1、学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来2023年1月31日星期二XX年蓝凌流程梳理思路年蓝凌流程梳理思路及方法论交流及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来2目录目录第一部分第一部分第三部分第三部分认识流程管理认识流程管理结合结合EKPEKP系统的电子化流程梳理系统的电子化流程梳理第二部分第二部分流程梳理方法论流程梳理方法论XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来经典管理定律：洛伯定理经典管理定律：洛伯定理洛伯定理洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而
2、是你不在场时发生了什么。情况，而是你不在场时发生了什么。美国管理学家洛伯美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。不知道应该听谁的了。上级导向上级导向XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来从洛伯定理说到流程管理从洛伯定理说到流程管理上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们就不知道应该听谁的了。他们就不知道应该听谁的了。？流程管理流程管理听客户的听客户的（内外部）（内外部）下游导向下游导
3、向/客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。谁的。XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来为什么企业越发展越关注流程？为什么企业越发展越关注流程？组织和文化的演变组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情一个人做事一个人做事XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来为什么企业越发展越关注流程？为什么企业越发展越关注流程？组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板几道几道墙墙XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命
4、运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来企业流程管理通常存在的关键问题分析企业流程管理通常存在的关键问题分析缺乏明确和统一的流程规范和标准，以致员工缺乏遵循的缺乏明确和统一的流程规范和标准，以致员工缺乏遵循的依据，多以各部门或个人经验为标准依据，多以各部门或个人经验为标准标准不一缺乏明确的流程整体负责人，以致无人对流程整体结果负缺乏明确的流程整体负责人，以致无人对流程整体结果负责；流程中涉及相关部门的权责与角色不明确，导致工作责；流程中涉及相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分工作重叠，而有些部分由于权责不明导流程中的有些部分工作重叠，而有些部分由于权责不明导致无人实施致无人实施
5、主体不清流程的绩效考核指标并未确认，缺乏对流程执行者和流程流程的绩效考核指标并未确认，缺乏对流程执行者和流程负责人的监督考核，最终会影响流程实施的效果负责人的监督考核，最终会影响流程实施的效果落实不足大部分流程着重于日常操作，同时流程自动化程度不高，大部分流程着重于日常操作，同时流程自动化程度不高，致使管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分致使管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分关键流程的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体关键流程的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加值不高附加值不高功能缺位XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来
6、知识创造未来流程管理要达到的目标流程管理要达到的目标“部门部门”导向导向p组织结构设定和各种资源安排完组织结构设定和各种资源安排完全是围绕各部门展开全是围绕各部门展开 p人人事事业务业务流程流程p部门利益最大化部门利益最大化p以任务、控制为中心以任务、控制为中心p“向上看向上看”p部门内的纵向沟通部门内的纵向沟通“流程流程”导向导向p按照最有利于满足客户需求和创造价值按照最有利于满足客户需求和创造价值的方式设计组织和配置资源的方式设计组织和配置资源p业务流程业务流程岗位岗位职责职责 p客户需求至上客户需求至上p以产出为中心以产出为中心p“向外看向外看”p跨部门的横向沟通与协作跨部门的横向沟通与
