1、2023-1-81第八章组织结构设计2023-1-82一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。2023-1-83回顾组织是人们为了实现组织是人们为了实现某一个特定目的而形某一个特定目的而形成的系统集合成的系统集合推论：共同目标的存在是共同目标的存在是组织存在的前提组织存在的前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论：没有分工与合作的没有分工与合作的群体不是组织群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集
2、团力量和效率推论：组织要有不同层次的权力组织要有不同层次的权力与责任制度。与责任制度。只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现2023-1-84组织工作确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的组织管理的任务任务n通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织管理主要组织管理主要内容内容n设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；(结构)n通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；(人员)n协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。(协调)2023-1-85组织可被视为n明确所需要的活动并加以分
3、类（专业化与分工）n对那些为实现目标所需要的活动进行分组(部门化)n每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（命令链）n为组织结构中的横向协调（按组织的同级或类似层级）和纵向协调（公司的总部、分公司、部门）制定规定。（协调机制）n即，组织是指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构。2023-1-86本章内容组织设计组织设计组织结构设计组织结构设计组织设计基础组织设计基础组织结构组织结构组织设计理论组织设计理论设计观点设计观点人员的配备人员的配备人员配备及其目的人员配备及其目的人员配备方法人员配备方法2023-1-87一、组织设计n组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系n设计结果：提供
4、组织机构图、流程图；部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书。组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程2023-1-88组织结构组织内部对工作的正式安排。组织结构指描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构就是要建立一套正式的职责体系，设计并保持这种体系就是“组织工作”的管理职能组织设计管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在进行组织设计。六个要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化（标准化）2023-1-89组织设计的基本成果部门职部门职能说明能说明书书岗位职岗位职责说明责说明书书公司组公
5、司组织结构织结构图图公司公司部门部门岗位岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果2023-1-810组织结构图组织结构图p组织结构图结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。p所谓所谓部门部门是指具有独立职能的工作单元的组合。p在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。2023-1-811组织结构图示例总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门2023-1-812部门职能说明书基本要素部门职能部门职能说明书说明书部门基本信息部门
6、基本信息部门职能描述部门职能描述部门主要责任部门主要责任部门主要权力部门主要权力部门岗位设置部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应
7、当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。2023-1-813岗位职责说明书的元素说明岗位职责说岗位职责说明书明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职 系所属系列（如技术系列、管理系列等）职 级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应
8、当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件2023-1-814组织结构与组织关系组织结构p组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。p组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织组织关系p在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。p权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。p权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。2023-1-815思考题在一个组织中，人和结构哪个更为重要？2023-1-816正式组
9、织与非正式组织正式组织企业组织体系的环节，为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构，是正式组建的企业刻意设计的角色结构非正式组织企业员工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯列，要求各人服从。是一个人们互相联系而形成个关系网。正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则 非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准 2023-1-817非正式组织的影响非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会
10、使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生 和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况 也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的 影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。2023-1-818非正式组织案例：厦门灌口工业区的Y有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着
11、稳定的发展，但自从公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业等等 这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心
12、，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。2023-1-819组织设计理论古典组织理论 n强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。行为组织理论 n认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。系统组织理论 n认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组
13、织所处的内外部环境进行系统设计组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想 2023-1-820二、组织结构设计p将组织的任务分解形成具体的可执行工作（工作的专门化、岗位设计）后，应将这些工作按某种逻辑合并成一些组织单元（如任务组、部门、处室），这就是部门化。p部门是指组织中的一个明确区分的范围、分部或分支机构，对此，管理人员负有从事某些特定活动的职责。p部门化后需确定管理跨度（幅度）、形成组织层次。1、组织分工与管理跨度2023-1-821 宝塔型宝塔型 金字塔型金字塔型2023-1-822n传统的：传统的：窄小观窄小观：古典学者都主张狭小的幅度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制
14、。权变观权变观：随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性问题，这样高层管理者的管理幅度就要比中层管理者的小，而中层管理者的管理幅度又比基层监督人员的小。n现代的：越来越多的组织正努力扩大管理幅度。例：通用电气公司：1012个2023-1-823管理层次管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的等级数量扁平结构扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：主管不能对每位下属有充分的了解 主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构：锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多
15、的高、尖、细型的金字塔形态2023-1-8242 2、结构设计：部门化、结构设计：部门化未来发展战略或设想需开展的业务活动应设立的新业务部门和部门层级组织发展规模和人力现状运行中出现的薄弱环节已有的部门和岗位设置应设立或加强的部门和岗位（新）组织结构框架设计方案业务特点 组织结构框架设计基本思路2023-1-825六个步骤p结构设计：1 确定企业目标：未来的发展战略与设想 2 制定支持性目标、政策和计划 3 对完成上述目标所必须的业务活动进行确定、分析和分类 4 根据现有人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法，将上述活动划分到各个部门p权力设计 5 授予各个部门完成活动所必需的权
16、力 6 通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系起来。2023-1-826 结构设计实质：专门化与部门化 组织结构设计的第一步就是将实现组织目标的活动划分成为最小的有机相联部分，活动划分的基本依据就是工作的专门化、即按照工作性质划分。一旦将组织的任务分解成为了具体的可执行任务，第二步就是将这些工作按照逻辑合并成为一些组织单元，如任务组、部门、处室等，这就是部门化。一个组织的各项工作可按照多种原则进行归并。2023-1-8272023-1-8282023-1-8292023-1-830组织的各项工作可按照多种原则进行归并。有多少个组织，就有多少种组织结构形式n由于每一个组织的目标、所处
