1、供应链计划管理概述第四章第四章 供应链计划供应链计划(jhu)(jhu)管理管理v掌握供应链综合计划的一般策略掌握供应链综合计划的一般策略v掌握供应链综合计划的基本方法掌握供应链综合计划的基本方法(fngf)v了解供应链计划的组织与实施了解供应链计划的组织与实施v理解供应链预计可变性的内涵理解供应链预计可变性的内涵v掌握应对供应链预计可变性的做法掌握应对供应链预计可变性的做法供应链管理供应链管理(gunl)第二页，共54页。第一节第一节 供应链计划管理供应链计划管理(gunl)(gunl)概述概述 供应链计划是供应链管理的重要内容，对供应链运供应链计划是供应链管理的重要内容，对供应链运作绩效有
2、着直接的影响。一个企业的供应链包括产品开作绩效有着直接的影响。一个企业的供应链包括产品开发所需要的全部功能，从采购制造所需的原材料，制造发所需要的全部功能，从采购制造所需的原材料，制造产品到最终将产品送到客户手中。企业需要对这些功能产品到最终将产品送到客户手中。企业需要对这些功能做出计划，以快速响应客户需求。因此，供应链计划编做出计划，以快速响应客户需求。因此，供应链计划编制应该涵盖整个供应链高效运作所需要的所有制应该涵盖整个供应链高效运作所需要的所有(suyu)活动。供应链计划需要客户、供应链成员的活动。供应链计划需要客户、供应链成员的共同参与，各方共享统一的供应链协同计划平台，实现共同参与
3、，各方共享统一的供应链协同计划平台，实现计划的协同计划的协同。一、供应链计划(jhu)的概念与分类（一）供应链计划的概念供应链管理供应链管理第三页，共54页。第一节第一节 供应链计划管理供应链计划管理(gunl)(gunl)概述概述图4-1 供应链的功能(gngnng)供应链管理供应链管理(gunl)第四页，共54页。第一节第一节 供应链计划供应链计划(jhu)(jhu)管理概述管理概述 供应链计划可以从多种角度进行分类，如按计划期供应链计划可以从多种角度进行分类，如按计划期把供应链计划分为供应链长期计划、供应链中期计划把供应链计划分为供应链长期计划、供应链中期计划和供应链短期计划，按涉及范围
4、把供应链计划分为供和供应链短期计划，按涉及范围把供应链计划分为供应链全局应链全局(qunj)计划和供应链局部计划，但最重计划和供应链局部计划，但最重要的是从决策空间角度的分类。基于决策空间标准，要的是从决策空间角度的分类。基于决策空间标准，供应链计划可分为供应链战略计划、供应链战术计划供应链计划可分为供应链战略计划、供应链战术计划和供应链运作计划和供应链运作计划3个层次，如下图所示。个层次，如下图所示。（二）供应链设计(shj)的分类 供应链管理供应链管理第五页，共54页。第一节第一节 供应链计划供应链计划(jhu)(jhu)管理概述管理概述供应链运作计划 调整生产能力的局限性 具体计划（每天
5、每时）最低风险供应链战术计划 劳动力、库存、转包合同和物流决策 整合计划数量（每月）风险适中供应链战略计划 实体与主要流程选择决策 高层次计划（每个季度或每年）风险高现在日/月月年图4-2 不同层次(cngc)供应链计划供应链管理供应链管理(gunl)第六页，共54页。第一节第一节 供应链计划供应链计划(jhu)(jhu)管理概述管理概述v供应链战略计划要符合企业战略规划的总体要求供应链战略计划要符合企业战略规划的总体要求(yoqi)，与企业战略规划相匹配。，与企业战略规划相匹配。v企业通过供应链综合计划决定在一定时期内理想的企业通过供应链综合计划决定在一定时期内理想的产能、生产、转包、库存水
6、平、缺货甚至定价等问产能、生产、转包、库存水平、缺货甚至定价等问题。题。v主生产计划是对所生产最终产品和所提供服务的数主生产计划是对所生产最终产品和所提供服务的数量和时间做出的具体安排，涉及生产或提供什么？量和时间做出的具体安排，涉及生产或提供什么？何时生产或提供？生产或提供多少？主生产计划要何时生产或提供？生产或提供多少？主生产计划要比综合计划详细得多。比综合计划详细得多。二、供应链计划的基本(jbn)构成 供应链管理供应链管理第七页，共54页。第一节第一节 供应链计划管理供应链计划管理(gunl)(gunl)概述概述v配送需求计划描述的是某个时期内仓库和配送中心配送需求计划描述的是某个时期
