论 一、工程项目管理的意义一、工程项目管理的意义 二、工程项目管理的发展二、工程项目管理的发展三、国际工程项目管理三、国际工程项目管理 四、国际工程项目的综合管理四、国际工程项目的综合管理 五、五、案例案例 1)11)1亿美元聘亿美元聘“洋管家洋管家”值不值？值不值？2)小浪底工程如何省下小浪底工程如何省下38亿投资亿投资?一一 工程项目管理的意义工程项目管理的意义 项目管理中项目的概念要比通常的概念更广。如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目。还有很多在日常工作当中的小型工作，包括开发一个新产品、一个市场
12、的运作活动，一个安全系统的建立都被看作是一个一个的项目。世界经济值的四分之一用于项目投资世界经济值的四分之一用于项目投资 如美国公营和私营产业每年用于项目投资的美国公营和私营产业每年用于项目投资的资金达资金达2.3万亿美元，相当于美国万亿美元，相当于美国GDP的的25%。电力、建筑、煤炭、信息技术、电信、电力、建筑、煤炭、信息技术、电信、制造等各行各业都有自己的工程项目。制造等各行各业都有自己的工程项目。人类活动有1/2是通过项目的形式来开展的。我们已处在一个项目化的环境之中。我们已处在一个项目化的环境之中。有工程项目有工程项目,因而就有工程项目的管理因而就有工程项目的管理问题。问题。今天的企
13、业是项目化的企业。项目兴，企业兴；项目衰，企业衰。项目兴，企业兴；项目衰，企业衰。今天的经济是项目化的经济，项目是经济发展的基本单元。项目兴，经济兴；项目衰，经济衰项目兴，经济兴；项目衰，经济衰。二、工程项目管理的发展二、工程项目管理的发展 项目管理有悠久的实践历史：项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 都江堰工程都江堰工程 传统的项目和项目管理起源于建筑业传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代的项目管理是现代的项目管理是50年代后期发展起来的一种管年代后期发展起来的一种管理，它一出现就引起举世瞩目。理，它一出现就引起举世瞩目。19
14、57年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间由维修停工时间由125小时锐减为小时锐减为7小时；小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。术，竟把设计完成时间缩短了两年。现代项目与项目管理开始于大型国防工业：现代项目与项目管理开始于大型国防工业：曼哈顿曼哈顿 工程工程 阿波罗工程阿波罗工程 两弹一星两弹一星 神州神州5号号 第一里程碑第一里程碑20世纪世纪60年代初，华罗庚的年代初，华罗庚的统筹统筹法法和应用。和应用。第二里程碑第二里程碑20世纪世纪80
15、年代初，年代初，云南鲁布革水电云南鲁布革水电站。站。第三里程碑第三里程碑申奥成功后，申奥成功后，IPMP国际认证的引进国际认证的引进；2003 年年10月月15日日“神神五五”发射成功发射成功;2005年年10月月12日日“神神六六”发射成功。发射成功。中国的工程项目管理的演进中国的工程项目管理的演进“神州号神州号”飞船总指挥飞船总指挥袁家军院长说袁家军院长说“院里承担着几十颗卫星的研发任院里承担着几十颗卫星的研发任务，按照传统的管理模式根本不务，按照传统的管理模式根本不可能完成，只能按照项目管理的可能完成，只能按照项目管理的来组织实施。来组织实施。工程项目管理的发展工程项目管理的发展人际关系
16、理论人际关系理论个体行为理论个体行为理论团体行为理论团体行为理论组织行为理论组织行为理论管理过程学派管理过程学派社会系统学派社会系统学派决策理论学派决策理论学派系统管理学派系统管理学派经验主义学派经验主义学派权重管理学派权重管理学派组织行为学组织行为学管理科学学派管理科学学派基本假设：基本假设：经济人经济人 社会人社会人决策人决策人（1950-1970）科学管理科学管理一般管理一般管理行政管理行政管理古典管理理论古典管理理论战略管理战略管理知识与创新管理知识与创新管理迈克尔波特迈克尔波特企业重构再造企业重构再造代理与公司治理结构代理与公司治理结构业务流程重组业务流程重组薪酬管理薪酬管理核心竞争
