1、Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.机密机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司二零零五年九月二零零五年九月士商战略咨询士商战略咨询内部管理诊断报告内部管理诊断报告Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 目目 录录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理诊断p事业一部诊断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论1 1Intradin(Shanghai
2、)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 前前 言言q本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示士商内部管理问题；q希望通过诊断报告可以对士商内部的管理问题进行分类，找出当前阻碍士商发展的瓶颈，为下阶段选择最优的战略路径，并采取进一步变革措施提供参考；q本次内部诊断将侧重士商目前普遍关心的问题进行研究。对于报告中涉及的具体问题的解决思路框架，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述；q对目前产品线的梳理与分析将在士商产品线分析报告中详尽阐述；q对士商面对的行业特征等外部因素，将在士商行业研究报告中详尽阐述。2 2Intradin(
3、Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 某阶段的内外部环境新阶段的内外部环境能力实践成功经验提升后的能力实践新的成功环境变迁士商从90年代大连开始起步，到今天已近十多年。在这个过程中有许多的成功经验需要总结，同时，我们又必须看到，外部竞争环境的变化，过去成功的经营模式也受到新的冲击与挑战，即：抛弃那些过去抛弃那些过去“引以为荣引以为荣”的，但已不适应当前形势的，但已不适应当前形势要求的因素，而将那些至今仍然具有生命力的东西传承下去，为进一步的发展注要求的因素，而将那些至今仍然具有生命力的东西传承下去，为进一步的发展注入动力。入动力。3 3Intra
4、din(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 士商管理诊断地图士商管理诊断地图高层管理者战略管理战略管理总体运营诊断战略管理诊断事业一部诊断事业二部诊断事业三部诊断支持职能系统诊断外部环境外部环境内部环境内部环境全面管理诊断全面管理诊断咨询公司直觉判断基层非正式沟通数据分析，理性研讨三个维度三个维度问卷分问卷分析：析：内部诊断研调问卷；员工满意度调查问卷；中层干部管理素质测评问卷；内部能力评分问卷全面访谈：全面访谈：董事长、总经理；副总经理、总监；26位部门经理50多位基层员工；根据上述全面诊断，进一步剖析原因并推出三大关键问题因果剖析因果剖析综
5、上所述，真正深刻揭示士商的核心本质问题结论：问题本质结论：问题本质逻辑结构4 4Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 本次诊断的工作回顾本次诊断的工作回顾访谈访谈人数人数时间时间高层领导访谈性格分析会42小时/人中层经理访谈271小时/人基层员工诉苦会 70（6场）3小时/场其他会议其他会议次数次数参加人数参加人数启动会1约50人变革管理培训2（上下场）约50人管理技术培训1约50人SPC内部培训研讨25领导力建设1约50人问卷调查问卷调查发出份数发出份数回收份数回收份数回收率回收率有效率有效率管理诊断调研问卷22020392.
6、3%76%中层干部素质测评问卷3333100%100%员工满意度调查问卷21921095.8%92%士商内部能力评价调查302686%100%本次诊断得到士商高层领导、本次诊断得到士商高层领导、SPC、各部门经理的支持与配合，再次表示、各部门经理的支持与配合，再次表示感谢！感谢！5 5Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 目目 录录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理诊断p事业一部诊断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论6 6Intradin(Shanghai
7、)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 一、士商面临的外贸行业发展状况一、士商面临的外贸行业发展状况20002001200220032004AVG中国外贸27.96.722.434.635.422上海外贸3591651.251.626.6江苏外贸40.712.133.353.748.133.6浙江外贸51.118.22841.538.833.5士商-1343365010203040506020002001200220032004AVG中国外贸上海外贸江苏外贸浙江外贸外贸出口增长示意图从国际主要经济体的发展趋势来看,当前全球经济加快复苏的迹象日益明显,世界经济贸易形