7、内仓库和配送中心的净需求。的净需求。v粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计划粗能力计划是一种中期产能计划，它将主生产计划从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产阶段从生产转化为对能力的需求，然后在每个生产阶段对比可用的产能。对比可用的产能。v物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物料物料需求计划是一种短期物料计划，需要使用物料清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定对物清单、库存、预计入库量和主生产计划来决定对物料的需求。料的需求。v能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需求能力需求计划是一种短期能力计划，是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理计划所需能力进行核算的一种计划管
8、理(gunl)方法。方法。供应链管理供应链管理(gunl)第八页，共54页。第一节第一节 供应链计划管理供应链计划管理(gunl)(gunl)概述概述图4-3 供应链计划(jhu)架构供应链管理供应链管理(gunl)第九页，共54页。第一节第一节 供应链计划供应链计划(jhu)(jhu)管理概述管理概述v使用及时、准确的信息使用及时、准确的信息 v将资源专注将资源专注(zhunzh)于优先于优先业务业务 v以简化为目标以简化为目标 v整合所有供应链需求整合所有供应链需求 v建立清晰的活动和责任建立清晰的活动和责任 三、供应链计划(jhu)的关键原则 为了使供应链计划能够确保决策及时、准备周密以
9、及易于了解、认同和执行，在编制供应链计划时，要遵循以下5项关键原则。供应链管理供应链管理第十页，共54页。第二节第二节 供应链需求预测供应链需求预测v预测通常是不准确的，因而必须兼顾预测结果和预测预测通常是不准确的，因而必须兼顾预测结果和预测误差。误差。v长期预测的准确性通常比短期长期预测的准确性通常比短期(dun q)预测要低，因预测要低，因为长期预测相当于均值的标准差要大于短期为长期预测相当于均值的标准差要大于短期(dun q)预测预测。v综合预测通常比分解预测要准确，因为综合预测相对综合预测通常比分解预测要准确，因为综合预测相对于均值的标准差较小于均值的标准差较小。（一）需求预测的特点(
10、tdin)一、供应链需求预测的特点(tdin)和作用 供应链管理供应链管理第十一页，共54页。第二节第二节 供应链需求预测供应链需求预测 需要预测构成了供应链中所有计划的基础需要预测构成了供应链中所有计划的基础(jch)。供应链的驱动力源自顾客的需求，因而。供应链的驱动力源自顾客的需求，因而供应链管理者必须进行的第一步就是预测顾客需求供应链管理者必须进行的第一步就是预测顾客需求将是多少。将是多少。v在公司中越往供应链的上游靠近（或者距离顾客(gk)越远），接收到的信息失真就越多。这方面的经典例子就是牛鞭效应。（二）需求预测的作用(zuyng)供应链管理供应链管理第十二页，共54页。第二节第二节
11、 供应链需求预测供应链需求预测v理解预测的目标理解预测的目标 v把供应链的需求计划和预测整合起来把供应链的需求计划和预测整合起来 v了解和识别顾客群了解和识别顾客群 v识别影响需求预测的主要识别影响需求预测的主要(zhyo)因素因素v确定合适的预测方法确定合适的预测方法 v设定预测绩效和误差测度设定预测绩效和误差测度 二、供应链需求预测的基本(jbn)步骤 供应链管理供应链管理(gunl)第十三页，共54页。第二节第二节 供应链需求预测供应链需求预测v定性预测法定性预测法 定性顶测法主要依赖于人的主观定性顶测法主要依赖于人的主观判断。在只能获得很少的历史数据或专家对市场的判断。在只能获得很少的
12、历史数据或专家对市场的见解十分重要时，采用这种力法是合适的。见解十分重要时，采用这种力法是合适的。v时间序列预测法时间序列预测法 时间序列预测法运用历史需时间序列预测法运用历史需求数据对未来需求进行顶测。它依赖于这样一个假求数据对未来需求进行顶测。它依赖于这样一个假设：过去设：过去(guq)需求是未来需求的指示器。当基需求是未来需求的指示器。当基本需求模式按年度变化不大时，这种方式是适用的。本需求模式按年度变化不大时，这种方式是适用的。三、供应链需求预测的方法(fngf)供应链管理供应链管理(gunl)第十四页，共54页。第二节第二节 供应链需求预测供应链需求预测v因果关系预测法因果关系预测法