17、力理论核心竞争力理论客户关系管理客户关系管理现代管理理论现代管理理论行为科学行为科学人性行为学派人性行为学派管理科学学派管理科学学派技术系统学派技术系统学派比较管理比较管理非理性主义非理性主义后现代管理理论后现代管理理论企业文化企业文化传统管理理论复兴传统管理理论复兴（1980-今）今）（1920年后）年后）（1911年前后）年前后）复杂人复杂人项目管理项目管理2.6 用于项目管理的标准化模块用于项目管理的标准化模块启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目HR管理项目沟通管理项目风险管理 项目采购管理输入输出PM工具工具技术技术
18、现代项目管理的核心思想现代项目管理的核心思想 任 务 订立项目章程 project chart 工作分解结构 整体任务关系图分配责任人估计工作日 日历计划 甘特图 预 算 流 程 项目章程工作计划(WBS)网络图项目计划明细计划 甘特图成本分析1.0 *1.1 *1.11*1.12*1.2 *结 果 项目管理的核心思想项目管理的核心思想 传统的工程项目管理传统的工程项目管理 是以技术为导向;今天的工程项目管理今天的工程项目管理 使我们有耳目一新的感觉：使我们有耳目一新的感觉：充分利用现代先进技术手段，将知识管理等先充分利用现代先进技术手段，将知识管理等先进的管理理念与科学严谨的工程项目管理方法
19、有机进的管理理念与科学严谨的工程项目管理方法有机结合，既发挥了工程项目管理方法上的优势，又为结合，既发挥了工程项目管理方法上的优势，又为传统的项目管理插上了知识管理的翅膀。传统的项目管理插上了知识管理的翅膀。现代工程现代工程项目管理项目管理:更加面向市场和竞争更加面向市场和竞争 注重人的因素、注重顾客注重人的因素、注重顾客 注重柔性管理注重柔性管理三三 国际工程项目国际工程项目 国际工程，是指一个工程项目的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。(联合国工程联合国工程)国际工程包括我国工程单位在海外参与的工程，也包括大量的国内涉外工程，如利用世界银行等国际金
20、融组织的贷款项目，因而国际工程属于国际经济合作范畴。国际工程业务，通常可以分为两个主要领域：一是国际工程咨询一是国际工程咨询:工程咨询（Engineering Consulting）指的是在工程项目实施的各个阶段，咨询人员利用技术、经验、信息等为客户提供的智力服务。二是国际工程承包二是国际工程承包:系指参与国际工程项目的承包活动。1.国际工程的特点国际工程的特点国际工程同国内工程相比较具有四个特点：（一）具有合同主体的多国性（一）具有合同主体的多国性 国际工程签约的各方通常属于不同的国家，受多国不同法律的制约，而且涉及的法律范围极广，诸如招标投标法、建筑法、公司法、劳动法、投资法、外贸法、金融
21、法、社会保险法、各种税法等。（二）影响因素多、风险增大（二）影响因素多、风险增大国际工程受到政治、经济影响因素多，风险相对增大，如：国际政治经济关系变化可能引起的制裁和禁运；某些资金来源于国外的项目资金减少或中断；某些国家对承包商实行地区和国别限制或歧视政策；工程所在国与邻国发生边境冲突；由于政治形势失稳而可能发生内战或暴乱；由于经济状态不佳而可能出现金融危机等等（三）按照严格的合同条件和国际惯例管理工程（三）按照严格的合同条件和国际惯例管理工程（四）技术标准、规范和规程庞杂（四）技术标准、规范和规程庞杂 国际工程合同文件中需要详尽的规定材料、设备、工艺等各种技术要求，通常采用国际上被广泛接受
22、的的标准、规范和规程.如ANSI（美国国家标准协会标准）、BS（英国国家标准）等等，但也涉及到工程所在国使用的标准、规范和规程。国际工程市场及其特点国际工程市场及其特点 国际工程承包市场是一个规模宏大的市场。2000年中国的支出占本国国民经济生产总值GDP的17.02%.；美国占8.24%；日本占13.87%.用于工程建设的总投资额呈逐年上升的趋势。目前国际工程市场的特点和趋势表现为四个方面：1工程项目趋于大型化和复杂化工程项目趋于大型化和复杂化.这一特点，促进了公司纷纷相互联合、兼并，增强了垄断地位。如2003年排行前10名的最大承包商的营业额合计675.8亿美元，约占全球最大225家公司总