17、的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别。n有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是差不多的。n常见的组织结构形式有：q直线职能制q事业部制q模拟分权制q矩阵制q项目组q委员会 2023-1-831直线职能制：职能部门化总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科2023-1-832n职能部门化职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）n优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3：由于各
18、部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流n局限性：1：不易知道产品结构的调整 2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养 3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现2023-1-833事业部制：产品、地域部门化总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部2023-1-834n产品部门化产品部门化n优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2：有利于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争 4：有利于高层管理人才的培养n局限性：1：要
19、有多个人去管理各个产品部 2：影响企业的统一指挥 3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加2023-1-8352023-1-836模拟分权制：过程部门化总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科管理科A车间B车间工艺科2023-1-837过程部门化p在一些连续生产的企业（如化工企业），由于产品品种或生产过程所限，无法分解成为几个独立的事业部门，在这种情况下，就出现了模拟分权制：即模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。p优点：解决企业规模过大而不易管理的特点p缺点：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务。2023
20、-1-838矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员2023-1-839v特点特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理所工作的产品或项目小组的经理2023-1-8402023-1-8412023-1-8422023-1-843 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计不能简单地讲一
21、种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。2023-1-8443、设计原则p组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实，因此，我们在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。p组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。p组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整（1）目标原则2023-1-845（2）分工与协作原则n根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题。n分工时，应注意分工的粗细要适当。n同时，对于每个部
22、门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。2023-1-846（3）权责对等、信息畅通原则p明确每一个部门和岗位的职责，并赋予相应的职权。p保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；p要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；p要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。p机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。2023-1-847（4）人事匹配和有利于人才成长的原则 n在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优
23、秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。n同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。n组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”n先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员 n为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。n在中国，组织结构的调整宜采用“先加后减”法 n结构与人才动态成长。2023-1-8484、组织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素影响因素发展战略业务特点外部环境稳定性组织规模发展阶段人力资源状况5、结构的信息处理观（沟通）p结构的信息处理观认为，应该将组织设计成能够提供实现组织总
24、目标所必须的所有纵向和横向信息流的这样一种结构形态。p如果结构不能满足组织对信息的需要，组织中的成员不是无法得到足够的信息，就是花费过多的时间处理其工作中并不怎么需要的信息，者都会影响到组织的效果。p纵向控制手段是为了实施控制，而横向联系手段是为了促进协调和合作、而这就意味着减弱控制2023-1-849502023-1-8纵向的信息联系：纵向的信息联系：p组织设计应该能促进组织成员、部门之间的沟通，这对于达成组织的总任务是必不可少的。p所谓联系，指的是组织要素间的沟通和协调的程度。p用于协调组织高层和基层活动的纵向联系主要是为了组织的控制目的而设计的。p低层员工开展的活动应该与高层的目标保持一
25、致，而且高层经理人员应该得到有关低层活动及其完成情况的信息。p具体手段包括层级安排、规则与计划以及正式的信息管理系统等。512023-1-8横向信息联系：横向信息联系：p横向信息联系能够消除部门之间的障碍，为员工提供协作的可能，以便集中力量实现组织的目标。p横向联系指的就是组织中跨部门横向沟通和协调的程度。p横向联系手段通常不在组织图上表现出来，但它仍然是组织结构的重要组成部分。2023-1-852三、人员的配置p一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质p得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。p组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定
26、了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。p因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。2023-1-853人员配备及其目的人员配备的目的谋求人与事的最佳组合 人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。2023-1-854人员配备的原则n使组织系统得以运转。组织中的每个岗位都配备有符合岗位素质要求的人；n为留住人才创造条件。通过轮岗、转岗或岗位的重新设计，为员工才能的充分发挥和实现个人的发展目标创造良好的条件 n适应组织发展需要。考虑到组织结构和岗位设
27、置将来可能发生的变化 人员配备应能满足组织的需要人员配备应能满足组织的需要 n使每个人的知识和才能得到公正评价和运用。工作要求与其能力相符，工作目标具有挑战性，工作内容符合兴趣爱好。n使每个人的知识和能力得以不断发展和提高。知识与技能的提高，不仅可满足人们较高层次的心理需要，而且也是组织成员得以不断晋升发展的基础 人员配备应考虑组织成员需要人员配备应考虑组织成员需要 人与事的最佳组合2023-1-855人员配备的内容n人力资源规划：确定人员需要种类和数量。以组织设计中的岗位类型和岗位定编数为依据；n招聘与甄选：选配合适人员。对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。n培训与考核：使人员适应
28、发展需要。2023-1-856总结p组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调；p建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础；p以目标为中心、分工协作、权责对等、人事匹配及以人为本是做好组织工作的基本原则。p在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。2023-1-857课后作业：为什么社长吃力不讨好？n一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努
29、力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。n渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：2023-1-858n社员部部长反映：“这次活动社
30、员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩”n宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。”n组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始
31、前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。”n茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？n外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为社团影响力有限，使得
32、商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也太多了，我认为有关部门的预算狮子开大口，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。”n王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？
