1、职业经理人拟定计划的职业经理人拟定计划的“秘诀秘诀”“豫则立，不豫则废”孙子兵法第一篇为始计，说明所有的作战开始于计算与计划；品管大师戴明博士的管理循环PDCA也由Plan计划开始；管理的五大功能计划、组织、指令、控制与协调，计划也排在开头；古语说豫则立，不豫则废，也说明了准备工作的重要性，因此可以说古今中外的道理都同样说明计划工作的角色与定位。然而具体如何开始一项计划呢?如何才能制定合理可行的计划?计划应该包含哪些要素?下面就与您谈谈成功的起点-计划的秘诀。新的世纪已经到来，位于江苏的某公司，为了加强公司的竞争力、争取进入WTO后的生存与发展空间，聘任顾问进行了战略规划，经过2个多月的分析与
2、研讨，顾问公司建议如下的战略方针：1投入1200万设立研发中心，加大科研力度；2建立全国的销售网路，建立与客户直接接触的销售模式；3针对销售人员进行严密培训，从被动接单型变成主动顾问型销售组织；4重新设计并统一CIS，并逐步强化品牌形象；5在东北、四川建立供货中心；6拓展外销市场，争取三年达到1亿；7争取融资5000万。公司高层主管同意这些战略意见，但接下来该如何呢?派人直接分头进行?不是的。先做计划?没错，就从计划开始。我们来看看，这里需要多少份计划呢?研发中心设立计划、销售网路设置计划、销售人员培训计划、CIS设计与推行计划、品牌建设计划、供货中心设置计划、外销市场开拓计划、资金筹措计划，
3、是不是呢?是的，但还不够，因为推行执行这些计划所必要的人力资源从何处来?需要加上人员招聘与训练计划，各项计划所需的预算需要汇整统计作预算计划，而组织增加许多部门与功能，因此原有组织的结构可能需要改变，所以可能需要进行组织调整计划，随着人员增加办公室可能不够用，需要办公室增设、建筑或搬迁计划，设立好各项组织后，还要加强管理与监督，因此管理制度要增加与完善，许多单位不在同一处办公，计算机远程连网也需要计划。我们想像一下，以上的这些事情如果经理人无法制定详实、具体可行的计划，那会是什么结果呢?如果计划制定过程考虑不祥，或估算错误，又会如何呢?计划过程如果协调不足、决策草率又会如何呢?如果只考虑到本部
4、门的计划，而忽略相关人员的配合，或意见相左又该如何?因此要有效完成任务，落实公司各项战略构想，便需要有一流制定计划的能力。计划是什么呢?计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程。简单说便是设定目标，指明路线的过程，这个过程包含信息的收集、整理、分析、归纳，目标的思考与设定，执行方案的构想、比较与决策，组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合，以及过程中所遇到问题的解决等，计划的过程本身充满挑战，对思维能力是极大的考验，当然要成为好的职业经理人，擅长制定计划是必要的第一步。计划就是设定目标，指明路线的过程！制定一项计划时必须包含以下的要素：1清晰的目标；2明确的方法与步骤；3必要的资源；
5、4可能的问题与成功关键。举例：您是总经理助理，明天早上9点总经理将在北京参加一项重要的研讨会，务必要准时抵达，这是目标；安排总经理搭今晚末班飞机走，这是方法；请王师傅送总经理到机场，北京分公司吴经理到北京机场迎接，这是资源；如果路上塞车赶不上飞机或天气不佳飞机停飞等，这是计划中可能的问题；成功关键则是-事先订位、询问天气、预留路上耽搁时间。制定有效目标的评估标准：SMART法则 在制定计划或评估部属的计划是否完整时，以上四个要素是最为基本的。其中第一项是清晰的目标。什么才是符合标准的目标呢?以下是有效目标的SMART法则：1S明确具体的2M可衡量的(数字化)3A行动导向的4R合理可行的5T有时