7、协作 流程管理：通过有意识地对企业流程进行认识、描述、研究、设计及改进的系流程管理：通过有意识地对企业流程进行认识、描述、研究、设计及改进的系列工作，从而实现企业由列工作，从而实现企业由“部门部门”导向向导向向“流程流程”导向的转变。导向的转变。XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来财务部财务部人事部人事部总经理总经理采购部采购部营销部营销部车间车间库房库房传统部门设置：是垂直指挥系统传统部门设置：是垂直指挥系统企业决策；自上而下；通过岗位图企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统；明确规定的行政机构；以命令进行驱动的
8、系统；垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。流程强调的是部门之间的横向联络系统流程强调的是部门之间的横向联络系统XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来垂直与横向工作原理不同垂直与横向工作原理不同基于组织的垂直指挥系统：上下级的关系，包括三个含义指挥、报告和行政隶属流程导向的横向联络系统：跨部门运作跨部门运作 如采购流程 没有行政隶属关系没有行政隶属关系 财务报销 没有指
9、挥关系没有指挥关系 质检部门、财务部门都不能指挥采购部，但能采购付款、价格和成本控制、货物验收方面制约采购部，它们之间是控制关系 没有级别关系没有级别关系 一个部门总监带企业的物品出工厂大门，也要受到门卫保安的盘查，并要出示出门手续XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来小结小结流程管理是一条企业管理持续改善之道。流程管理是一条企业管理持续改善之道。流程管理的核心：解决部门之间的横向关系流程管理的核心：解决部门之间的横向关系 相互服务，推动工作相互服务，推动工作 在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服
10、务标准相同，如：新产品开发，市场部门为研发部门服务；研发部门为生产部门提供依据和标准；生产部门的样品提供给销售部门试销；市场部门从市场上得到的试销反应，又反馈给研发部门 相互制约，有效控制相互制约，有效控制 明晰角色，协调运作明晰角色，协调运作 在一个企业中，不同部门的职能不同，在一个流程的角色也不相同，但是可以通过流程将各个部门的工作协调起来 通过流程来提高跨部门的工作效率通过流程来提高跨部门的工作效率 有IT系统支撑的流程运行XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来12目录目录第一部分第一部分第三部分第三部分认识流程管理认识流程管理结合结合EKP
11、EKP系统的电子化流程梳理系统的电子化流程梳理第二部分第二部分流程梳理方法论流程梳理方法论XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来流程梳理的整体思路流程梳理的整体思路流程体系（面）流程体系（面）：解决企业流程管理长治久安的问题：解决企业流程管理长治久安的问题关键流程优化（点）关键流程优化（点）：解决企业短期目标的实现，为信息系统实现达成一致。：解决企业短期目标的实现，为信息系统实现达成一致。流程拥有者流程描述管理制度流程清单流程体系关键流程识别流程优化梳理IT实现持续改进关键流程优化思路XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识
12、创造未来知识创造未来案例：企业流程体系案例：企业流程体系“树树”一阶流程一阶流程二阶流程二阶流程三阶流程三阶流程案例：按照流程的分类，案例：按照流程的分类，A企业的业务流程的三个层次可以这样来表示。企业的业务流程的三个层次可以这样来表示。XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来流程体系梳理表流程体系梳理表说明：说明：1、下表是初步拟的部门审批类流程清单、下表是初步拟的部门审批类流程清单 2、请各部门领导审查以下流程清单，看是否有遗漏的流程需要补充。流程的梳理就可以按照这个流程清单逐步开展、请各部门领导审查以下流程清单，看是否有遗漏的流程需要补充。流程
13、的梳理就可以按照这个流程清单逐步开展 3、流程办公室可能需要与各位领导找时间研讨此流程清单，并共同选定几个关键而且急需规范的流程，由流程办公室协助、流程办公室可能需要与各位领导找时间研讨此流程清单，并共同选定几个关键而且急需规范的流程，由流程办公室协助相关业务部门在近期开始梳理相关业务部门在近期开始梳理一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程流程负责部门流程负责部门流程说明流程说明拟编制表格拟编制表格编制人员编制人员初稿提初稿提交时间交时间XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来示例：某企业流程清单示例：某企业流程清单流程分类总经理副总经理技