13、 因果关系预测法假定需求预测因果关系预测法假定需求预测与某些外界因素（经济状况、利率等）高度相关，与某些外界因素（经济状况、利率等）高度相关，它找到这些外界因素与需求之间的关联性，通过预它找到这些外界因素与需求之间的关联性，通过预测这些外界因素的变化来预测未来需求。测这些外界因素的变化来预测未来需求。v仿真预测法仿真预测法 仿真预测法模拟消费者选择来预测仿真预测法模拟消费者选择来预测需求。需求。v 公司通常很难决定到底用哪一种预测方法才是公司通常很难决定到底用哪一种预测方法才是最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使最适合的。实际上，研究表明多种预测方法结合使用用(shyng)得到的综合预
14、测值将比单独使用得到的综合预测值将比单独使用(shyng)任何一种预测方法更为准确。任何一种预测方法更为准确。供应链管理供应链管理(gunl)第十五页，共54页。第二节第二节 供应链需求预测供应链需求预测 无论采用哪一种预测方法，都存在一些不能用过无论采用哪一种预测方法，都存在一些不能用过去的需求去的需求(xqi)模式解释的随机因素。于是，任何模式解释的随机因素。于是，任何观察到的需求观察到的需求(xqi)都可以分解成系统成分和随机都可以分解成系统成分和随机成分。成分。观察的需求观察的需求(xqi)（O）=系统成分（系统成分（S）十随机成）十随机成分（分（R）系统成分衡量需求系统成分衡量需求(
15、xqi)的期望值，它由下面的期望值，它由下面几方面组成：几方面组成：“需求需求(xqi)水平水平”是扣除季节因素影是扣除季节因素影响后的当前需求响后的当前需求(xqi)；“需求需求(xqi)趋势趋势”是需是需求求(xqi)在下一期增长或衰退的比率；在下一期增长或衰退的比率；“季节成分季节成分”为可预计的需求为可预计的需求(xqi)季节性波动。季节性波动。供应链管理供应链管理(gunl)第十六页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划一、供应链综合计划的概念(ginin)与作用（一）供应链综合(zngh)计划的概念 供应链综合计划又称为总体计划或销售与运营计
16、划，它是由高层管理者引导的一个过程，该过程通常以月份为基础，对供给、需求以及相应的财务方面的经修订的阶段性项目进行评估。同时，它又是一个决策制定过程，确保供应链合作伙伴和企业所有职能部门的战术计划不仅要相互协调而且能够支持整个供应链和企业的计划。供应链管理供应链管理第十七页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划综合计划者的主要综合计划者的主要(zhyo)目标就是识别在特定时期目标就是识别在特定时期内的以下运作参数：内的以下运作参数：生产率：单位时间（如每月或每周）完成的产品数量。生产率：单位时间（如每月或每周）完成的产品数量。劳动力：生产需要的员工数量或
17、产能数量。劳动力：生产需要的员工数量或产能数量。加班量：计划加班时间的量。加班量：计划加班时间的量。机器产能水平：生产需要的机器产能的单位数量。机器产能水平：生产需要的机器产能的单位数量。（二）供应链综合(zngh)计划的作用供应链管理供应链管理第十八页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划v转包：在计划期内的转包生产能力。转包：在计划期内的转包生产能力。v延期交货需求：当期没有满足而转移至未来期交付的延期交货需求：当期没有满足而转移至未来期交付的需求。需求。v现有库存：计划期内各个时期的库存持有水平。现有库存：计划期内各个时期的库存持有水平。v 综合计