23、营业额的48.3。2国际工程市场流行国际工程市场流行“设计设计施工施工”方式方式.为业主提供全面服务，美国目前有大约三分之一的项目采用这种方式运作。3许多工程项目东道国实行地方保护主义政策许多工程项目东道国实行地方保护主义政策.4对工程公司的科技与管理水平要求不断提高。对工程公司的科技与管理水平要求不断提高。一方面要求咨询、承包公司引进新工艺、新技术与科学管理；另一方面，随着国际市场竞争加剧，工程公司为了获得项目常常采取低利润率报价，这就相当于承担了较大的风险国际工程建设的基本程序国际工程建设的基本程序 国际工程建设的基本程序都是类似的。一个工程项目从开始酝酿到竣工投产完成一个项目周期，大体上
24、可概括为以下四个阶段：（一）项目决策阶段。（一）项目决策阶段。主要任务是进行一系列调查与研究，为投资行为作出正确的决策。（二）建设准备阶段。（二）建设准备阶段。主要是为项目进行建设做好各种准备工作，如办理审批手续，进行工程设计和工程采购等。（三）项目实施阶段。（三）项目实施阶段。主要是按合同进行项目的施工、竣工和投产，达到预期项目目标，实现投资效益。（四）总结阶段。（四）总结阶段。在项目投产或运营一段时间之后，对项目建设的全过程、项目选择、建设方案、项目目标的完成情况，特别是经验和教训进行总结与评价。国际工程各阶段的服务内容国际工程各阶段的服务内容 国际工程咨询 服务内容项目准备阶段区域发展规
25、划合同谈判编写招标文件，计算标底投资机会研究可行性研究初步可行性研究辅助研究项目评估概念设计详细设计基本设计评标资格预审部门发展规划规划研究项目选定项目决策工程设计工程招标试生产竣工验收生产准备（含人员培训）施工管理（业主或承包商委托）施工监理（业主委托）设备采购合同监理总结阶段后评价项目实施阶段建设准备阶段2.国际工程项目管理的演进国际工程项目管理的演进项目管理实践传统项目管理现代项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关利益相关者者满意满意活动方法学科利益相关者满意利益相关者满意 利益利益 利益相关者利益相关者 满意满意市场经济对人性的定义市场经济对人性的定义1,人是自私的人是自
26、私的2.人是理性的人是理性的3.人是追求利益最大化的人是追求利益最大化的质量达到计划标准按期完成符合预算利益相关者满意效益 国际工程项目管理的核心思想国际工程项目管理的核心思想3.3.国际工程项目管理和其它学科的关系国际工程项目管理和其它学科的关系一般管理知一般管理知识和实践识和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的一般公认的项目管理项目管理知识和做知识和做法法应用领域知应用领域知识和实践识和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.4.国际工程项目管理发展的三个趋向国际工程项目管理发展的三个趋向 工程项目管理的全
27、球化工程项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。国际共享。工程工程项目管理的多元化项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。元化发展。工程工程项目管理的专业化项目管理的专业化:突出表现在突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理历教育和非学历教育
