1、获取竞争优势的工具目录阐述竞争优势阐述竞争优势1人力资源实践人力资源实践2 个人工作学习体会个人工作学习体会3阐述竞争优势1竞争优势竞争优势v何为竞争优势？一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。竞争者的优越市场位置。获取竞争优势获取竞争优势成本领先：成本领先：与人力资源管理有关的成本涉及到招聘、挑选、培训、报酬等，构成了一个公司的花费的重要部分。产品分化：产品分化：创造一种比其竞争者的质量更好的产品或服务。提供竞争者不提供的创新性的产品或服务。人力资源管理与竞争优势模型人力资源管理与竞争优势模型人力资源管理与竞争优势模型人力资源管理与
2、竞争优势模型人力资源管理实践以雇员为中心的结果u能力能力：雇员们拥有其工作所要求的知识、技能和能力的程度。挑选、培训；u动机动机：雇员们愿意作出必要努力以便把他们的工作做好的程度。培训、绩效评估、薪资激励；u与工作有关的态度与工作有关的态度：雇员们对其工作满意、对其组织承诺以及像优秀组织公民那样行动的程度。受所有人力资源实践公平性的影响。人力资源管理与竞争优势模型人力资源管理与竞争优势模型以雇员为中心的结果以组织为中心的结果u产出：产出：是某个公司所奉献的产品或服务的数量、质量和创新性；u留用比率：留用比率：反映某个公司所经历的雇员流动数量；u依法办事：依法办事：该公司的人力资源管理实践是否符
3、合各种就业法律所提出的要求；u公司形象：公司形象：当雇员们有能力并以一种助人和友善的方式对待顾客时，顾客们将以赞许的眼光看待该公司。人力资源管理与竞争优势模型人力资源管理与竞争优势模型以组织为中心的结果竞争优势u 成本领先成本领先：1.成本领先可以通过提高所生产的单位数目/总生产成本的比率而实现；2.降低与人力资源管理有关的成本；u 产品分化产品分化：一项产品的质量或独一无二性依赖于生产它的人员的行动。人力资源实践2人力资源管理与竞争优势模型人力资源管理与竞争优势模型人力资源实践人力资源实践挑选实践挑选后实践外部因素挑选前实践挑选前实践人力资源挑选前实践人力资源挑选前实践人力资源挑选前实践人力
4、资源规划工作分析战略规划Hr规划确定信息记录信息收集信息战略规划战略规划步骤四步骤三步骤二步骤一具体提出一项战略规划设定战略的目标审视组织的环境确定组织的使命战略规划战略规划步骤四步骤三步骤二步骤一具体提出一项战略规划设定战略的目标审视组织的环境确定组织的使命战略规划过程的第一步是开发一项使命陈述,一个关于组织的总体意图的宣言。该使命陈述定义将公司和其他类似性质的公司区别开来的基本商业活动范围和运作。战略规划战略规划步骤四步骤三步骤二步骤一具体提出一项战略规划设定战略的目标审视组织的环境确定组织的使命组织的规划者们接下来必须审视公司的外部与内部环境，以识别其造成的威胁和机会。在审视内部环境时，
5、规划者们会对公司的优势和劣势进行评估，这是因为公司的战略应当旨在利用优势而把劣势减到最低。战略规划战略规划步骤四步骤三步骤二步骤一具体提出一项战略规划设定战略的目标审视组织的环境确定组织的使命战略规划过程的第三步是设定战略目标，这些目标具体说明想要达到的结果。战略目标应该是具体的、有挑战性的和可测量的。战略规划战略规划步骤四步骤三步骤二步骤一具体提出一项战略规划设定战略的目标审视组织的环境确定组织的使命战略规划具体说明一个公司为了达到其战略目标而必须采取的行动。它是通过把公司目标转化成为更具体的职能或部门的目标，然后制定实现这些目标的策略而被提出的。Hr规划规划供给预测估计需要需求预测需求预测
6、：需求预测：包括对组织在某个未来的时点上需要多少数量和类型的人进行预测。有两种方法：统计学的方法；判断的方法。供给预测供给预测：需求预测后组织要估计在特定时刻有哪些位置会得到补充。有两个步骤：1.组织把职位按头衔、职能和责任等级进行分组；2.估计：调任、晋升和降职。估计未来人力资源估计未来人力资源需要：需要：具体的职员配备需要把需求预测和供给预测结合进每一个职位类别中。人力资源规划过程结果人力资源规划过程结果应付人员的供给过剩消极的结果经常附带着与解雇相联系，雇主被鼓励寻求替代办法，像冻结雇佣、提前退休、限制加班、工作分担、减少工资等等。规划过程结果规划过程结果应付人员的供给不足1.额外雇佣工
