1、引入引入KPI和和BSC，改进完善改进完善中国企业的绩效管理体系中国企业的绩效管理体系主讲人：主讲人：马小丽马小丽劳动工资研究所研究员劳动工资研究所研究员薪酬绩效设计项目主持人薪酬绩效设计项目主持人2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员2马小丽马小丽 研究员研究员n劳动和社会保障部劳动工资研究所二室劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任主任,研究员研究员,中国劳动保障科学研究院学中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员术评审委员会委员n从事从事20余年人力资源与薪酬管理实践和余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究理论政策研究,著书多部著书多部,公开发表论文文公开
2、发表论文文章百余万字章百余万字,曾被破格评聘为副研究员曾被破格评聘为副研究员n主持数十家企事业单位人力资源与薪酬主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作和绩效管理咨询方案设计工作n全国各类培训班授课上百场全国各类培训班授课上百场2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员3联系方式联系方式n姓名姓名:马小丽马小丽n单位单位:劳动保障部劳动工资研究所劳动保障部劳动工资研究所n电话电话:13910801403(手手)；(010)64941049(办办)n传真传真:(010)64925615n电子邮箱电子邮箱: maxl_n地址地址:北京朝阳区惠新西街北京
3、朝阳区惠新西街17号工资所号工资所n邮编邮编:1000292006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员4引言一：引言一：中国企业最大的管理中国企业最大的管理黑洞黑洞 绩效管理绩效管理中国企业家的最大中国企业家的最大困惑困惑 员工没有绩效执行力员工没有绩效执行力 2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员5引言二：绩效管理在人力资源引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位管理中的定位战略管理战略管理人人力力资资源源战战略略人人力力资资源源规规划划系系统统职职位位能能力力评评估估系系统统薪薪酬酬分分配配系系统统绩绩效效管管理理系系统统业业务务流流程程
4、管管理理组组织织管管理理人人力力资资源源管管理理2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员6内容提要内容提要一、中国企业在绩效管理方面存一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析在的问题分析二、中国企业如何构建科学合理二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？的绩效管理体系？三、引入三、引入KPI结合结合BSC法法,设计现设计现代企业绩效管理体系代企业绩效管理体系四、案例分析四、案例分析2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员7一、中国企业在绩效管理方面存在一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析的问题分析n问题一：绩效管理与战略实施脱节问
5、题一：绩效管理与战略实施脱节绩效管理绩效管理绩效指标绩效指标部门指标部门指标公司指标公司指标员工指标员工指标发展战略发展战略严重脱节！严重脱节！2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员8n问题二：把绩效考核混同为绩效管理问题二：把绩效考核混同为绩效管理n绩效考核仅仅是绩效管理的一部分绩效考核仅仅是绩效管理的一部分绩效绩效管理管理绩效实施绩效实施绩效计划绩效计划绩效反馈绩效反馈绩效考核绩效考核绩效运用绩效运用2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员9n问题三：对部门的考核还停留在经问题三：对部门的考核还停留在经济责任制时代，对员工的考核还停
6、济责任制时代，对员工的考核还停留在德能勤绩阶段留在德能勤绩阶段部门考核部门考核经济责任制经济责任制员工考核员工考核德能勤绩德能勤绩据调研，据调研，80%以上的以上的国有企业采取这种考国有企业采取这种考核方式！核方式！考核理念和方法严重考核理念和方法严重落后！落后！2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员10n问题四：绩效考核指标体系不科学问题四：绩效考核指标体系不科学缺乏缺乏科学科学绩效绩效指标指标体系体系n指标体系与发展战略脱节，没有形指标体系与发展战略脱节，没有形成对发展战略的层层分解成对发展战略的层层分解n指标体系不健全、不系统，全部是指标体系不健全、不系统，
7、全部是滞后财务指标滞后财务指标n指标没有量化，导致绩效管理成为指标没有量化，导致绩效管理成为人情管理人情管理2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员11二、中国企业如何构建科学合理二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？的绩效管理体系？（一）绩效管理的涵义（二）绩效管理的五个环节（三）绩效管理的责任（四）绩效管理系统包括三个层次（五）绩效管理的目标和注意事项（六）绩效管理的支撑体系（七）绩效管理系统的最终成果2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员12（一）绩效管理的涵义（一）绩效管理的涵义n绩效（Performance），也称为业绩
8、、效绩、成效等，是指人们从事某一种活动所产生的成绩和成果n绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员13（二）绩效管理的五个环节（二）绩效管理的五个环节PDCI（Plan-Do-Check-Improve）即绩效发展循环，即绩效发展循环，是是“目标设立、制目标设立、制订计划、过程管理、订计划、过程管理、检查评估、激励报检查评估、激励报酬、反思反馈酬、反思反馈”的的不断重复的过程不断重复的过程绩效管绩效管理流程理流程绩效绩效实施实施绩效绩效