28、竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。什么叫项目？什么叫项目？q 自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。q 随着发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：随着发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作运作”(Operations).(Operations).如企业日常的生产活动；如企业日常的生产活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目项目”(Proje
29、cts).(Projects).如一项电力建设工程、一项环保如一项电力建设工程、一项环保工程的实施。工程的实施。项目是怎么产生的项目是怎么产生的?1.认识项目认识项目-NEW Orleans河滩房地产开发项目河滩房地产开发项目1.认识项目认识项目第第15届奥林匹克冬季运动会届奥林匹克冬季运动会1.认识项目认识项目一个残疾人的环球旅行一个残疾人的环球旅行三峡工程电厂三峡工程电厂南水北调工程 西气东输工程管道建设投资估计在400亿！国家电力调度通信中心总调度室国家电力调度通信中心总调度室20万千瓦汽轮子机组改造工程万千瓦汽轮子机组改造工程500千伏徐州升压站2.典型的项目典型的项目 建造一座大楼、
30、一座工厂或一个煤矿建造一座大楼、一座工厂或一个煤矿 举办各种类型的活动，一次会议、一次晚宴、一次举办各种类型的活动，一次会议、一次晚宴、一次庆典等庆典等 新企业、新产品、新工程的开发、新的技改工程新企业、新产品、新工程的开发、新的技改工程 进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace3.3.工程工程项
31、目与企业发展项目与企业发展项项目目运作运作4.工程工程项目定义涉及的因素项目定义涉及的因素项目项目5.工程工程项目的主要属性项目的主要属性 独特性独特性/一次性一次性 生命周期属性生命周期属性6.6.工程工程项目的三重约束项目的三重约束性能性能 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。在时间、费用和性能上的不同要求。功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标7.7.工程工程项目的目标构成项目的目标构成 项目的(界定)范围 项目的结构 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度 项目的安全 项目的环保
32、基本的目标函数依附于.S.T8.8.工程工程项目的生命周期项目的生命周期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段初始阶段实施阶段实施阶段运行阶段运行阶段结束阶段结束阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排项目管理系统图项目管理系统图Why?请等一下，还有后话请等一下，还有后话四、国际工程项目管理四、国际工程项目管理 1.项目管理的定义项目管理的定义 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目高
33、效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化 1、项目管理的对象、项目管理的对象项目项目 2、项目管理的组织特点、项目管理的组织特点临时性、富有柔性临时性、富有柔性 3、项目管理的手段、项目管理的手段计划、组织、指导和控制计划、组织、指导和控制 4、项目管理的目标、项目管理的目标实现项目全过程的动态管实现项目全过程的动态管理及项目的目标理及项目的目标2.国际工程项目管理的特点国际工程项目管理的特点项目管理的对象对象 是是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想思想 是系统管理的系统方法论。项目管理的组织组织 是