18、划为生产运营提供蓝图，提供制定短期生综合计划为生产运营提供蓝图，提供制定短期生产和分销决策的参数，使供应链能够改变资源分配和产和分销决策的参数，使供应链能够改变资源分配和供应合同供应合同(h tong)。具体来说，综合计划的作用包括。具体来说，综合计划的作用包括以下几个方面：以下几个方面：供应链管理供应链管理(gunl)第十九页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划v综合计划揭示了企业如何使用其各种能力资源综合计划揭示了企业如何使用其各种能力资源(zyun)来满足潜在顾客的需求。这些能力资源来满足潜在顾客的需求。这些能力资源(zyun)包括劳动力、库存、
19、机器产能，以及转包包括劳动力、库存、机器产能，以及转包合同的有效性等。合同的有效性等。v综合计划可以使供应链合作伙伴之间的各种需求和综合计划可以使供应链合作伙伴之间的各种需求和约束实现均衡。约束实现均衡。v综合计划作为一个协调机制为各种供应链合作伙伴综合计划作为一个协调机制为各种供应链合作伙伴提供服务。提供服务。v综合计划能以所有当事人都能够理解的术语来对企综合计划能以所有当事人都能够理解的术语来对企业计划做出解释。业计划做出解释。供应链管理供应链管理(gunl)第二十页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划编制综合计划需要如下一些信息：编制综合计划需要
20、如下一些信息：计划期内计划期内T个时期的第个时期的第i（i=1,2,T）时期的需求预测）时期的需求预测Fi；生产成本；生产成本；正常时间正常时间(shjin)的劳动力成本和加班时间的劳动力成本和加班时间(shjin)的劳的劳动力成本；动力成本；转包生产成本；转包生产成本；二、供应链综合计划(jhu)的策略（一）综合计划所需要的信息与决策 供应链管理供应链管理第二十一页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划v产能变更成本，特指雇佣或解雇工人的成本和增加产能变更成本，特指雇佣或解雇工人的成本和增加或减少机器产能的成本；或减少机器产能的成本；v单位单位(dnw
21、i)产品需要的劳动力工时产品需要的劳动力工时/机器台时；机器台时；v库存持有成本；库存持有成本；v缺货或延期交货的成本；缺货或延期交货的成本；v约束，包括加班、解雇、可用资本、缺货、延期交约束，包括加班、解雇、可用资本、缺货、延期交货、从供应商到企业等的约束。货、从供应商到企业等的约束。供应链管理供应链管理(gunl)第二十二页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划使用这些信息，企业可以通过综合计划制定下列决使用这些信息，企业可以通过综合计划制定下列决策：策：正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来确正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来确定员工数
22、量和供应商购买水平。定员工数量和供应商购买水平。持有库存：确定仓库容量和运营资本持有库存：确定仓库容量和运营资本(zbn)的需要量。的需要量。缺货或延期交货的数量：用来确定顾客服务水平。缺货或延期交货的数量：用来确定顾客服务水平。雇佣雇佣/解雇劳动力数量：用来处理可能遇到的劳资纠解雇劳动力数量：用来处理可能遇到的劳资纠纷。纷。供应链管理供应链管理(gunl)第二十三页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划（二）综合(zngh)计划的一般策略 编制综合计划必须在产能、库存和延期交货成本之间进行权衡。增加其中一项成本的综合计划，一般会使得其他两项成本减少。从
23、这层意义上讲，成本决策就代表着一种权衡：要降低库存成本，就必须增加产能和延期交货的成本。在这三项成本之间进行权衡，通常(tngchng)可以得到三种不同的编制综合计划策略，即追逐策略、劳动力或产能的时间柔性策略和平稳策略。实际使用的策略大多是这三者的结合，也就是所谓的剪裁式策略。供应链管理供应链管理第二十四页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划追逐策略追逐策略将产能作为杠杆将产能作为杠杆 它适用于库存成本较高，而改变产能和机器水平成它适用于库存成本较高，而改变产能和机器水平成本较低的情况。本较低的情况。劳动力或产能的时间柔性策略劳动力或产能的时间柔性策