9、考核考核绩效反绩效反馈面谈馈面谈绩效绩效结果结果运用运用绩效绩效计划计划2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员14绩效结绩效结果运用果运用绩效反绩效反馈面谈馈面谈绩效绩效考核考核绩效绩效实施实施绩效绩效计划计划n薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及绩效的持续改进能力的不断提高以及绩效的持续改进n根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不足肯定成绩，指出不足n考核主体根据绩效合同的履行情况对考考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核核客体进行考核n开展工作，各个层
10、次协同配合，做好绩开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施效实施n绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标绩效指标和目标2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员15计划计划检查检查报酬、运用报酬、运用辅导辅导员工员工主管主管反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通员工员工主管主管反馈求助反馈求助反馈指导反馈指导员工员工主管主管反馈说明反馈说明反馈纠偏反馈纠偏员工员工主管主管反馈改进反馈改进反馈鼓励反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完
11、成绩效目标的过程。这种员工的参与成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通重点强调：持续沟通，绩效管理的生重点强调：持续沟通，绩效管理的生命线命线2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员16绩效面谈准备绩效面谈准备 面谈过程面谈过程 确定绩效确定绩效 提出改进计划提出改进计划面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等方式进行讨论面谈目标。面谈要避免无目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标面谈
12、要点。面谈的是工作业绩，与人格问题无关，并要谈未来要做的事确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划改进计划。具体改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等明确绩效面谈达到的目标，对员工的绩效表现获得一致的看法决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，事先准备面谈内容重点强调：绩效面谈流程重点强调：绩效面谈流程2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员17重点强调：绩效面谈中要避免出现的重点强调：绩效面谈中要避免出现的情况情况沟通时
13、肯定成绩少，指出不足及改进多，对员沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够工激励不够单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不考虑员工感受不考虑员工感受沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少不注意控制面谈的议题和内容，偏重于无结果不注意控制面谈的议题和内容，偏重于无结果的辩论，引起了不必要的冲突和对抗的辩论，引起了不必要的冲突和对抗2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员18重点强调：加强绩效考核结果的运用重点强调：加强绩效考核结果的运用绩效管理绩效管理考核结果考核结果员工职
14、业生涯发展员工职业生涯发展人员培训与开发人员培训与开发工资与报酬工资与报酬人力资源管理人力资源管理专题研究专题研究基础管理的健全基础管理的健全2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员19（三）绩效管理的责任（三）绩效管理的责任绩效管理委员会绩效管理委员会企业管理层级企业管理层级人力资源部人力资源部部门绩效管理部门绩效管理员工绩效管理员工绩效管理公司绩效管理公司绩效管理2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员20（四）绩效管理系统包括三个层次（四）绩效管理系统包括三个层次公司的绩效管理公司的绩效管理部门的绩效管理部门的绩效管理岗位的绩效管理
15、岗位的绩效管理组织的绩效组织的绩效员工的绩效员工的绩效提升提升2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员21（五）绩效管理的目标和注意事（五）绩效管理的目标和注意事项：目标项：目标传递压力传递压力、聚焦企、聚焦企业目标业目标n通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献的可持续发展做出贡献强化责任强化责任、塑造职、塑造职业行为业行为n通过持续的绩效管理循环，使
16、公司每个员工，特别是各级领导能够通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务科学决策科学决策、提供公、提供公正待遇正待遇n即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气改进绩效改进绩效，促进员，促进员工发展工发展n通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的