7、人：内部招聘、外部招聘；2.替代额外雇佣办法：加班、额外替班、工作重新分配、使用临时工或改进留人比率一线经理与一线经理与hr规划规划u 一线经理在一线经理在hr规划过程中作用规划过程中作用：1.人员配置：一线经理的最重要的责任之一便是确保其工作单位在所有的时间里都配备了适当人员。2.留住雇员：通过以一种公平和一贯的方式对待雇员和表示对其福利的关心，经理们必须与他们建立良好的工作关系。工作分析与竞争优势工作分析与竞争优势工作分析可以为以下五个方面奠定基础：1.招聘和挑选的实践：通过工作分析的信息能够找出挑选标准，成功地完成某项工作所必需的知识、技能和能力；2.培训和开发的方案：公司可以使用工作分
8、析的信息去评估培训的需要以及开发和评价培训的方案；3.绩效评估形式：以工作分析为基础的评估形式优于概括化的形式；4.报酬决策：公司都部分地把每项工作对组织的相对价值作为薪金比率的基础；5.生产率改善方案：工作分析被用来识别绩效水平。1.一张关于工作分析信息的菜单:1)工作内容;2)工作背景;3)工人的必要条件。2.从该菜单中选择工作分析信息。确定有待收集确定有待收集的信息类型的信息类型确定如何确定如何收集信息收集信息确定如何记录确定如何记录工作分析信息工作分析信息1.工作分析访谈2.工作分析观察3.工作分析问卷1.工作描述2.职能性的工作分析3.能力要求方法4.岗位分析问卷5.关键事变技术6.
9、多方面的工作分析工作分析访谈是工作分析者与一个或更多个有关专家之间的有结构谈话。优点：最应用广泛，它提供一种潜在的信息财富。明的那样，访谈可被用来收集所有类型的工作分析信息并且是收集某些类型信息的唯一方法。缺点：结果发生偏差，被访谈者会试图夸大其工作的重要性或意义。工作分析问卷包含开放式或封闭式问题。优点：工作分析清单最适宜被用在信息需要来自好几个人时，与访谈相比，使用这种方法可以快速得多地收集到信息。缺点：与工作分析清单联系在一起的最大缺点是可应用性有限。结果会发生偏差，为了使他们的工作显得更重要或更困难，工人们可能会使他们的评分膨胀。工作分析观察就是观看任职者完成工作。优点：与访谈相比，有
10、如下优点：通过观察工作分析者能够确定花在任务上的实际时间，而不是估计时间。观察不易受自我报告性偏见或误解的损害。使用观察，分析者们能够通过比较笔记去核查结果的一致性。缺点：应用受限 当某些任务仅以不规则的间隔被完成时，它会把大量时间花在观察它们的全貌上；并不是所有的任务都可以被观察到的。工作分析过程工作分析过程一线经理与工作分析一线经理与工作分析u 一线经理在工作过程中作用一线经理在工作过程中作用：1.完成工作分析：一般情况下工作分析由一个人力专业人员进行，而经理为人力资源专业人员提供补充性的信息；2.贯彻工作分析结果：1)挑选求职者 2)传达工作责任人力资源实践人力资源实践挑选实践挑选后实践
11、外部因素挑选前实践挑选前实践招聘求职者招聘求职者招聘规划招聘规划内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘1.识别工作空缺：识别工作空缺：应计划出短期和长期的未来空缺；2.决定怎样填补工作空缺：决定怎样填补工作空缺：核心人员和应急人员；内部招聘和外部招聘。3.辨认目标总体：辨认目标总体：具体描述对工作人员的要求；决定是否瞄准求职人员总体的特定细分。4.通知目标总体：通知目标总体：各种招聘方法可被用作传达空缺信息；5.会见候选人：会见候选人：对最合格的候选人进行面试和其他评价程序。1.人力资源信息系统；2.主管推荐；3.工作张榜；4.职业生涯开发系统。1.雇员举荐;2.求职者毛遂自荐式的招聘;3.招工广告
12、;4.就业代理机构和经理搜寻公司；5.校园招聘。挑选求职者挑选求职者达到效度评估效度规定效度“效度效度”就是指这些推测的适当性、意义和实用性；求职者的实际工作绩效与预期绩效越接近，则挑选过程的效度越高。1.确定工作资格：依据工作分析的信息、确定所涉及到的具体工作的独特资格要求。2.选择挑选方法：使用能够可靠和准确地测量所需资格的挑选方法。1.内容取向性战略2.标准有关的战略3.效度概括化战略挑选的方法挑选的方法雇佣测验申请表格雇佣访谈证明资料的核查传记资料清单背景调查挑选的方法挑选的方法挑选的方法雇佣测验申请表格雇佣访谈证明资料的核查传记资料清单背景调查挑选的方法申请表格的目的：申请表格的目的