24、略将利用率作为杠杆将利用率作为杠杆 它适用于库存成本高，而改变产能的成本较小的情它适用于库存成本高，而改变产能的成本较小的情况。这种策略用于存在过剩机器产能的情况。况。这种策略用于存在过剩机器产能的情况。平稳策略平稳策略将库存作为杠杆将库存作为杠杆 在这种策略中，机器和劳动力的产能都保持不变的在这种策略中，机器和劳动力的产能都保持不变的产出，而产品短缺产出，而产品短缺(dunqu)和过剩导致库存水平随时和过剩导致库存水平随时间改变。这种策略适用于库存和延期交货成本相对较间改变。这种策略适用于库存和延期交货成本相对较低的情况。低的情况。供应链管理供应链管理(gunl)第二十五页，共54页。第三节
25、第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划自上而下计划自上而下计划(jhu)法法自下而上计划自下而上计划(jhu)法法 三、供应链综合(zngh)计划的主要方法 供应链管理供应链管理第二十六页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划否是 提供的各种产品或务的资源需求是否(sh fu)相似，或随时间推移产品组合或服务组合是否(sh fu)相似？自上而下计划法备选生产战略：水平(shupng)阶段组合自下而上计划法备选生产战略：水平阶段组合图4-4 为综合计划选择合适的方法供应链管理供应链管理第二十七页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应
26、链综合(zngh)(zngh)计划计划 适当的综合计划的提出是一个互相作用的过程。适当的综合计划的提出是一个互相作用的过程。在提出一项计划前，为了使所有当事人都能接受，在提出一项计划前，为了使所有当事人都能接受，组织需要对该计划进行多次修改。详细的调整通常组织需要对该计划进行多次修改。详细的调整通常(tngchng)意味着决策制定者需要进行多方面意味着决策制定者需要进行多方面的权衡。的权衡。四、供应链综合计划(jhu)的组织与实施（一）备选计划的选择 供应链管理供应链管理第二十八页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划谈判并进行权衡编制综合计划实施综合计
27、划各方参与者是否都接受该计划？图4-5 综合计划的详细(xingx)调整供应链管理供应链管理(gunl)第二十九页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划v基础建设基础建设企业必须构建成功实施综合计划所需企业必须构建成功实施综合计划所需要的管理支持系统和基础设施。要的管理支持系统和基础设施。v过程的整合与高效精简过程的整合与高效精简经理开始适应了对计划经理开始适应了对计划进行常规升级进行常规升级(shng j)，而且重要的是他们使用计，而且重要的是他们使用计划的结果来引导重大的需求和资源决策。划的结果来引导重大的需求和资源决策。v获得竞争优势获得竞争优势
28、只有少数企业能够做到将综合只有少数企业能够做到将综合计划发展为企业竞争优势的源泉计划发展为企业竞争优势的源泉。（二）综合(zngh)计划的实施 供应链管理供应链管理第三十页，共54页。第三节第三节 供应链综合供应链综合(zngh)(zngh)计划计划获得竞争优势企业只有达到以下情形时才能获得竞争优获得竞争优势企业只有达到以下情形时才能获得竞争优势：势：需求计划过程得以很好地整合，其中包括预测模型的使需求计划过程得以很好地整合，其中包括预测模型的使用；用；持续持续(chx)改善作为综合计划过程的一个组成部分使计改善作为综合计划过程的一个组成部分使计划得以监控；划得以监控；资本设备计划可以随时制定
29、；资本设备计划可以随时制定；假设分折是一种生活方式，而且可以将综合计划数据库假设分折是一种生活方式，而且可以将综合计划数据库网络化，以便于获取综合计划数据。网络化，以便于获取综合计划数据。供应链管理供应链管理(gunl)第三十一页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性 供应链预计可变性是指可以预测到的供应链需求供应链预计可变性是指可以预测到的供应链需求量波动。可预测变动需求的产品会给供应链带来很多量波动。可预测变动需求的产品会给供应链带来很多问题。如需求高峰期大量问题。如需求高峰期大量(dling)缺货，淡季过量缺货，淡季过量库存，这一系