17、绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的职业能力的责任，不断提升员工的职业能力2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员22（五）绩效管理的目标和注意事（五）绩效管理的目标和注意事项：注意事项项：注意事项n绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制n绩效管理是一个持续不断的沟通交流过程，由员工和直接主管之间达成的协议来完成n绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调
18、达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员23（五）绩效管理的目标和注意事（五）绩效管理的目标和注意事项：误区项：误区一种审问一种审问一种猜谜一种猜谜一种对抗一种对抗一个最终判决一个最终判决绩效考核不应该是绩效考核不应该是2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员24绩效考核常见的错误绩效考核常见的错误“总是那样，老一套总是那样，老一套”也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向“跟我差不多跟我差不多”对于评估人员来
19、讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向12345123452006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员25绩效考核常见的错误绩效考核常见的错误对比错误对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向中心倾向错误中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平12345123452
20、006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员26绩效考核常见的错误绩效考核常见的错误积极的或消极的倾向性错误积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向 2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员27（六）绩效管理的支撑体系（六）绩效管理的支撑体系为了使绩效管理制度能够顺利运行，必须为了使绩效管理制度能够顺利运行，必须要具备以下两个关键的支撑体系：要具备以下两个关键的支撑体系：公司级指标公司级指标部门级指标部门级指标员工级指标员工级指标考核细则考核细则指标体系指标体系指标评价体系指标评价体系2006年3月13日北京劳动和
21、社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员28（七）绩效管理系统的最终成果（七）绩效管理系统的最终成果n绩效管理制度绩效管理制度n绩效管理实施办法绩效管理实施办法n公司关键绩效指标体系公司关键绩效指标体系n部门关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系n员工关键绩效指标体系员工关键绩效指标体系n绩效指标评价细则绩效指标评价细则2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员29三、引入三、引入KPI结合结合BSC法，设计现法，设计现代企业绩效管理体系代企业绩效管理体系（一）关键业绩指标（KPI）（二）平衡计分卡（BSC）（三）引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系2006年
22、3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员30（一）关键业绩指标（一）关键业绩指标（KPI）1.KPI的定义2.KPI的三个层次3.隐藏在KPI后面的管理原理2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员311.KPI的定义的定义nKPI（Key Performance Indication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指
23、标，不是能力或态度指标；是KPI，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员322.KPI的三个层次的三个层次公司级公司级KPI部门级部门级KPI岗位级岗位级KPI纵纵横横立体网立体网络体系络体系2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员333.隐藏在隐藏在KPI后面的管理原理后面的管理原理木桶原理二八原理n决定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板n找出公司经营中的短板，制订关键绩效指标，就能实现最大化公司绩效的目的 n公司
24、80%的价值来自于20%的关键成功领域n在关键成功领域制订关键绩效指标，就能最高效地实现最大化公司绩效的目的2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员34（二）平衡计分卡（二）平衡计分卡（BSC）1.平衡计分卡的概念2.平衡计分卡的基本框架3.平衡计分卡四个方面之间的驱动关系4.平衡计分卡体现的管理思想2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员351.平衡计分卡的概念平衡计分卡的概念n平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目
25、前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出平衡计分卡对于绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前平衡计分卡正在被我国许多企业接受并且逐渐开始实施n之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽
26、研究员362.平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架客户方面客户方面为了实现愿景，我们应该在顾客方面如何表现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现愿景，我们应该如何保持变革和改进能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略愿景和战略2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员37财务方面财务方面财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利财务指标可以
27、划分为四个类别：股东价值、资产利用、收入、成本财务指标衡量的主要内容：股东收益、资产价值和结构、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长学习与成长方面方面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员38客户方面客户方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质
28、量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长学习与成长方面方面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员39内部流程指标内部流程指标平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的企业内部流程内部流程绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部流程指标
29、既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部流程指标涉及企业的若干方面：改良与创新过程，经营过程，售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长学习与成长方面方面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员40学习与成长指标学习与成长指标平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方面的基础，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内
30、增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长学习与成长方面方面传统传统绩效绩效指标指标新增新增绩效绩效指标指标2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员413.平衡计分卡四个方面之间的驱动平衡计分卡四个方面之间的驱动关系关系因因企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部商业流程内部商业流程客户客户果果行动行动结果结果2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动
31、工资研究所 马小丽研究员424.平衡计分卡的管理思想平衡计分卡的管理思想战略高度战略高度把握全局把握全局n即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部适应的关系来进行绩效管理有机联系有机联系相互驱动相互驱动n即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩效管理重轻相宜重轻相宜均衡发展均衡发展n即不同时期有不同的管理重点，同时兼顾非重点，使企业的财务与非财务管理、外部与内部管理、长期与短期目标管理、结果与过程管理均能协调均衡，多方兼顾以人为本以人为本关注员工关注员工n即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看成公司效率、效益提升的源泉，以此作为
32、管理效能提高的出发点和落脚点2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员43长期目标长期目标管理目标管理目标客户方面客户方面内部业务方面内部业务方面学习和成长学习和成长财务方面财务方面愿景和战略愿景和战略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标经营目标管理目标管理目标经营目标经营目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标滞后目标滞后目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标先导目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标内部目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标4.平衡
33、计分卡的管理思想平衡计分卡的管理思想(续续)2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员44（三）引入（三）引入KPI结合结合BSC法，设计法，设计现代企业绩效管理体系现代企业绩效管理体系1.设计思路和前期准备2.提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡3.提取部门关键业绩指标，构建部门级平衡计分卡4.提取员工关键业绩指标，构建员工个人平衡计分卡5.制定关键绩效指标考核细则6.拟订绩效管理制度和实施办法2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员451.设计思路和前期准备设计思路和前期准备用平衡计分卡思路对用平衡计分卡思路对KPI进行分类进行分
34、类公司发公司发展战略展战略以关键业绩指标（以关键业绩指标（KPI）为基础为基础指导指导方法方法现代现代企业企业绩效绩效管理管理制度制度现代人现代人力资源力资源理念理念借鉴借鉴其他其他企业企业的经的经验验2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员46n公司战略方面、人力资源管理方面、财务方面、生产经营公司战略方面、人力资源管理方面、财务方面、生产经营等各方面的资料，了解公司的内外环境，把握公司的整体情等各方面的资料，了解公司的内外环境，把握公司的整体情况况n可以通过访谈或问卷调研的方式，对公司绩效管理现状进可以通过访谈或问卷调研的方式，对公司绩效管理现状进行调研诊断行调
