1、附录3 A 项目管理潘可文2学习目标学习目标v学习本章之后，你将：明确项目管理的定义 了解项目经理的角色 掌握关键路线计划技术3引例：休斯电子公司发射通信卫星的项目管理技术引例：休斯电子公司发射通信卫星的项目管理技术v应用项目管理的思想v建立跨部门、跨国界的交叉合作团队v实现多项商业卫星发射的技术突破4项目管理的作用项目管理的作用v项目管理技术对于环境复杂多变，费用高，进度要求严格的复杂生产系统来说是其成败的关键v复杂生产系统产品提前期比较长，重复性较低，甚至是一次性的，如建筑工程，造船，人造卫星等。5管理主题管理主题v项目管理两部分主要内容：强调组织和人的行为 侧重技术方法(确定开始和完成时
2、间，关键路线等)v项目管理的三个主要要素 时间：确定项目从启动到完成的周期及时间进度计划 绩效：确定项目是否达到或超过客户的质量要求？成本：确定与项目相关的直接或间接成本是多少？与项目计划是否相符？第一节 项目管理的基本概念7一、项目的定义与特性一、项目的定义与特性1.项目的定义 观点一：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（美国项目管理协会Project Management InstitutePMI）观点二：在技术的意义上，项目是指为达到特定的目标而进行的一系列相关的工作或任务（MARK M.DAVIS）。(P61第三段)82.典型的项目典型的项目v新产品或新服务的开发项目v技术改
3、造与技术革新项目v组织结构、组织模式的变革项目v科学技术研究与开发项目v信息系统的集成与开发项目v建筑物、设施或民宅的建设项目v大型体育比赛项目或文娱演出项目93.项目的特性项目的特性v目的性v独特性v制约性 每个项目都在一定程度上受客观条件（资源）的制约。v其它特性 项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。10二、项目管理的定义二、项目管理的定义v观点一：把各种技能、手段和技术应用于项目中，以满足或超过有关各方面人士的要求（PMI）。时间、费用、质量以及项目的其他目标v观点二：计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、
4、成本和时间方面的要求（MARK M.DAVIS）。(P61第三段)11项目管理的特点项目管理的特点v普遍性v目的性v独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动、管理方法和工具。v集成性 强调对于项目时间、成本和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。12现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系v现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准质量管理 项目管理质量指南的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。13项目
5、管理知识体系项目管理知识体系14三、项目管理实践中的关键术语三、项目管理实践中的关键术语v任务（Task，Activity）v子任务（Subtask）v工作包（Work Package）该做什么，何时开始，何时结束，工作预算，绩效评价指标v里程碑（Project Milestones）某一特定时间点要达到的特定目标15四、工作分解结构（四、工作分解结构（P62）v工作分解结构是项目管理的核心。层次层次1 计划计划2项目项目3任务任务 4 子任务子任务5工作包工作包16一家餐馆的工作分解结构一家餐馆的工作分解结构（P62）工作结构分解的要点工作结构分解的要点w允许每个活动独立工作允许每个活动独立
6、工作w每个活动的规模大小以可管理为标准每个活动的规模大小以可管理为标准w给予执行权给予执行权w监控和评价绩效监控和评价绩效w提供需要的资源提供需要的资源第二节 项目管理的组织因素18一、项目经理的角色一、项目经理的角色v项目经理，是指负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。v项目经理，必须经常跨越传统职能部门去获得完成项目所需要的各种技术支持，必须依赖自身的社交技能和技术专长，管理跨越传统的职能部门界线，营造一种协同的文化。v项目经理必须在多元化的工作环境汇总建立自己的威信，去赢得团队成员的信任，尊敬。19二、高效的项目团队二、