13、：1.确定候选人是否符合工作所需的最低资格要求；2.申请表帮助雇主判断求职者具有某些与工作有关的属性；3.申请表中所包含的资料可被用来“警示”任何与求职者有关的潜在问题领域。挑选的方法挑选的方法雇佣测验申请表格雇佣访谈证明资料的核查传记资料清单背景调查挑选的方法传记资料清单传记资料清单建立在书面测试之上，类似于申请表，申请表回答的资料被主观地评价，传记资料清单的回答被客观地评价。求职者通过传记资料清单上的每个问题获得一定分数，把每个问题上的得分累加起来就是这份完成了的传记资料清单的分值。挑选的方法挑选的方法雇佣测验申请表格雇佣访谈证明资料的核查传记资料清单背景调查挑选的方法公司有时候雇佣调查代
14、理机构进行背景调查。这些代理机构通过对求职者的面试以及与过去雇主、邻居、亲戚和证明人的书面或口头上的沟通来收集资料。目的：可以获得关于求职者的性格和可信任度的很重要的见识。挑选的方法挑选的方法雇佣测验申请表格雇佣访谈证明资料的核查传记资料清单背景调查挑选的方法证明资料核查的目的：证明资料核查的目的：1.证实求职者提供的资料以确保他们没有伪造资格和工作历史；2.证明资料核查还可以提供有关求职者的额外信息，这可能是工作表现的预测。挑选的方法挑选的方法雇佣测验申请表格雇佣访谈证明资料的核查传记资料清单背景调查挑选的方法雇佣访谈雇佣访谈 可以获取以下四个重要可以获取以下四个重要信息：信息：1.技术知识
15、技术知识2.自我评估信息自我评估信息3.情境信息情境信息4.行为描述信息行为描述信息挑选的方法挑选的方法雇佣测验申请表格雇佣访谈证明资料的核查传记资料清单背景调查挑选的方法1.心理能力测验：旨在测量智慧心理能力测验：旨在测量智慧或性向；或性向；2.人格测验：旨在评估各种人格人格测验：旨在评估各种人格特点；特点；3.工作样本测验：要求求职者实工作样本测验：要求求职者实际完成际完成(或模拟或模拟)一些空缺职位的一些空缺职位的职责。职责。人力资源实践人力资源实践挑选实践挑选后实践外部因素挑选前实践挑选前实践挑选后实践挑选后实践挑选后实践培训与开发评估雇员薪金和津贴生产率改进培训开发与资源优势培训开发
16、与资源优势提高工人的能力减少流动的可能性降低人力资源成本1.提高新雇员的能力：技术培训取向培训文化培训2.提高在职工人的能力：纠正性培训变革有关培训开发性培训防止不必要的解雇：1.提高雇员的工作技能，从而提高工作绩效。2.提高主管人管理“低效”工人的能力。3.对技能已过时的人进行再教育，允许组织分配给他们新的工作职责。培训与开发实践培训与开发实践 培训与开发实践453211.决定教什么 1)评估培训需要当出现下列情况时存在培训需要 雇员们的工作行为有些不恰当；他们的知识或技能水平低于工作要求；这些问题能够通过培训被纠正。2)确定培训目标目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果；目标可以用来判
17、断培训方案的有效性。培训与开发实践培训与开发实践 培训与开发实践453212.决定怎样使参加者的学习效果达到最大化获得并保持住受训者的专注：必须让他们认识到培训的重要性和相关性；避免冗长的讲座，随时变动所介绍材料的种类和速度；适当借助幽默感调节气氛。向受训人提供学会技能的实践机会：实践是有效学习的关键；向受训人提供其绩效的反馈：反馈培训表现结果是一项激励因素。培训与开发实践培训与开发实践 培训与开发实践453213.选择恰当的指导方法在职培训；工作指导培训：首先工作分解，分步骤地列出应如何进行工作，对每一步骤的关键点进行描述；讲授法：最适合于以简单地获取知识为目标的情形；案例方法：受训者分析那
18、些描述现实工作情形的案例；角色扮演：可用来开发涉及任何人际互动领域的技能；行为模仿：熟悉任务的执行过程，并带着反馈去实践任务；电脑化指导：通过操练/辅导、游戏和模拟过程对学员进行指导；视频培训互动式视频培训 培训与开发实践培训与开发实践 培训与开发实践453214.保证培训所学被用在工作上 过度学习；将课程内容与工作相结合；行动计划；多阶段培训方案；绩效辅助物；培训的后续资源；营造支持性的工作环境。培训与开发实践培训与开发实践 培训与开发实践453215.确定培训方案是否有效 受训人的反应：培训后工作上的表现；测试：良好的学习测试检验培训的有效性；绩效评估：绩效评估分数 能够测量培训后的工作行