35、研诊断n对公司中层以上的领导进行对公司中层以上的领导进行BSC、KPI以及绩效管理的培以及绩效管理的培训，灌输先进理念，营造改革氛围训，灌输先进理念，营造改革氛围收集收集资料资料调研调研培训培训组建改组建改革团队革团队n绩效管理系统设计是绩效管理系统设计是“一把手一把手”工程，公司总经理、主管工程，公司总经理、主管考核的副总经理、主要部门负责人必须参加考核的副总经理、主要部门负责人必须参加2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员472.提取公司关键业绩指标，构建公提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡司级平衡计分卡（1）确定公司的使命、价值观、愿景和发展战略（2
36、）确定公司的战略重点领域（3）绘制战略规划图（4）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标（5）指标检查原则（6）确定指标权重（7）确定关键绩效指标的目标值（8）编制行动计划（9）编制公司平衡计分卡2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员48（1）确定公司的使命、价值观、愿景）确定公司的使命、价值观、愿景和发展战略和发展战略n使命就是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“为世界提供清洁的能源”n核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒准则。如，宝洁公司的核心价值观是：领导才能（leadership）、主人
37、翁精神（ownership）、诚实正直（integrity）、积极求胜（passion for winning）、信任（trust）n愿景是对公司未来发展目标的定义。如，某煤炭公司的愿景是“成为国内煤炭行业的领导者”n发展战略即是对公司经营主体业务和经营方向的描述，如某房地产公司的发展战略为“以房地产开发为主业，物业经营为辅业”2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员49（2）确定公司的战略重点领域）确定公司的战略重点领域n战略重点领域是连接公司发展战略和现实的桥梁n方法一：投票法n根据前期收集的资料，对公司的战略重点领域进行广泛列举。以此为基础，公司领导和主要部门
38、的负责人参加投票，选择得票数高的作为战略业务重点。如下表所示：战略重点领域总经理副总经理票数2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员50n方法二：利益相关分析法n利益相关者主要有股东、客户和员工等，利益相关者的需求可以体现公司的战略重点领域，如下表：利益相关者主要需求战略重点股东投资汇报增加提高资产保值增值率客户产品质量提升加强产品质量控制客户更加满意提升客户满意度员工良好的发展空间加强人力资源规划2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员51（3）绘制战略规划图（简要）绘制战略规划图（简要）财务类财务类客户类客户类内部内部流程类流程类学习
39、学习成长类成长类提高资产保值增值率加强产品质量控制加强人力资源规划提升客户满意度2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员52（4）利用价值树模型，提取公司关键）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：财务类业绩指标：财务类战略重点关键成功因素关键业绩指标部门提高资产保值增值率应收帐款管理固定资产管理应收帐款周转率坏账比率固定资产利用率销售部门财务部门销售部门财务部门分厂信息中心2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员53（4）利用价值树模型，提取公司关键）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：客户类业绩指标：客户类战略重点关键成功因素关键业
40、绩指标部门提高客户满意度大客户管理售后服务管理大客户满意度售后服务及时性销售部门财务部门销售部门2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员54（4）利用价值树模型，提取公司关键）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：内部流程类业绩指标：内部流程类战略重点关键成功因素关键业绩指标部门加强产品质量控制质量标准化管理差错品管理质量标准化达标率差错品率质量部门质量部门2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员55（4）利用价值树模型，提取公司关键）利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：学习与成长类业绩指标：学习与成长类战略重点关键成功因素关键业绩指标
41、部门加强人力资源规划管理员工职业生涯管理培训管理员工职业生涯管理效率关键岗位员工流失率HR部门HR部门培训满意度培训覆盖面HR部门HR部门2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员56（5）指标检查原则）指标检查原则nKPI基于公司的整体战略而设定 nKPI必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性nKPI必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标nKPI必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性nKPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位
42、职责相联系nKPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要求 2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员57n符合检查原则的保留，不符合检查原则的去掉类别指标名称符合 战略？具体？可衡量？可达成？相关？时间？处理结果财务客户内部流程学习成长（5）指标检查原则）指标检查原则(续续)2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员58（6）确定指标权重）确定指标权重n一是投票法。公司级指标梳理到位以后，召集绩效改革小组成员对指标权重进行投票，为了更加关注关键绩效指标，规定每个指标的权重不小于5%，所有指标权重之和必须是100%n