7、高效的项目团队v项目团队，是指从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。v创建成功的项目团队，需要考虑 任务相关变量：衡量任务执行好坏的直接标准 人员相关变量：良好沟通，高度参与，解决冲突等 领导变量：组织和指挥任务的能力，促进集体决策等 组织变量：组织的整体氛围，方针，价值观等20高效团队的障碍高效团队的障碍v(1)观点相左(2)角色冲突(3)权力斗争v惠普推出喷墨打印机案例 把项目分成“固件”，“电子”，“机械”三个项目团队，分别委任项目经理 项目团队得到各职能部门人员和财务资金支持。保持沟通，获得成本和速度两方面竞争优
8、势第三节 项目控制22一、甘特图（一、甘特图（Gantt Chart）v美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法。既显示了所需时间，也显示了活动执行的顺序6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图甘特图的示意图23甘特图甘特图(P64)24二、总计划成本分解图（二、总计划成本分解图（P64）25三、部门成本与工时分解图（三、部门成本与工时分解图（P64）26四、成本与绩效跟踪计划（四、成本与绩效跟踪计划（P64）vP64图3A-2d 项目1出现了延迟 项目2暂时停工，项目计划上有一段空隙 项目3不间断地工作着，但也会延迟 项目实际成本出现两块超支区域27五
9、、条形图五、条形图/里程碑图（里程碑图（P65）里程碑标志着项目中需要检查的特定时间点。设置里程碑的最佳时机是在一项关键活动完成之时。第四节 关键路线计划技术29一、关键路线计划技术一、关键路线计划技术（Critical Path Scheduling）v关键路线计划技术，是一套用于计划和控制项目实施的图形技术。用网络图描述一个项目的全貌 关注关键路线v关键路线计划技术需要考虑3个因素 时间 成本 资源的可用性30二、两种关键路线计划技术二、两种关键路线计划技术v计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT)美国海军特别委员会1958年
10、制定北极星导弹研制计划v关键路线法(Critical Path Method，CPM)克里J.E.Kelly and 沃尔克M.R.Walker1957年为一化工厂制定停机期间的维护计划31三、关键路线计划技术的应用条件三、关键路线计划技术的应用条件v应用CPM的项目必须具有以下特点 工作或任务可以明确定义 工作或任务相互独立，它们可以分别开始、停止和进行 工作或任务有一定的顺序，它们必须按照顺序依次完成32四、关键路线法的关键术语四、关键路线法的关键术语v松弛时间 在不影响整个项目工期的前提下，既定活动的开始时间可以拖延的最大限度。最早开始时间Early start time(ES)最早结束
11、时间Early finish time(EF)最迟结束时间Late finish time(LF)最迟开始时间Late start time(LS)松弛时间 LS ES LF EF33五、单点时间估计的关键路线五、单点时间估计的关键路线法法Step 1:活动识别Step 2:确定活动之间的次序和网络图构建Step 3:确定关键路线Step 4:确定松弛时间Step 4.1:计算每个活动的ES 和 EF Step 4.2:计算每个活动的LS 和 LFStep 4.3:计算每个活动的松弛时间Step5:制定最早开始与最迟开始计划表34微型电脑设计项目实例（微型电脑设计项目实例（P66）v该项目的主
12、要活动 设计微型电脑 试制样机 评估自动生产线设备 样机检测 编写生产线设备评估报告 编写试制报告 编写总结报告35微型电脑设计项目的微型电脑设计项目的CPM网络图网络图（P67）36Step3:确定关键路线确定关键路线v关键路线(critical path)，是网络图中完成时间最长的相关活动序列。v关键路线的长度决定了项目的最短完工时间。路线完工时间/周A-C-F-G21+7+8+2=38A-C-E-G21+7+5+2=35A-B-D-F-G21+4+2+8+2=37A-B-D-E-G21+4+2+5+2=34路线完工时间/周A-C-F-G21+7+8+2=38A-C-E-G21+7+5+2
13、=35A-B-D-F-G21+4+2+8+2=37A-B-D-E-G21+4+2+5+2=3437Step4:确定松弛时间确定松弛时间松弛时间松弛时间LSESLFEFw松弛时间松弛时间 在不影响整个项目工期的前提下，既定活动的在不影响整个项目工期的前提下，既定活动的开始时间可以拖延的最大限度。开始时间可以拖延的最大限度。w最早开始时间最早开始时间Early start time(ES)w最早结束时间最早结束时间Early finish time(EF)w最迟结束时间最迟结束时间Late finish time(LF)w最迟开始时间最迟开始时间Late start time(LS)松弛时间松弛时
