1、教训与启示教训与启示 常言：常言：智者从别人失败经验中吸取教训，智者从别人失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，愚者则永不懂从经验中学习。愚者则永不懂从经验中学习。不确定性的来源不确定性的来源环境风险环境风险影响经营模式变动的不确定性影响经营模式变动的不确定性影响经营模式实施的不确定性影响经营模式实施的不确定性过程风险过程风险影响做出价值创造决策所需信影响做出价值创造决策所需信息的可信性与可靠性的风险息的可信性与可靠性的风险决策所需决策所需信息风险信息风险信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制频繁沟通实地考察信用调查信用形式信
2、用期限信用额度担保抵押保险电话确认信函提示实地走访分析征兆保持压力适度催收诊断追讨奖惩创业创业/企业家阶段企业家阶段集合阶段集合阶段正规化阶段正规化阶段合作阶段合作阶段中国的企业中国的企业企业规模企业规模企业寿命企业寿命7岁岁机制的退化激烈的竞争内部的矛盾 企业风险管理框架企业风险管理框架一个基础三道防线管理层管理层CEO第第三三道防线道防线第第二二道防线道防线第一道防线第一道防线业务部门业务部门董事会董事会风险管理风险管理内部审计内部审计审计审计风险管理风险管理企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险性风
3、险、信贷风险、市场风场和操作风险等等等等，系统，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控化地进行分析、确认、度量、管理和监控企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新第一道防线：总结第一道防线：总结第二道防线：风险管理单位防线第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批部门、投资审批部它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批
4、部门、投资审批部门门风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：作，它的职责包括：编制规章制度编制规章制度对各业务单位的风险进行组合管理对各业务单位的风险进行组合管理度量风险和评估风险的界限度量风险和评估风险的界限建立风险信息系统和预警系统建立风险信息系统和预警系统 、厘定关键风险指标厘定关键风险指标负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金第三道防线：内审单位
5、防线第三道防线：内审单位防线 第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题，监控企业内控和其他企业关心的问题什么是内部控制？什么是内部控制？内控系统五要素架构内控系统五要素架构监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境信息与沟通信息与沟通信息与沟通信息与沟通信息与沟通信息与沟通控控 制制 环环 境境风风 险险 评评 估估控控 制制 活活 动动监监 控控信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 风险是一种潜在的问题或损失。风险是一种潜在的问题或损失。风险评估：风险评估：确定什么地
6、方可能出错，会有什么影确定什么地方可能出错，会有什么影 响？响？信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控为防范风险所采取的措施和行动。为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离营业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险控制活动能够抵偿风险信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 为了实现控制目标，保为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠证内部控制各个要素的可靠性，有
7、关信息必须及时沟通性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制信息沟通贯穿于整个控制 内部控制内部控制的的神经系统神经系统信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 监督和评估内部控监督和评估内部控制系统设计合理性和运制系统设计合理性和运行有效性。行有效性。v岗位责任体系v预算编制体系v业绩跟踪体系v激励考核体系v管理体系模式管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工 公司公司部门部门个人个人实施和控制实施和控制公司战略和策略公司战略和策略公司年度目标体系公司年度目标体系部门预算部门预算部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键业绩指标部门关键业绩指标实施和控
8、制实施和控制岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标管理循环体系管理循环体系n目标设定目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的预算目标，确定关键业绩指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n预算编制预算编制根据预算目标各责任中心编制本中心预算和经营计划预算管理办公室审核、综合平衡形成公司年度预算报预算管理委员会审批通过n业绩跟踪业绩跟踪准确、及时地记录各级责任中心/岗位的实际绩效分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定目标设定业绩跟踪业绩跟踪 预算编制预算编制考核激励考核激励
9、战略目标战略目标主要职责方主要职责方董事会/预算管理委员会预算管理办公室各职能部门各分公司目标确定BZ.1.1关键业绩指标更新BZ.1.2目标分解BZ.1.3编制预算BZ.1.4编制预算BZ.1.4签订工作责任书BZ.1.4根据预算及目标根据预算及目标v岗位责任体系v目标编制体系v业绩跟踪体系v管理考核体系v管理模式为什么要再造目标管理系统岗位分析关键业绩指标的确立目标分解目标分解4R管理管理编制编制业绩跟业绩跟踪踪4R管理管理考核考核工作分析工作分析提供分解的依据明确个人的目标明确个人的责任确定管理形成流程个人计划的依据工作责任书月度/季度/半年/年度跟踪指标的确定业绩改进责任人确定依据跟踪
10、流程考核指标体系考核依据考核方法整合的企业财务效率管理模式框架整合的企业财务效率管理模式框架岗位职责分析部门BSC业绩指标形成工作责任书岗位KPI指标部门职责分析产出产出部门职责描述职位说明书部门目标管理指标岗位KPI指标v岗位责任体系v目标编制体系v业绩跟踪体系v管理考核体系v企业财务管理模式 业绩跟踪的原则与方法 业绩跟踪制度设计 业绩跟踪报表体系 业绩跟踪会议制度 持续改进与目标调整管理目管理目标下达标下达管理管理编制编制管理管理考核考核管理控制管理控制38NJU-GSMSE业绩跟踪报业绩跟踪报表体系表体系周期性业绩跟踪会议周期性业绩跟踪会议业绩跟踪后业绩跟踪后行动改进行动改进 业绩跟踪
11、由业绩跟踪报表体系、周期性业绩跟踪会议业绩跟踪由业绩跟踪报表体系、周期性业绩跟踪会议和业绩跟踪后的行动改进三部分组成和业绩跟踪后的行动改进三部分组成v岗位责任体系v目标编制体系v业绩跟踪体系v管理考核体系v企业财务管理模式管理考评的基本原理管理考评体系奖惩激励体系衡量什么，衡量什么，你就得到什么！你就得到什么！风险收益对等原则风险收益对等原则公平公开原则公平公开原则 可控性原则可控性原则总体优化原则总体优化原则分级考评原则分级考评原则各责任主体仅对其可控的各责任主体仅对其可控的4R管理差异负责，并据以进行管理差异负责，并据以进行4R管理考核。管理考核。管理责任主体为考评主体。针对每一责任主体的
12、责权利范围进行绩效考核和责任归属。管理责任主体为考评主体。针对每一责任主体的责权利范围进行绩效考核和责任归属。设计综合考评指标体系，避免指标选择引发的设计综合考评指标体系，避免指标选择引发的“次优化次优化”问题，必要时可进行一定范问题，必要时可进行一定范围内的集体考评。围内的集体考评。管理考评与责任目标的确定及其分解相匹配。区分不同层级、不同工作性质予以考核。管理考评与责任目标的确定及其分解相匹配。区分不同层级、不同工作性质予以考核。公司的考评制度、考评程序和考评方法等事先明确，坚持考评工作的客观公正和透明公司的考评制度、考评程序和考评方法等事先明确，坚持考评工作的客观公正和透明化。管理考核工作结束后，提交考核结果并予以公布。化。管理考核工作结束后，提交考核结果并予以公布。目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略企业的成功就是：企业的成功就是：满足两类人满足两类人做好两件事做好两件事运用两种方法运用两种方法