14、术管理部质量标准部生产部采购部市场部财务部综合办公室热气机部自动化部系统开发部试验部一级二级三级核心类市场营销合同管理流程UUCUUUUUUUUUU设计与开发设计控制流程设计文件签署流程UUCUUUUUU设计更改流程文件图纸修改流程UUCUUUUUU库存管理物料入库流程UCUUUUU物料出库流程UCUUUU采购管理生产采购管理流程采购计划控制流程采购过程控制流程UUUCUUUU质量管理质量过程控制流程故障报告、分析与纠正措施系统工作流程UUUCUUUU不合格品控制流程UUCUUUUUUXX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来确定流程所有者及其职责确定
15、流程所有者及其职责部门内流程（多个岗位）部门内流程（多个岗位）部门间流程（多个部门）部门间流程（多个部门）企业内流程（多个事业部）企业内流程（多个事业部）企业间流程（多个企业）企业间流程（多个企业）流程质量最大的隐患是没有流程所流程质量最大的隐患是没有流程所有者，特别是涉及多个部门的流程有者，特别是涉及多个部门的流程企业基本流程所有者、企业基本流程所有者、设计者设计者企业跨部门流程所有者、企业跨部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者部门流程所有者、部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者企业总负责人企业总负责人企业某位高层主管企业某位高层主管企业部门经理企业部门经理职责：确定流程界限
16、；设计规定范围内的流程；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；规职责：确定流程界限；设计规定范围内的流程；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；规定流程的输出；监督流程的运行效果；改进流程定流程的输出；监督流程的运行效果；改进流程XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来例例:选择关键流程选择关键流程象限象限I：力保生存：力保生存立即行动立即行动管好风险管好风险高度承诺高度承诺象限象限II：发动准备：发动准备不久将启动流程优化不久将启动流程优化在能力上投资在能力上投资象限象限III：三思慎行：三思慎行发起宣传活动发起宣传活动象限象限IV：再争优势：再争
17、优势关注业务个案关注业务个案扩展能力应用扩展能力应用准备程度准备程度优化优化需求需求低低高高高高XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来例例:业务流程优先级评估业务流程优先级评估相结合XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来定义定义Define测量测量Measure分析分析Analysis监督监督Supervise改进改进Improve汇报汇报Report流程优化的六个步骤流程优化的六个步骤流程优化六步流程优化六步骤骤视不同情况视不同情况某些步骤可某些步骤可以简化或者以简化或者省略省略XX年蓝凌流程梳理思路
18、及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来定义定义Define测量测量Measure分析分析Analysis监督监督Supervise改进改进Improve汇报汇报Report流程优化六步骤流程优化六步骤第一步第一步 定义（定义（DefineDefine）“定义定义”是流程优化的第一步，主要工作包括，是流程优化的第一步，主要工作包括，定义流程的范围和界限：对流程的优化仅限定义流程的范围和界限：对流程的优化仅限于此范围内的流程于此范围内的流程定义流程现状：说明并描述流程的现状定义流程现状：说明并描述流程的现状XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造
19、未来知识创造未来流程优化示例：文件图纸更改流程流程优化示例：文件图纸更改流程步骤步骤1：对现有流程进行描述。：对现有流程进行描述。XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来定义定义Define测量测量Measure分析分析Analysis监督监督Supervise改进改进Improve汇报汇报Report流程优化六步骤流程优化六步骤第二步第二步 测量（测量（MeasureMeasure）1 “测量测量”是找到测量流程成功与否的相关指标是找到测量流程成功与否的相关指标，并定义其目标值并定义其目标值2 给出改进方向和原则，如：给出改进方向和原则，如：财务权
20、：加大对各类项目审批的把关，加强对财务权：加大对各类项目审批的把关，加强对各类支出的控制，对于一定金额的项目从审批各类支出的控制，对于一定金额的项目从审批、合同签订和付款全部划由集团审批；公司内、合同签订和付款全部划由集团审批；公司内部，原采购价格审批权在制造部长，现回收到部，原采购价格审批权在制造部长，现回收到总经理；原各部长预算内财权也统一回收到总总经理；原各部长预算内财权也统一回收到总经理统一审批。经理统一审批。人事权：根据审批权限手册，整个公司除财务人事权：根据审批权限手册，整个公司除财务负责人外其余人员的任免全部由总经理负责；负责人外其余人员的任免全部由总经理负责；车间间接计件人员任