6、间限制的下面来看看以下这几个目标是否符合以上的法则：明年要在质量上加大力度，管理要过硬（不明确也无法衡量）希望假以时日，英文能说得很溜儿（时间?标准?）大幅度提高员工满意度（何时?如何衡量?）明年底业绩增长30（可以，只要有办法）六月底前产品合格率提高为98（不错，如果做得到）每天跑步30分钟（做的到吗?很难!天气不好、生病也要跑吗？建议改为每周至少3次，或每月不少于10次，就变得合理可行）今年员工流动率不超过8（对照往年记录，看看是否可行）所以制定一个好的计划，先要从制定有效的目标开始。制定一项计划时必须包含以下的要素：1.清晰的目标；2.明确的方法与骤；3.必要的资源；4.可能的问题与成功
7、关键。制定计划要考虑到不同的类型会有不同的步骤与技巧接下来要制定计划的内容，在此让我们来看看计划有那几种类型（不同类型的计划步骤、程序与技巧都不相同）1目标型计划-以达成特定目标为主的计划，一般也称为项目,其制定执行的过程便称为项目管理（ProjectManagement）2例行型计划-经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序（SOP：StandardOperationProcess）3问题型计划-以解决问题为主的计划，一般也称为问题处置（ProblemSolving）接下来考考您，以下这些情况属于何种计划，请将类型123写在里。五月底前完成安装新设备三月底前处理恶性欠款2
8、30万于2月底前制定新进人员培训计划月底前制定新产品上市推广计划三月代表公司赴美国参加展览会答案是(1)、(3)、(1或2)、(1或2)、(1)，您答对了吗？太好了。其中新进人员培训第一次进行时是目标型计划，如果经常举办，可以变成例行性计划。新产品上市推广计划也是如此的道理（例如麦当劳开拓新店、招聘员工、员工培训都已经成熟变成SOP，因此高阶主管便不须要头痛如何下决策，或参与细节讨论，因为已经有成功经验了）。已经学会分辨三种类型的计划，可以让头脑更为清晰了。以下我们要集中在第一种计划来探讨。(第二类例行性的计划将于经理人12项修炼的第7项制定标准中谈及，第三类问题型计划将于12项修炼的第3项问
9、题处置单元中探讨。请记住锁定每月的中外管理杂志管理实战专栏，它会协助您打通管理的任督二脉。)制定目标型计划需要七大步骤 目标型的计划步骤与程序可以分为七个：1描绘结果：设定目标并清晰地描绘最终期望的结果，可用数字、图形、表格、模型来呈现。2任务展开：将达成目标所需的工作项目逐一列出，直到能够有效掌握具体情况为止，可以使用心理图像法或目标树来进行。3安排进度：将工作项目依照先后顺序安排，以便了解相互关系与总体所需时间，可以使用计划评估图（PERT）与甘特图进行。4统计资源：将完成计划所需资源分类统计，可以分为必要与需要，按照人力资源、设备物品与费用等统计。5可能问题：将当前尚未解决或可能会发生的
10、问题逐一列出，并构想最坏情况发生时，风险是否可以承担，以及预先构想解决方案。6评估修正：重新检视整个计划的重要环节，针对可行性进行评估，并做出必要的调整与修正，以提高计划的成功率，可以使用矩阵图与加权指数法。7管理重点：最后做一份执行时的管理重点，确保执行时能依照计划进行，包含成功关键点，可能问题的避免与解决方案，以及进度上的里程碑，这里常用的工具是检查表、甘特图、备忘录与说明书。这七个步骤也可以用简白的话想成这样 先决定要达到什么目的？要做那些事才能达到这个结果？这些事执行的先后程序与进度如何？需要具备那些条件才能达成？执行时可能会遭遇什么问题？综合以上因素考虑，并做出必要的调整，最后执行应