19、为；组织绩效的记录：通过流动率、生产率、销售量和投诉的数目等信息来评估培训方案是否已经对公司的经营运作产生了有利的影响。绩效评估与竞争优势绩效评估与竞争优势有效地绩效评估系统可以实现：1.提高工作绩效：引导雇员的行为：良好的绩效评估系统引导雇员按照目标去行动；监督雇员的行为：良好的绩效评估系统给经理们提供了一个系统地监督其下属工作绩效的方法。2.作正确的雇佣决策：绩效评估系统为制定雇佣决策如加薪、升职、调动、试用期结束等提供信息；3.把工作不满意和流动减到最低程度 绩效评估实践绩效评估实践 评定表格的标准包括评估绩效的所有相关的标准；清晰地绩效标准。评定的准确性宽厚性错误、严厉性错误、趋中性错
20、误隐含人格理论法律标准公平性有效地绩效评估标准绩效评估实践绩效评估实践评估工具目标管理(MBO)是一种管理系统，它通过使每个雇员都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性。目标管理过程包括目标设定、规划和评价。步骤：1)目标设定：设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命和战略目标，层层分解到个人；2)规划：在做规划时，雇员和主管共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。3)评价：在最后阶段，依据原来同意的标准来评价雇员目标完成情况。薪金与津贴实践薪金与津贴实践 报酬对员工态度和行为的影响薪金满意度：公平的重要性；公平理论：人们通过将他们的成果与投入比(O/I)与另一个人的成
21、果与投入比进行比较来判断他们的薪金是否公平。公平知觉对雇员行为的影响：当雇员们的 O/I比率低于他们的参照性的他人的这一比率时，他们觉得被付给了超低工资；当比率大于参照性他人的比率时，他们又认为被付给了超高工资。根据公平理论。薪金与津贴实践薪金与津贴实践 建立薪金比率薪金满意度：1.达到内部一致性：工作评估的标准：对每一项工作总体重要性和岗位价值评估；如何进行工作评价：绩效评估；按薪金等级分配工作：根据工作评价得分情况把各项工作按薪金等级分组，具有相同或相似分数值的工作被分配到同一等级中。2.达到外部竞争性：收集薪金调查信息；建立薪金政策。3.承认雇员的贡献：薪金范围具体规定一个薪金等级内的所
22、有工作的最低和最高薪金比率。人力资源实践人力资源实践挑选实践挑选后实践外部因素挑选前实践挑选前实践外部因素外部因素 外部因素对人力资源实践影响法律法规 通过防止或赢得诉讼，减少诉讼成本；有利地影响员工的态度和行为；提升一种有利的公司形象，以促进招聘和销售。工会满足雇员的安全和健康：OHSAS 18001 个人工作学习体会3对薪酬激励体会对薪酬激励体会书中借鉴：在薪酬激励上要达到外部的竞争性；如何制定有效地薪酬激励体质体会:1.针对不同岗位、不同人群实施适合有效地薪酬激励制度：研发人员的产品效益奖金；操作人员的产能激励奖金。2.定期市场调查，根据调查结果定期更新各补助津贴标准；对薪酬激励体会对薪
23、酬激励体会3.前期实习一些体会：由于操作人员特殊的薪金制度：基本工资+加班费，导致一些员工正常工作8小时效率低；对于操作人员的激励制度从其关注的重点出发：其关注更多的是短期内拿到多少钱，而不是将来会拿到多少钱；公平性对于操作人员的行动影响：经常有员工在发了工资后来询问为什么我和他干一样的活，他比我挣得多？原因是工作年限、学历不同等等。对于操作岗位是否可以以岗位价值来定薪酬方案；对薪酬激励体会对薪酬激励体会3.前期实习一些体会：公司的福利形式：公司年会以及妇女节发放礼品的福利形式在职员、研发人员评价很好；但是操作人员对此热情不高，后期要多考虑针对操作人员的有特色福利形式。对绩效评估体会对绩效评估体会书中借鉴：如何建立有效地绩效评估系统：标准、工具体会:1.公司现行的MBO目标管理系统可以有效地将目标层层分解至个人，通过个人目标的完成来实现组织目标的达成；2.对于书中提到的在绩效评估过程中由于宽厚性错误、严厉性错误、趋中性错误、隐含人格理论等原因造成评估结果偏差的现象如何来控制。