21、免原权限直接由车间管理车间间接计件人员任免原权限直接由车间管理，现调整到人事行政企划统一管理；，现调整到人事行政企划统一管理；部分非财权、人事权：对于部分非财权、人事部分非财权、人事权：对于部分非财权、人事权项目从部长调整到部门经理，提高办公效率权项目从部长调整到部门经理，提高办公效率XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来定义定义Define测量测量Measure分析分析Analysis监督监督Supervise改进改进Improve汇报汇报Report流程优化六步骤流程优化六步骤第三步第三步 分析（分析（AnalysisAnalysis）1、“分
22、析分析”流程绩效指标与目标值存在差距的根本原流程绩效指标与目标值存在差距的根本原因。因。3、分析的组织方法：、分析的组织方法：流程拥有者牵头，组织研讨流程拥有者牵头，组织研讨流程拥有者来讲流程，领导和相关部门提意见流程拥有者来讲流程，领导和相关部门提意见2、分析工具有、分析工具有:流程问题识别表流程问题识别表5W2H方法方法关键控制点识别表关键控制点识别表流程责任矩阵流程责任矩阵XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来流程问题识别表流程问题识别表示例：文件图纸更改流程示例：文件图纸更改流程流程编流程编号号02-003-01流流程程名名称称文件图纸更改
23、流程文件图纸更改流程备注备注流程执行是否顺畅？流程执行是否顺畅？*效率是否满足业务需求？*控制是否适当？*流程是否和业务操作一致？流程执行不顺畅之处1）审批环节占用时间较长2）因为是军方产品，审批环节无法删除。3）现无固化流程，基本上执行尚规范。流程环节是否落实到岗位，流程执行中是流程环节是否落实到岗位，流程执行中是否专事专人？否专事专人？*岗位分工不清*职责界限不清*多头管理导致无所适从*工作分散，业务难以衔接1）公司内与外协厂家的图纸更改需要更明确地定义更改人。2）审批环节多，难以提高效率。流程关键控制点是否适当？流程关键控制点是否适当？*检查环节是否适当？*改进环节是否适当？*是否存在过
24、度控制、审核迟缓等环节导致工作效率低下流程不适当的控制环节之处：图纸更改确认后，对已发放的图纸的更改和替换矛盾较多，难以及时使信息到位。目的：判断流程的现状，识别现阶段文件图纸更改流程的一般性问题。目的：判断流程的现状，识别现阶段文件图纸更改流程的一般性问题。XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来流程编号流程编号流程名称流程名称改进建议改进建议原因原因备注备注C-09-001-001采购计划制定、审核与下达流程审批环节并行，同时考虑冗于环节删除节约审批时间流程中考虑非生产性材料采购集中采购活动活动5W2H说明说明对策对策主题做什么要做的是什么？该活
25、动增值吗？该项活动能取消吗？取消不必要的活动目的为什么做为什么这项任务是必须的？位置在何处做在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组织顺序何时做什么时间是做该工作的最佳时间，必须在那个时间做吗？人员谁来做谁来做这项工作？可以让更合适的人做吗？方法怎么做如何完成这项工作？这是最好的方法吗？还有其他更高效的方法吗？简化任务（整合、自动化等）成本花费多少现在的花费是多少？有节约的空间吗？改进后将花费多少？选择一种优化方法流程优化的分析工具流程优化的分析工具5W2H5W2HXX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来ESIAESIA原则原则目的就是要消除非
26、增值活动或调整核心增值活动，其基本规律可以概括为：清除E（Eliminate);简化S（Simplify);整合I（Integrate);自动化（Automate)清除E简化S整合I自动化A原则首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活动在尽可能地清除了非必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾客需要在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准确性和实效性具体切入点过量生产；等待时间；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的加工处理环节；库存与文牍；缺陷、故障和返工；重复任务；信息格式重排或转化；调停
27、、检验、监视和控制表格；程序；沟通；技术指导；物流；流程间组织；问题区域活动；团队；顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方）以工作流程为核心流转业务流程和信息流高度整合基于计算机化管理的数据采集、传达和分析改造后的流程特点企业组织趋于扁平化审核和控制明显减少同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来定义定义Define测量测量Measure分析分析Analysis监督监督Supervise改进改进Improve汇报汇报Report流程优化六步骤流程优化