14、间LS ES LF EF若在某活动前有超过一个的紧前活动，那若在某活动前有超过一个的紧前活动，那么该活动的么该活动的ES值为各个紧前活动的值为各个紧前活动的EF值值中最大的一个中最大的一个若一个活动是超过一个活动的紧前活动，若一个活动是超过一个活动的紧前活动，则该活动的则该活动的LF值为这些活动值为这些活动LS值的最小值的最小值值关键路线上的活动没有松弛时间关键路线上的活动没有松弛时间38Step5：制定最早开始与最迟开始计划：制定最早开始与最迟开始计划表表v最早开始计划表 为了使各活动和项目尽早完成 松弛时间项目安排的灵活性v最迟开始计划表 通过推迟购买原材料、使用人工及其他成本直到必需时的
15、方式来实现节约39六、三点时间估计的关键路线法六、三点时间估计的关键路线法Step 1:活动识别Step 2:确定活动次序和网络图构建Step 3:对每个活动作三点时间估计a=乐观时间（optimistic time）m=最可能时间（most likely time）b=悲观时间（pessimistic time）Step 4:计算每项活动的期望时间（expected time，ET)）6b 4m a ET+=P7040 分布分布v概率密度函数是：v参数 的 分布的概率密度函数1111101()(1)(,)01,0,0(,)(1)dpqpqf xxxB p qxpqB p qxxx=其中3,6
16、pq=41典型的典型的 分布曲线（分布曲线（P70）42Step 5:计算活动时间的方差(2)（P70）226=ab243Step 6:找出网络图中所有路线，并计算他们的期望时间和方差找出网络图中所有路线，并计算他们的期望时间和方差44Step7:确定项目在限定工期内的完成概率（确定项目在限定工期内的完成概率（P72）ppETDZ=D=项目限定完成工期ETp=各路线的期望完工时间p=各路线的标准差45各路线在各路线在39周或更短时间内的完工概率（周或更短时间内的完工概率（P71）46各路线在各路线在39周或更短时间内的完工概率（周或更短时间内的完工概率（P71）47各路线各路线Z值及在值及在3
17、9周或更短时间内的完工概率周或更短时间内的完工概率(P72,完成概率查完成概率查P484的表的表C-2)48各路线各路线Z值及值及39周或更短时间内的完工概率（周或更短时间内的完工概率（P72）v概率(项目完工时间39周)为四个概率中的最小值0.6141.v项目39周内完工概率为61.41%，尽管关键路线法由平均活动时间决定的期望时间为38周第五节 时间费用权衡模型50一、最小费用计划的关键术语一、最小费用计划的关键术语v基本假设：活动的完成时间与完成项目的费用之间存在一定的关系 活动的直接费用，赶工费用，项目的间接费用v制定项目计划的关键 寻找最小总费用的项目完工期，即找到时间费用权衡的最优
18、决策点51二、最小费用计划的步骤二、最小费用计划的步骤Step 1:绘制CPM网络图a.正常费用（Normal cost，NC）b.正常时间（Normal time，NT）c.赶工时间（Crash time，CT）d.赶工成本（Crash Cost，CC）Step 2:确定每项活动的赶工费用率Step 3:计算关键路线Step 4:在费用增加最小的前提下缩短关键路线的完工时间Step 5:作出直接费用、间接费用及总费用的曲线，以制定最小费用计划5253Step2:计算每项活动的赶工费用率计算每项活动的赶工费用率(P75)54逐日减少项目完工时间的计算表逐日减少项目完工时间的计算表(P75)55
19、费用曲线和最小费用计划示意图费用曲线和最小费用计划示意图(P75)56关于关于PERT和和CPM的评论的评论v负责监督和控制项目活动的人员要懂点统计v基于的假定：各项活动有清晰的开始和结束时间 活动的序列关系可以被指定和网络化 对项目的控制应把重点放在关键路线上 PERT中活动服从 分布，项目方差等于各活动方差之和57项目管理的软件项目管理的软件v桌面产品 Microsoft Project,Primavera Projectv网络授权 Plan Viewv高中低端三类 低:TurboProject,Milestone,Project vision 中:Microsoft Project,Primavera Project 高：Microsoft Project 2000等58小结小结v本章学习了 项目管理的基本概念 项目管理的组织因素 关键路线计划技术 单点时间估计的关键路线法 三点时间估计的关键路线法 时间费用权衡模型v作业P82-(7)(9)(11)