30、列问题增加了供应链的成本，并降低了库存，这一系列问题增加了供应链的成本，并降低了对市场的响应性。而将供给和需求管理应用于这种预对市场的响应性。而将供给和需求管理应用于这种预计可变动产品上，会有显著作用。计可变动产品上，会有显著作用。一、供应链预计(yj)可变性内涵供应链管理供应链管理第三十二页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性v通过使用产能、转包、库存和延期交货来实现供给管通过使用产能、转包、库存和延期交货来实现供给管理。理。v通过使用短期通过使用短期(dun q)价格折扣和促销来实现需求管价格折扣和促销来实现需求管理。理。为了应对预
31、计可变性，企业(qy)必须在以下两种方案之间进行选择：供应链管理供应链管理第三十三页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变供应链设计可变性性企业控制企业控制(kngzh)产能以满足预计的可变性时通常使产能以满足预计的可变性时通常使用下列几种方法的组合用下列几种方法的组合:劳动力的时间柔性劳动力的时间柔性使用季节性劳动力使用季节性劳动力使用转包合同使用转包合同双重设施双重设施专用设施和柔性设施的使用专用设施和柔性设施的使用在生产过程的设计中融入产品柔性在生产过程的设计中融入产品柔性二、供给(gngj)管理（一）产能管理供应链管理供应链管理第三十四页，共54页
32、。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性企业控制库存以满足预计的可变性时，通常采用下企业控制库存以满足预计的可变性时，通常采用下列几种方法的组合列几种方法的组合多样产品使用多样产品使用(shyng)通用零部件通用零部件为高需求产品或可预测需求产品建立库存为高需求产品或可预测需求产品建立库存（二）库存(kcn)管理 供应链管理供应链管理第三十五页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性 供应链可以通过价格和其他形式的促销活动影响供应链可以通过价格和其他形式的促销活动影响一年中各个时期的需求。典型的情
33、况是，销售部门制一年中各个时期的需求。典型的情况是，销售部门制定促销和定价策略，但没有考虑对供应链其他组成部定促销和定价策略，但没有考虑对供应链其他组成部分的影响，因而单纯从收入考虑的定价策略会导致整分的影响，因而单纯从收入考虑的定价策略会导致整个盈利水平降低。因此，为了实现供应链绩效最大化个盈利水平降低。因此，为了实现供应链绩效最大化目标，需要供应链成员共同制定价格和综合计划（包目标，需要供应链成员共同制定价格和综合计划（包括括(boku)供给和需求管理）。下面以示例进行说供给和需求管理）。下面以示例进行说明。明。（三）需求(xqi)管理供应链管理供应链管理第三十六页，共54页。第四节第四节
34、 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性 B零售商与其A供应商签订协议，负责销售A供应商生产的产品。在做规划时，两公司的目标都是实现来年利润最大化，只有这样才能有更多的利润可以分配。为了实现这一目标，B零售商和A供应商需要设计一个协作方法，并且与之同等重要的是设计利润的分配方法。决定利润如何在供应链不同成员之间分配上合作(hzu)成功的关键。B零售商和A供应商必须在需求预测的基础上制定一项最优综合计划（这与第三节中讨论的一样）。需求预测如表4-1所示。供应链管理供应链管理(gunl)第三十七页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计
35、可变性供应链设计可变性A供应商的需求预测 表4-1 A供应商的需求预测 月份需求预测123456160030003200380022002200供应链管理供应链管理(gunl)第三十八页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性 单位(dnwi)产品的零售价是40元，A供应商把产品运送到B零售商处，在那里建立库存。B零售商在1月份的起始库存是1000件。A供应商在1月份的劳动力有80名员工。每月总共有20个工作日，每个工人的工资是每小时4美元。每个工人每天的正常工作时间为8小时，其余为加班时间。因为供应商的市场过程主要是手工装配，所以产能主要