28、六步骤第四步第四步 改进（改进（ImproveImprove）1、根据前面的分析，对流程提出、根据前面的分析，对流程提出“改进改进”行动的建议行动的建议2、根据通过的改进建议制定并实施流程、根据通过的改进建议制定并实施流程改进的行动方案。改进后的流程进入一段改进的行动方案。改进后的流程进入一段时间的试运行时间的试运行XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来流程优化改进建议表流程优化改进建议表流程编号流程编号流程名称流程名称改进建议改进建议原因原因备注备注C-09-001-001采购计划制定、审核与下达流程审批环节并行，同时考虑冗于环节删除节约审批时间
29、流程中考虑非生产性材料采购集中采购目的：明确流程优化的环节。目的：明确流程优化的环节。在经过前几轮的流程问题调查，关键控制点识别之后，流程的问题也就突显出在经过前几轮的流程问题调查，关键控制点识别之后，流程的问题也就突显出来了。通过这张表格将一些流程优化的建议系统化了，也便于流程版本之间改来了。通过这张表格将一些流程优化的建议系统化了，也便于流程版本之间改进的查证。进的查证。XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来优化后的文件图纸更改流程优化后的文件图纸更改流程优化后的文件图纸更改流程如右图所示。优化后的文件图纸更改流程如右图所示。IT支撑点有：支撑
30、点有：未来系统中，加快设计更改信息的收未来系统中，加快设计更改信息的收集，加速设计更改速度。集，加速设计更改速度。在未来系统中，加强对更改信息以及在未来系统中，加强对更改信息以及版本的控制。版本的控制。系统自动列出前版本的发放地点以及版系统自动列出前版本的发放地点以及版本号，便于对前期版本的变更通知。本号，便于对前期版本的变更通知。系统按一定的规则进行文件图纸更改单系统按一定的规则进行文件图纸更改单的流程编号及分配，提高流程效率和效的流程编号及分配，提高流程效率和效果。果。XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来31目录目录第一部分第一部分第三部分第
31、三部分认识流程管理认识流程管理结合结合EKPEKP系统的电子化流程梳理系统的电子化流程梳理第二部分第二部分流程梳理方法论流程梳理方法论XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来流程流程 VS IT VS IT 流程是稳定剂流程是稳定剂 VS IT VS IT是催化剂是催化剂难以监控手工管理手工管理IT 管理管理容易反弹效率较低在线监控相对固化提高效率XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来步骤一：确定流程范围步骤一：确定流程范围B：适合在：适合在EKP系统上实现的流程系统上实现的流程A：公司内所有的流程：公司
32、内所有的流程C：本期在：本期在EKP系统中上线流程系统中上线流程XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来流程体系梳理表流程体系梳理表说明：说明：1、下表是初步拟的部门审批类流程清单、下表是初步拟的部门审批类流程清单 2、请各部门领导审查以下流程清单，看是否有遗漏的流程需要补充。流程的梳理就可以按照这个流程清单逐步开展、请各部门领导审查以下流程清单，看是否有遗漏的流程需要补充。流程的梳理就可以按照这个流程清单逐步开展 3、流程办公室可能需要与各位领导找时间研讨此流程清单，并共同选定几个关键而且急需规范的流程，由流程办公室协助、流程办公室可能需要与各位领
33、导找时间研讨此流程清单，并共同选定几个关键而且急需规范的流程，由流程办公室协助相关业务部门在近期开始梳理相关业务部门在近期开始梳理一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程流程负责部门流程负责部门流程说明流程说明拟编制表格拟编制表格编制人员编制人员初稿提初稿提交时间交时间XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来步骤二：明确流程拥有者：建立流程拥有矩阵步骤二：明确流程拥有者：建立流程拥有矩阵注：“*”表示主要负责人和决策者，“”表示主要参加者，“/”表示部分参加者流程名称流程编号 流程类别 适用范围 默认阅读者归口部门 填写人填写日期 确认人序号
34、节点负责者审批抄送附件要求备注说明岗位姓名XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来步骤三：流程内容改进步骤三：流程内容改进IT支撑点有：未来系统中，加快设计更改信息的收未来系统中，加快设计更改信息的收集，加速设计更改速度。集，加速设计更改速度。在未来系统中，加强对更改信息以及在未来系统中，加强对更改信息以及版本的控制。版本的控制。系统自动列出前版本的发放地点以及版系统自动列出前版本的发放地点以及版本号，便于对前期版本的变更通知。本号，便于对前期版本的变更通知。系统按一定的规则进行文件图纸更改单系统按一定的规则进行文件图纸更改单的流程编号及分配，提高流