43、票数统计过程中为了使指标的权重更加合理，建议对投票人分配不同的权重，加权平均后得到每个指标的权重分值2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员59n二是权值因子法。为了避免投票人在投票过程中考虑不周而造成的偏差，可以采用本方法。n方法：将行因子与列因子进行比较，相对非常重要的赋予4分，相对比较重要的赋予3分，同样重要的赋予2分，相对次要的赋予1分，相对很次要的赋予0分。最后再对评分值加权平均得到权重，如下表指标1指标2指标3评分值指标1437指标2022指标3123（6）确定指标权重）确定指标权重(续续)2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研
44、究员60（7）确定关键绩效指标的目标值）确定关键绩效指标的目标值n国内外大公司通用的做法是把绩效指标的目标值设计为目标指标和挑战指标两类指标n目标指标：是指某项指标应达到的、最基本的完成标准n挑战指标：是指某项指标完成效果上的最高期望值，对于波动较大的挑战指标的目标值要设置相对更高一些n绩效指标的目标值确定非常重要，目标值太高，会使员工产生挫折感，目标定得过低，则不利于公司绩效的提升2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员61（8）编制行动计划）编制行动计划n行动计划即为了实现绩效指标的目标，在哪些方面需要采取行动，如技术改造、培训等等。编制行动计划的流程如下：汇总
45、现有的行动计划分析行动计划与哪个绩效指标关联修改补充完善2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员62（9）编制公司平衡计分卡）编制公司平衡计分卡类别指标权重周期目标值挑战值得分数据来源单位编号行动计划财务资产保值增值率20%年14%18%财务部F001客户客户满意度5%年90%95%办公室C001内部流程正品率15%月90%100%质量部P001学习成长培训覆盖面10%年80%90%人力资源部L001董事长签字总经理签字2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员633.提取部门关键业绩指标，构建部提取部门关键业绩指标，构建部门级平衡计分卡门
46、级平衡计分卡（1）分解公司指标体系，初步获得部门关键绩效指标体系（2）“4W”提取法直接提取部门关键绩效指标（3）对比两类指标确认部门关键绩效指标（4）确认部门指标的权重、目标等（5）编制部门平衡计分卡2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员64（1）分解公司指标体系，初步获得部）分解公司指标体系，初步获得部门关键绩效指标体系门关键绩效指标体系n利用指标分解矩阵表分解公司关键绩效指标体系，初步形成部门关键绩效指标体系。如下表：类别编号公司指标部门1部门2部门3部门4部门5财务F1指标1F2指标2客户C1指标1内部流程P1指标1学习成长L1指标12006年3月13日北
47、京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员65（2）“4W”提取法直接提取部门关键提取法直接提取部门关键绩效指标绩效指标关键指标！关键指标！What（职责）What（产出）What（目标）n本部门应承担的职责是什么？n薪酬管理n履行该职责导致的结果是什么？n工资核算n薪酬调整n履行该职责的主要目标是什么？n准确n及时n降低人工成本What（指标）n衡量结果达到目标的手段是什么？n 工资发放的准确性n工资发放的及时性n人工成本控制率2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员66（3）对比两类指标确认部门关键绩效）对比两类指标确认部门关键绩效指标指标n对比分解所得的指
48、标和“4W法”直接提取的指标，最终确定部门关键绩效指标。如下图：指标1指标2指标3指标4指标1指标2指标3指标4分解分解提取提取2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员67n在部门指标选取过程中，分清滞后指标和分解指标，把滞后指标作为部门的关键绩效指标，因为分解指标是来自于对滞后指标的分解。如下图：滞后、结果指标作为部门指标产品交检合格率质量问题发现率质量巡检次数质量违规操作次数分解指标不作为部门指标（3）对比两类指标确认部门关键绩效）对比两类指标确认部门关键绩效指标指标(续续)2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员68（4）确认部门指
49、标的权重、目标等）确认部门指标的权重、目标等n部门指标的权重确定方法同公司指标的权重确定方法，即采取投票法或权值因子确定法n部门指标的目标也分为目标值和挑战值，部门指标的目标值同样来自于对公司同一指标的目标值的分解n确定部门指标支持计划的方法也同公司指标支持计划的确定方法2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员69（5）编制部门平衡计分卡）编制部门平衡计分卡类别指标权重周期目标值挑战值得分数据来源单位编号行动计划财务成本费用控制率20%年95%98%财务部F001客户客户满意度5%年90%95%办公室C001内部流程优良品率15%月90%95%质量部P001学习成长
50、培训覆盖面10%年90%100%人力资源部L001分管领导签字部门经理签字2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员704.提取员工关键业绩指标，构建员提取员工关键业绩指标，构建员工个人平衡计分卡工个人平衡计分卡（1）分解确定个人关键绩效指标、分配权重、确定指标值、编制个人行动计划（2）编制员工个人平衡计分卡2006年3月13日北京劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员71（1）分解确定个人关键绩效指标、分配权）分解确定个人关键绩效指标、分配权重、确定指标值、编制个人行动计划重、确定指标值、编制个人行动计划n利用指标分解矩阵表分解部门关键绩效指标体系，初步形成员