34、临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制机制 是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式方式 是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点要点 是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段 具有先进性和开放性。3.国际工程项目管理的主要内容国际工程项目管理的主要内容项目管理项目管理4.宏观管理-项目群管理项目管理内容 投资战略 投资政策 投资规划 项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目CCCCAAABBB6.中观项目管理-项目组管理项目管理内容 部门投资战略和计划 项目的优先顺序 相应的行业政策 资金筹措、资源分配 AAAAABBBBC
35、CCC7.微观管理-不同主体的项目管理项目管理内容 甲投资主体的项目管理 乙设计主体的项目管理 丙施工主体的项目管理 丁监理主体的项目管理 BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙8.微观管理微观管理-不同层次的项目管理不同层次的项目管理项目管理内容 高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理9.微观管理微观管理-不同生命周期的项目管理不同生命周期的项目管理项目管理内容项目管理内容 C 概念阶段概念阶段，主要工作是组，主要工作
36、是组织好可行性论证织好可行性论证 D 开发阶段开发阶段，组织好开工前，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备的人、财、物及一切软件准备 E 实施阶段实施阶段，保证项目的质，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成量、成本、进度的顺利完成 F 结束阶段结束阶段，评审、鉴定及，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作项目交付和组织结束工作 C D E F工作量 时间10、项目管理的阶段划分及其管理内容、项目管理的阶段划分及其管理内容 概念阶段概念阶段C 开发阶段开发阶段D 实施阶段实施阶段E 收尾阶段收尾阶段FC D E F时间完成工作量概念阶段及其核心工作概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目明确需求、策
37、划项目调查研究、收集数据调查研究、收集数据确立目标确立目标进行可行性研究进行可行性研究明确合作关系明确合作关系风险分析风险分析拟订战略方案拟订战略方案进行资源测算进行资源测算提出组建项目组方案提出组建项目组方案提出项目建议书提出项目建议书获准进入下一阶段获准进入下一阶段完成工作量C概念阶段C D E F时间开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定项目最终产品的范围确定实施方案研究实施方案研究项目质量标准的确定项目质量标准的确定项目的资源保证项目的资源保证项目的环境保证项目的环境保证主计划的制订主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目经费及现金流量的预算项目
38、的工作结构分解（项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订项目政策与程序的制订风险评估风险评估确认项目有效性确认项目有效性提出项目概要报告提出项目概要报告获准进入下一阶段获准进入下一阶段D 开发阶段时间完成工作量实施阶段及其核心工作实施阶段及其核心工作 建立项目组织建立项目组织 建立与完善项目联络渠道建立与完善项目联络渠道 实施项目激励机制实施项目激励机制 建立项目信息控制系统建立项目信息控制系统 建立项目工作包，细化各项技建立项目工作包，细化各项技术需求术需求 执行执行WBS的各项工作的各项工作 获得订购物品及服务获得订购物品及服务 指导指导/监督监督/预测预测/控制：控制：范围、质量