35、程效率和效的流程编号及分配，提高流程效率和效果。果。动动作作参与者参与者XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来步骤四：电子化流程调研步骤四：电子化流程调研电子化流程电子化流程的调研主要是为了对EKP系统的“审批流程”模块进行基础配置，通过本系统能规范流程的运作，提高工作效率，优化传统审批方式。流程名称流程编号流程类别 适用范围 默认阅读者归口部门填写人 填写日期 确认人序号步骤名称责任人步骤类型节点类型节点属性上传附件跳转条件备注说明岗位姓名允许转办允许驳回允许作废允许会签超时提醒逾期通过1发起2 3 4 5 6 7 8 9 10结束XX年蓝凌流程
36、梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来每个审批步骤的的类型有三种：每个审批步骤的的类型有三种：1.签字-(就是只签署意见)2.审批-(就是审查批准)3.抄送-(就是通报告知或备案)每个节点的类型也有三种：每个节点的类型也有三种：1.串行-(就是各处理岗位一个接着一个处理,并按排列顺序进行,处理完后进下一节点)2.并行-(就是各处理岗位一齐处理,有一个处理完后进下一节点)3.会审-(就是各处理岗位一齐处理,全部处理完且通过(未驳回)时才进下一节点)节点的跳转节点的跳转 比如如请假流程，三天内部门经理审批即可；超过三天就需要总经理（或副总经理）审批才能生效；同理：费
37、用报销也可能存在类似问题，如3000元内，部门经理审批通过即可；超过3000元，就需要总经理（或副总经理）审批才能生效；审批流程审批流程XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来步骤类型步骤类型审批审批：审批处理人必须提交审批结审批处理人必须提交审批结果果，才能进行到下一个节点。具体操作可以参考通用功能中的审批操作部分的操作说明。签字签字：处理人不需要选择处理结果处理人不需要选择处理结果，只需要填写意见，只需要填写意见，如果有设置几天不签字则跳过，那么到达日期后，即使当前处理人没有进行签字操作，流程也会自动继续到一个节点。抄送抄送：当流程到抄送节点时，
38、抄送由代理自动执行，并自动记录。抄送就是通知被选择的抄送就是通知被选择的抄送处理人员阅读此文档。抄送处理人员阅读此文档。当选择处理方式是抄送时，在节点权限部分就不能选择处理人员可修改流程、处理人员可上载附件。XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来节点类型节点类型串行串行：顾名思义，即当第一个审批人审批通过后，第二个审批人方会接到通知进行审批，串行方式下，其中一个驳回，则返回到审批人选择的返回去向处；若其中一个人废弃，则此流程结束，文档状态为废弃，文档返回到文档提交人；所有人审批通过才能进入下一个节点。并行并行：并行方式下，以第一时间做以第一时间做出
39、判断的审批动作为标准出判断的审批动作为标准，其中一个人审批通过，则本节点就通过，进入下一个节点；其中一个驳回，则此节点结束，返回到审批人选择的返回去向处；若其中一个人废弃，则此节点结束，返回到文档提交人。会审会审：会审方式下，每个节点上的审批人可有多个，仅当本节仅当本节点上的所有个人审批通过点上的所有个人审批通过，则本节点方算通过，进入下一个节点；其中一个驳回，则此节点结束，返回到审批人选择的返回去向处；若其中一个人废弃，则此节点结束，返回到文档提交人。XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来示例：商品房折扣优惠申请流程调研结果示例：商品房折扣优惠申
40、请流程调研结果流程名称商品房折扣优惠申请流程编号JHG001-1流程类别公司计划管理适用范围集团总部序号步骤名称责任人步骤类型节点类型节点属性上传附件跳转条件备注说明岗位姓名允许转办允许驳回允许作废允许会签超时提醒逾期通过1发起兴业公司 发起填写申请表2所在部门总经理初审部门经理审批串行 43项目负责人核查营销部项目负责人审批串行 44主管初审营销部营销统筹岗审批串行 4 5营销副总经理审批营销部副总经理 审批串行 4 6营销总经理审批营销部总经理审批串行 4 7财务部审核财务部签字串行 48公司总经理审批公司总经理审批串行 9盖章、归档营销部行政主管岗抄送串行 10结束XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来步骤五：电子化流程步骤五：电子化流程电子化流程电子化流程根据调研结果将流程固化到系统中。XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流学习改变命运学习改变命运,知识创造未来知识创造未来Q&A期待与您进一步沟通与交流！期待与您进一步沟通与交流！Thanks！XX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流