36、取决于总的工人劳动时间，也就是说，不受机器产能的约束。工人不允许加班在10小时以上，所有变动成本如表4-2所示。供应链管理供应链管理(gunl)第三十九页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性表4-2 A供应商和B零售商的成本(chngbn)成本项目单位成本原材料成本库存成本缺货或延期交货的边际成本雇佣或培训员工的成本解雇员工的成本需要的劳动时间正常工作成本加班成本转包成本10元/单位2元/单位/月5元/单位/月300元/人500元/人4小时/单位4元/小时6元/小时30元/单位供应链管理供应链管理(gunl)第四十页，共54页。第四节第
37、四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性 对于转包、库存总量和缺货也没有约束，所以库存都用于供给下个月的生产。库存成本在本月底发生。公司的目标是制定最优综合计划，使公司能够在6月底留下(li xi)至少500单元的库存，且不发生缺货的现象。A供应商和B零售商的最优综合计划如下表4-3所示。供应链管理供应链管理(gunl)第四十一页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性时期t雇佣数量Ht解雇数量Lt员工数量Wt加班时间Qt库存It缺货St转包Ct总产量Pt01234560000000015000008065
38、6565656565000000010001983156795001175000000267000000000258325832583258325832583表4-3 A供应商和B零售商的综合(zngh)计划供应链管理供应链管理(gunl)第四十二页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变供应链设计可变性性 相应的供应链总成本、利润、平均季节性库存(kcn)、库存(kcn)平均周转时间如表4-4所示。项 目金额/数量计划期内总成本计划期内利润平均季节性库存库存评价周转时间 422275元 217725元 895单位 0.34月表4-4 计划期内供应链总成本、
39、利润、平均季节性库存(kcn)、库存(kcn)周转时间供应链管理供应链管理第四十三页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性 这一结果只适用于没有进行促销活动的情况，现在公司决定进行促销活动，有四个因素将影响促销活动时机的选择：促销活动对需求的影响；产品的边际利润；库存持有成本；改变产能的成本。双方公司的管理者都想要确定是在需求的旺季进行促销活动还是在淡季进行促销活动更有效率，他们首先考虑促销活动对需求的影响。当促销活动在一个特定时期推行的时候，这一时期的需求会相应(xingyng)增长，增长由下面几个因素构成：供应链管理供应链管理(gun
40、l)第四十四页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变供应链设计可变性性（1）市场增长。新顾客和现有顾客对产品消费量的增加，比如丰田公司进行促销活动，它可能吸引原来那些考虑购买更低端汽车的消费者，因而促销增加了丰田汽车的销售额和整个轿车行业的市场规模。（2）抢占市场份额(fn)。顾客用一家公司的产品替代另一个竞争者的产品，当汽车进行促销活动时，原本准备购买本田雅阁的消费者可能被吸引过来，这使得整个轿车行业的市场规模不变，但对丰田产品的需求增加。供应链管理供应链管理(gunl)第四十五页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可
41、变性供应链设计可变性（3）预先购买。这里指顾客将未来的购买转为当前的购买。促销活动可能吸引原定几个月后购买丰田佳美汽车(qch)的客户提前进行购买活动。从长期看，促销并不增加丰田的销售量，整个家庭轿车市场也不会变化。前面两项因素都能够增加丰田的整体需求量，第三种只是单纯地把未来需求转为当前需求，所以在需求旺季进行针对第三种因素的促销活动就显得不必要，因为这样会使需求比不促销时候还要不确定，生产成本也会增加。供应链管理供应链管理(gunl)第四十六页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变供应链设计可变性性 B零售商预计：由于打折，A供应商的销售价格如果从40