39、、进度、成范围、质量、进度、成本本 解决实施中的问题解决实施中的问题E 实施阶段C D E F时间完成工作量结束阶段及其核心工作结束阶段及其核心工作 最终产品的完成最终产品的完成 评估与验收评估与验收 清算最后帐务清算最后帐务 项目评估项目评估 文档总结文档总结 资源清理资源清理 转换产品责任者转换产品责任者 解散项目组解散项目组F结束阶段C D E F时间完成工作量11、项目管理的工作程序和内容、项目管理的工作程序和内容 项目背景项目背景 1.目标确定目标确定 1.项目目标的描述项目目标的描述 2.里程碑计划里程碑计划 3.组织管理设计组织管理设计 组织管理机构组织管理机构 项目管理办公室项
40、目管理办公室 4.工作分解结构确定工作分解结构确定 工作分解结构工作分解结构(图图)5.责任分配责任分配 项目责任分配表项目责任分配表 6.人力与资源使用计划人力与资源使用计划 人力与资源计划表人力与资源计划表 7.费用分解费用分解 费用分解表费用分解表 8.编制项目计划编制项目计划 9.成本分析成本分析 成本费用分析成本费用分析 10.风险分析风险分析 11.项目状态分析与项目进展报告项目状态分析与项目进展报告案例 1 1亿美元聘亿美元聘“洋管家洋管家”值不值？值不值？小浪底工程如何省下小浪底工程如何省下38亿投资亿投资?1 1亿美元聘亿美元聘“洋管家洋管家”值不值？值不值？中德最大的合资项
41、目中德最大的合资项目扬巴一体化石化基地扬巴一体化石化基地.鲜为人知的是，这个工地上没有人们熟悉的鲜为人知的是，这个工地上没有人们熟悉的“工程建设指挥部工程建设指挥部”，而是一个，而是一个“洋管家洋管家”在与业主在与业主联合联合“操控操控”着工程的实施。而扬子和巴斯夫两方业着工程的实施。而扬子和巴斯夫两方业主，付给主，付给“管家管家”的费用，将是上亿美元！的费用，将是上亿美元！今天，许多人仍不理解：今天，许多人仍不理解：“为什么要花这么大的为什么要花这么大的代价请代价请洋管家洋管家？聘聘“洋管家洋管家”的代价：的代价：4年累计年累计1亿美元亿美元 投资投资29亿美元的扬巴一体化工程，请的亿美元的
42、扬巴一体化工程，请的“管家管家”是著名的国际项目管理咨询公司是著名的国际项目管理咨询公司美国福陆丹尼尔美国福陆丹尼尔公司（简称福陆公司）。公司（简称福陆公司）。扬巴是按工时支付费用扬巴是按工时支付费用像福陆公司资深副像福陆公司资深副总裁秋实（总裁秋实（OttoKjos）这样的最高层管理人员，每小）这样的最高层管理人员，每小时时200美元，一个工作日就是美元，一个工作日就是1600美元；最基层的管理美元；最基层的管理人员，每小时也要人员，每小时也要20美元。美元。中方首席代表陈允松算起了经济账中方首席代表陈允松算起了经济账 扬巴一体化工程中方首席代表陈允松说，这是在贷款银扬巴一体化工程中方首席代
43、表陈允松说，这是在贷款银行的坚持下作出的选择。行的坚持下作出的选择。此后通过全球招标，聘请了福陆公司。此后通过全球招标，聘请了福陆公司。1亿美元的亿美元的“经济经济账账”“请请洋管家洋管家付出的管理费用的确高，付出的管理费用的确高，4年下来，要比我年下来，要比我们自己组织管理高出几千万美元，但这值得。们自己组织管理高出几千万美元，但这值得。”陈允松给记者算起了经济账陈允松给记者算起了经济账 能对工程造价进行有效能对工程造价进行有效控制。这使业主的风险有效转移，控制住了成本预算。控制。这使业主的风险有效转移，控制住了成本预算。此外，通过规范的国际招标和谈判，一体化工程此外，通过规范的国际招标和谈
44、判，一体化工程8套装置套装置在国家批准的可研报告基础上，省下了在国家批准的可研报告基础上，省下了10以上的费用，这在过以上的费用，这在过去实施的项目中是很难做到的。去实施的项目中是很难做到的。缩短建设工期带来效益。扬巴双方业主谈判的工程建设工期缩短建设工期带来效益。扬巴双方业主谈判的工程建设工期为为54个月，后来引入福陆公司参与项目管理，工期被缩短至个月，后来引入福陆公司参与项目管理，工期被缩短至48个个月。一体化项目提前一天投产，就会提前一天创造上百万美元的月。一体化项目提前一天投产，就会提前一天创造上百万美元的效益，效益，6 6*3030*100=18000100=18000万美元万美元.
