1、第九讲 领导力（上)陈文婷chenwentingdufe-Leadership为什么重要?“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”。Leadership为什么重要?前程无忧调查300多名人力资源管理者2011年企业培训成本较上年增长高于30%，四分之三的企业表示在“领导力培训”上投成本入最多2011年获得“最佳人力资源典范”称号的100家企业中，53家自设企业大学，其核心职责就是领导力培训。什么是领导力？（1）领导、领导者、领导力基辛格：领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基
2、本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。”德鲁克基金会关于领导者的对话什么是领导力？（2）李开复：领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。什么是领导力？（3）通用汽车副总裁马克赫根（MarkHogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境
3、。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”什么是领导力？（4）NancyAustion“APassionforExcellent”（南希奥斯汀追求卓越的精神）领导力意味着愿景、欢呼呐喊、热情、爱、信任、活力、激情、投入、始终如一、运用符号、守时、投入的表演（和对他的管理）、创造各个层级的英雄、教练、有效的巡视，以及许多其他的事。领导力必须体现在组织的各个层次上。它依赖于用投入、始终如一和关爱之情来做的无数小事，但如果没有责任、愿景和基本信条，这无数小事累积起来也毫无意义。什么是领导力？（5）简单来说，领导力就是一种影响一个群体或下属实现目标的能力。领导
4、力不仅仅是运用权力、行使权威。引领他人、影响他人也受他人影响、实现目标多层次：个体层面、群体层面、组织层面。核心：通过影响他人实现目标。核心：通过影响他人实现目标。什么是领导力？（6）领导与管理之间存在区别管理者：从事与计划、调查、组织、控制相关的职能。领导着：着重于管理工作中人际交流的部分；鼓舞他人、提供情绪支持；创造远景和制定战略规划。领导不限于身处特定职位或角色的人。组织内从高层到基层都可以成为领导者。非正式领导对于组织亦有贡献。“管理者是正确的做事的人，领导者则是做正确的事的人。”（WarrenBennis，1989）领导理论及其变迁特质理论行为理论情境理论新的研究领导的特质理论（le
5、ader trait)20世纪初期，特质理论盛行，主要观点是领导是天生的，不是后天培养的。学者试图通过提出某些生理或个性特征，来区分领导着和追随者。未能成功的解释领导行为。结论是具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是固定的。领导的行为理论（Behavioral theories of leadership)俄亥俄州立大学的研究研究者列出了包含9类行为的1800条描述，结果发现：领导着的行为只有两个相互独立的维度。关怀维度（consideration)：尊重和关心下属的看法与情感，建立相互信任的工作关系。结构维度（initiatingstructure):领导者更愿意界定和构
6、建自己与下属的角色，来完成组织目标。结果：高结构高关怀领导更为有效，但这一有效性受到情境的影响。领导的行为理论（2）密歇根大学的研究与俄亥俄州立大学的研究同期，相似员工导向的领导者（employee-orientedleader)生产导向的领导者（production-orientedleader)结果：员工导向的领导着能够带来更高的群体生产率和工作满意度。领导的行为理论（3）管理方格论（ManagementGridTheory）由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（RobertR.Blake）和简莫顿（JaneS.Mouton）在1964年出版的管理方格（1978年修订再版，改名为新管
7、理方格）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。管理方格理论（续）领导的行为理论（5）总结：行为理论阐明了领导并不是天生的，而是可以后天培养的。组织可以建立培养领导力的机制。行为理论欠缺的是：对于情境的考虑。为什么同样成功或卓越的领导人，风格可能会大不相同？为什么某种鲜明行为风格的领导人，在不同的情境下绩效不同？领导的权变理论（1）菲德勒模型于1962年提
8、出了一个“有效领导的权变模式（Contingencymodelofleadershipeffeveness），即费德勒模式费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于两个因素：第一，与下属相互作用的领导者的风格。（领导风格）第二，情境对领导者的控制和影响程度。（情境控制）菲德勒区分了2类领导风格和3种情境因素。菲德勒模型2种领导风格：任务取向/关系取向通过“最难共事者问卷（leastpreferredcoworkerquestionnaire,LPC)来完成。认为领导风格是与生俱来
9、的，领导者有一种占主导性的难以改变的领导风格。个人不可能改变领导风格去适应情境，因此，领导着必须学习控制或影响领导环境。LPC问卷的实施。菲德勒模型3项情境维度领导成员关系：领导对下属信任、信赖、尊重的程度。好的关系表示领导和可以依靠群体。任务结构：工作任务的程序化程度。任务是结构化还是非结构化的。职位权力：领导者拥有的正式权力的影响程度。3项不同的情境因素，可以组合成8种不同的情景类型，在这些类型中，领导对情境的控制力不同。高关系、结构化、权力大意味着控制力强。菲德勒模型领导风格与情境的匹配菲德勒模型提高领导有效性的途径：更换领导者以适应情境。改变情境以适应领导者。对该模型的评价：总体来讲，
10、众多后续研究支持这一观点。LPC问卷过于简化，得分不稳定。权变变量的应用过于复杂。领导的权变理论（2）赫塞和布兰查德的情境理论赫塞和布兰查德的情境理论该模型成为企业和管理专家们最为推崇的模型之一，应用广泛。保罗赫塞：著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在1969年，他著写了“情境领导”的教科书，此书一下子被翻译成14种语言并在全世纪销售了上百万册，从而奠定了赫塞博士在领导力领域大师的地位1975年保罗赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeader
11、shipR）这一商标。布兰查德：布兰查德咨询培训公司的董事长。一分钟经理（TheOneMinuteManager）等畅销书。赫塞和布兰查德的情境理论赫塞和布兰查德的情境理论情境理论是一个重视下属重视下属的权变理论。下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。2领导风格：任务行为/关系行为（与菲氏相同）2种成熟度：工作成熟度（能力）/心理成熟度（意愿）赫塞和布兰查德的情境理论赫塞和布兰查德的情境理论2类领导风格：近一步区分高、低，形成四种具体的领导行为：指示（高任务-低关系）推销（高任务-高关系）参与（低任务-高关系）授权（低任务-低关系）下
12、属成熟的4个阶段：无能力、不愿意无能力、愿意有能力、不愿意有能力、愿意赫塞和布兰查德的情境理论赫塞和布兰查德的情境理论赫塞和布兰查德的情境理论赫塞和布兰查德的情境理论对此模型的评价：并未得到科学研究方法强有力的支持，被广泛应用于培训，但很少被研究者所重视。理解为管理方格理论的改进更为合适。领导的权变理论（3）路径路径目标理论目标理论由罗伯特豪斯在20世纪70年代提出。理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保它们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。4种领导行为、2类情境变量路径路径目标理论目标理论4种领导行为：指导型：让下属知道且昂做什么、具体时间安排和任务安排。与结构维度相似。支持型：友善，体现出对下属需求的关怀。与关怀维度相似。参与型：与下属共同磋商，并充分考虑下属建议。成就型：设置有挑战性的目标，期望下属实现最佳水平。与菲德勒相反，豪斯认为领导者风格是灵活有弹性的，可以根据不同情境表现出不同的领导风格。路径路径目标理论目标理论2类情境变量环境特征：任务结构、正式权利系统、工作群体员工特征：控制点、经验、感知到的能力路径路径目标理论目标理论当领导行为与环境结构、下属特点不匹配的时候，效果均不佳。研究结论：有效领导者拥有并使用不止一种领导行为。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的绩效和满意度产生积极的影响。