42、美元降低到39美元，销售量将会提高10%，并且未来两个月的销售量会有20%提前至当月。管理者正在考虑(kol)是在1月还是4月进行促销活动更有效。管理者首先分析了1月打折的影响。如果在1月份进行促销活动，需求预测如表4-5所示。供应链管理供应链管理(gunl)第四十七页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性月份需求预测123456300024002560380022002200表4-5 在1月打折至39元的需求预测供应链管理供应链管理(gunl)第四十八页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链
43、设计可变性 最优综合计划如表4-6所示，相应(xingyng)地，计划期内总成本=421 915（元），计划期内总收入=643 400（元），计划期内利润=221 485（元）。供应链管理供应链管理(gunl)第四十九页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性时期t雇佣数量Ht解雇数量Lt员工数量Wt加班时间Qt库存It缺货St转包Ct总产量Pt012345600000000150000080656565656565000000010006108208700905000000320000000000261026102610261026102
44、610表4-6 需求(xqi)的最优综合计划供应链管理供应链管理(gunl)第五十页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性 下面(xi mian)分析4月打折的影响。如果在4月份进行促销活动，需求预测如表4-7所示。月份需求预测123456160030003200506017601760表4-7 在4月打折至39元的需求预测供应链管理供应链管理(gunl)第五十一页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性 最优综合(zngh)计划如表4-8所示，相应地，计划期内总成本=438 857（
45、元），计划期内总收入=650 140（元），计划期内利润=211 283（元）。供应链管理供应链管理(gunl)第五十二页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变供应链设计可变性性时期t雇佣数量Ht解雇数量Lt员工数量Wt加班时间Qt库存It缺货St转包Ct总产量Pt01234560000000014000008066666666666600000001000204716931140005000000127338700000000264726472647264726472647表4-8 对应(duyng)表4-7需求的最优综合计划供应链管理供应链管理(gun
46、l)第五十三页，共54页。第四节第四节 应对应对(yngdu)(yngdu)供应链设计可变性供应链设计可变性 可以看到，需求的波动比表可以看到，需求的波动比表4-5中的波动幅度更大，因为中的波动幅度更大，因为折扣活动在需求高峰月份提供，对应这种需求模式的最优综合折扣活动在需求高峰月份提供，对应这种需求模式的最优综合计划方案如表计划方案如表4-8所示。与不进行促销活动相比，可知在所示。与不进行促销活动相比，可知在1月份月份进行价格促销活动能带来的利润最多，而在进行价格促销活动能带来的利润最多，而在4月份进行促销的利月份进行促销的利润比较少，所以润比较少，所以A供应商和供应商和B零售商决定在需求低谷零售商决定在需求低谷(d)的的1月份进行价格促销活动。尽管在月份进行价格促销活动。尽管在4月份提供价格折扣所得的收月份提供价格折扣所得的收入较高，但运营成本的增加使盈利减少。入较高，但运营成本的增加使盈利减少。供应链管理供应链管理(gunl)第五十四页，共54页。