11、掌握什么重点才能成功。如何让您的计划更富创意与灵感 制定计划时建议使用大一点的纸，（我个人偏爱海报纸）可以尽情挥洒，思维不受限制，可以放在桌上或贴在墙上，使用几种不同粗细与颜色的笔，便于标示与分类，（当然直接在电脑上进行也是很好的办法）。参加人员可以自己独立构思，也可以多人一起讨论。某些人喜欢安静思考，有些人喜欢听音乐激发灵感，可以轻松一些，也可以很正式。记得让左右脑同时并用，右脑负责水平思考，提出创意与构思点子，左脑负责垂直思考，担任分析计算与逻辑推理的任务。制定计划的节奏建议使用快慢、慢快法。初步构思框架时速度要快，以便能快速掌握目标、任务、任务间的相关性与大约所需时间与资源；接下来构思方
12、案、比较方案、制定决策要慢，反覆推敲，左思右想，瞻前顾后；进一步需要与相关人员进行协调沟通时也要慢，事缓则圆，太急躁不易取得充分的共识；最后分配任务开始行动时，要快速行动，遇到问题尽速解决，不能拖延，因为该考虑都已经想清楚了。当然上述快慢的时间，并没有一定的标准，任务的复杂性与紧急度也不相同，所以节奏感只是性质的建议。恭喜您已经能体会计划的重要性，并能分辨计划类型，进一步掌握制定计划的主要步骤，现在该轮到您提笔制定计划了，趁着新世纪刚开始，为自己也为单位制定一个确实可行的计划吧！所谓的成功便是构筑梦想，并让她一一的实现，欢迎您来信提出您的问题与需要，与您共同学习、大家一起动动脑，新世纪到来要快
13、快跑，共同迈向成功的大道。实战对话集 问：计划大多是形式主义，又很花时间，值得吗？答：如果对计划的内涵了解不够、制定计划时考虑不深刻，或制定计划的技巧不足，以致于计划不实用，当然久而久之就形成计划无用论。依据专家的研究，花1份力气制定有效的计划，可以省下4份执行时的混乱、解决突发事件的时间，所以报酬率是四倍，很划得来喔!问：手下都是行动派，不喜欢动笔动脑做计划，怎么办？答：1首先看看您个人的观念，您是否认同计划的重要性与必要性，如果您不认同或表面认同，平时也不强调，当然部属也不会重视。2检查一下这些手下的任务是否需要制定计划，如果不是，那不是他们的责任，如果是，请看下面：3他们是不会做计划还是
14、不愿做计划？还是两者皆是，不会需要培训教导，不愿意需要沟通，并作适当的激励。4培训教导以及沟通以后，加上奖惩措施配合。5如果不愿学也教不会，要考虑您是否用错人。问：计划要作多详细才算是好计划呢？答：考虑此问题有几个方面1您的角色如果您是一把手，当然许多计划您只需要制定大方向即可，如果您是具体负责的人，或负责作策划的人，当然就要详细一些。2计划的项目如果从没作过、风险较大、内容复杂、关连人员较多或成败对公司的影响较大，便需要详细一些。（例如发射航天飞船便需要极为详细的计划）3执行人员的熟练度如果执行人员对该项任务不熟悉，计划便要详细。（例如第一次送货需要详细地图、路线、送货对象、联系人、数量，熟
15、练后只要告知送货就可以）4时间因素紧急状况不容许慢慢来，只好快快做，或边做边计划（某些工程便是如此）时间充裕便可考虑周祥一些。问：如何提高计划的可行性，并缩短与事实的差距？答：记得计划过程就是将未来要发生的事情事先预演，因此具体性以及考虑必要的细节是很重要的，以下几点值的参考：1先构思完成后的具体景象，想像愈具体愈好。2对于可能发生问题之处要面对现实，不要自欺欺人，例如如果资金不到位该如何？（不要说不可能，而是问如果发生怎么办？）3对于必要的资源考虑要周到，并且要有较高的把握或替代方案（例如成立销售组织的关键人物是销售总监，万一找不到或不适合，有何替代方案？）4与相关部门的协调，由于组织中的任务大多数要许多人配合才能完成，因此充分协调可以提高成功比率。5执行时的检查与监督，不要等到无法挽回才发现问题，定期或于重要管制点进行检查，提早发现问题，可以增加成功率。