45、缩短工期带来的经济效益十分可观。缩短工期带来的经济效益十分可观。人员负担减轻。人员负担减轻。IMT的管理人员全部采用合同制，工程一的管理人员全部采用合同制，工程一结束，大家就会结束，大家就会“各奔前程各奔前程”，企业不再有任何人员负担。，企业不再有任何人员负担。巴斯夫方面首席代表康明思的算法巴斯夫方面首席代表康明思的算法 对对1亿美元的经济账，亿美元的经济账，IMT副主任、巴斯夫方面首席代表副主任、巴斯夫方面首席代表康明思先生（康明思先生（DamianCummins）也有自己的算法：）也有自己的算法：在国际上，工程管理费在总投资中所占比例在在国际上，工程管理费在总投资中所占比例在35之之间，都
46、属合理。间，都属合理。“我们德国有句话我们德国有句话：要省钱，就得先花钱。要省钱，就得先花钱。还有一句话：还有一句话：在管理上花的钱是不会浪费的在管理上花的钱是不会浪费的。聘请了福陆公聘请了福陆公司之后，一体化项目的进度、安全、质量都达到了更高的标准。司之后，一体化项目的进度、安全、质量都达到了更高的标准。所以，巴斯夫方面认为这笔钱花得很值。所以，巴斯夫方面认为这笔钱花得很值。”从从“福陆管理模式福陆管理模式”中学到什么？中学到什么？在国内搞了在国内搞了20多年工程管理的陈允松，在多年工程管理的陈允松，在“福陆管理模式福陆管理模式”下工下工作两年，感受尤深：作两年，感受尤深：“在福陆，任何一件
47、事从一开始就有章可循。在福陆，任何一件事从一开始就有章可循。”他举例：在工期控制上，福陆科学地将设计、采购、施工交他举例：在工期控制上，福陆科学地将设计、采购、施工交叉安排，不会拼命让工人加班加点，也不会使工程叉安排，不会拼命让工人加班加点，也不会使工程“窝工窝工”。分包了施工工程负责该项目的张建东经理承认：老外搞的是分包了施工工程负责该项目的张建东经理承认：老外搞的是“精确管理精确管理”，工期、成本、质量的控制非常精确。另外，信守，工期、成本、质量的控制非常精确。另外，信守合同、人性化的安全管理、重视前期培训合同、人性化的安全管理、重视前期培训这些都让我们深受这些都让我们深受启发。启发。“现
48、在我们面临的最关键问题，是能从现在我们面临的最关键问题，是能从洋管家洋管家身上学身上学到什么。因为，一旦他们的管理模式为我们所掌握，我们也就有到什么。因为，一旦他们的管理模式为我们所掌握，我们也就有机会参与国际竞争了。机会参与国际竞争了。”小浪底工程如何省下小浪底工程如何省下38亿投资亿投资?被国内外专家称为“世界上最富挑战性”的小浪底水利枢纽，是治理黄河的关键性控制工程，也是世界银行在中国最大的贷款项目。在长达年的建设中，工程建设经受了各方面的严峻考验，克服了许多意外的风险因素，难得地节余投资亿元，占到总投资的近。专家建议该工程施工质量等级定为优良。27.3亿元来自国际项目管理亿元来自国际项
49、目管理 小浪底建管局总经济师曹应超介绍说，预计到工程全部结束，可完成概算投资亿元，比总投资亿元节余亿元，其中内资亿元，外资亿美元。这些部分归功于业主管理环节的节余。在通货紧缩期施工的大型工程，因为物价因素出现节余并不为奇。但小浪底亿元的节余中，27.3亿元来自管理环节。其中 1)物价指数下降、汇率变化和机电设备节余等因素，共计节余资金亿元；2)工程管理环节节余亿元，共计亿元。3)减去国内土建工项目因工程设计变更及新增环保项目等因素的亿元超支，共节余亿元。专家分析，这主要得益于小浪底坚持了先进的国际项目管理机制。出色的工程监理队伍出色的工程监理队伍 谁来监理小浪底这个世界性工程呢？年前期工程开工
50、后，小浪底人在埋头苦学国际项目管理产生了中国第一代监理队伍，他们如饥似渴地学习国际通用的（国际工程师联合会）合同条款，认真履行着事前预控和全过程跟踪、监理、管理职责，两年间高质量实现了水利部提出的“三年任务两年完成”的目标。年月日，小浪底工程经世行专家团次严格检查后正式通过评估，这次评估证实了小浪底土生土长的监理工程师队伍，具有驾驭大型国际工程的资格。年月日小浪底正式开工后，多个国家和地区的多名外国承包商、专家、工程技术人员和数千人的中国水电施工队伍云集小浪底。中国工程师也首次登上了国际工程监理的大舞台。在小浪底这个中外企业同场竞技的国际市场，是竞赛规则，监理工程师就是赛场的裁判成功应对国际索