8、势总体向好；发达国家产业结构调整和转移,将进一步推动中国扩大进出口贸易规模，特别是长江三角洲拥有产业集群的优势，国外需求直接拉动国内出口的空间更为广阔；同时，外贸行业的无序竞争、出口退税率下降、中美贸易摩擦等不利因素，也对我们提出了挑战。士商的商业模式和管理实践已经走在了国内细分行业的前列，但后来者已经在蚕食我们的市场，而我们开发新产品线相对是艰难的；数据来源：SPC整理7 7Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 机电出口增长示意图220002001200220032004AVG中国机电36.912.832.344.842.33
9、1.1上海机电441718.573.863.636.5江苏机电46.317.351.475.955.644.5浙江机电65.120.351.6士商-134336520.5-20-10010203040506070809020002001200220032004AVG中国机电上海机电江苏机电浙江机电士商同时，我们必须谈到五金工具行业的激烈竞争，过度竞争已使不断开发新产品线成为消耗战，同时，我们必须谈到五金工具行业的激烈竞争，过度竞争已使不断开发新产品线成为消耗战，变动成本越来越高，这就要求我们不断实现产品的升级换代，并提供高技术附加值，可以说，变动成本越来越高，这就要求我们不断实现产品的升级换代
10、，并提供高技术附加值，可以说，涉足我们遇到的管理挑战一开始就是国际级的，对人力资源的管理提出了很高的要求。涉足我们遇到的管理挑战一开始就是国际级的，对人力资源的管理提出了很高的要求。机电出口增长示意图195年以来，机电产品连续保持中国第一大类出口产品地位，03年机电进出口共同突破两千亿美元，“以高新技术产品出口带动机电产品出口，以机电产品出口带动整体外贸出口”在继续主导中国外贸走势。数据来源：SPC整理8 8Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 80年代以来，浙江制造业增加值年均增长17%，增长速度全国居首；2002年制造业增加
11、值占全国国内生产总值的比重由38%提高到43.8%；工业制成品出口额在全省出口额中的占比从60%提高到93%。整体而言，浙江制造业已形成以民营整体而言，浙江制造业已形成以民营经济为主体的机制优势，以块状经济为经济为主体的机制优势，以块状经济为代表的集聚优势，以专业市场为依托的代表的集聚优势，以专业市场为依托的营销优势，以营销优势，以低成本规模化的低成本规模化的产业优势产业优势，成为全国重要的制造业基地。，成为全国重要的制造业基地。报告背景报告背景二、士商的竞争伙伴：浙江制造业的发展状况二、士商的竞争伙伴：浙江制造业的发展状况由于易于模仿，进入门槛低，因而不可避免地陷入过度竞争的境地，随着生产要
12、素价格逐步上扬和市场份额不断分割，整个制造业利润的急剧减少成为一种必然。2004年下半年新的对外贸易法实施后，我国外贸自营进出口权完全放开，大量民营企业获得了自营进出口权，成为浙江外贸发展的生力军，进一步推动了对外贸易的增长。尤其浙江的成本竞争带给士商的影响，面对老客户不断开发供应商，带给我们士商很大的压力，而我们的高利润产品只能在量小时才能抓的住，量一大，就出现了流失的危机。9 9Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 士商高层的“三驾马车”把一个基础并不很强健的企业用他们的个人能力提升到了一个相对的高度，但这个企业的内力并不太
13、强，所以发生了基础不良的“骨质疏松症”；报告背景报告背景三、士商高管层超卓的行动能力和巨大的影响力三、士商高管层超卓的行动能力和巨大的影响力一方面是与属下能力落差太大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的中间层，出现了能力断层。另一方面，人力资源管理的落后消弱了士商的内部人才力量，使上面讲的矛盾进一步突出。Chairman President:MikeVice President:Steve、DavidSPCSBU-IDavid/SusanSBU-IIDavidSBU-IIIMikePMCMikeF&AMike1010Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Lt
14、d.!士商战略咨询内部管理诊断报告 分析士商必须透视管理变革之路，从企业的制度初建，到战略的设计，到组织结构的调整，可以说变革的动作一直在进行、在延续，而且已经在和管理的问题作了正面和侧翼斗争。报告背景报告背景四、士商的发展历程与管理变革之路四、士商的发展历程与管理变革之路资料来源：士商资料，华彩项目小组整理2005年93年92年94年96年97年大连 士商的前身成立大连轻工2002年4月2000年2001年2002年11月 国外参展，美国成立分公司，提出工贸联营的思路STEVE开始本公司的产品开发，DAVID接手原业务成立SPC，制定公司战略，提出6500万美元的目标目标已经提前实现，通过内
15、部体系的研讨，将公司管理全面提升1111Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 报告背景报告背景数据来源：士商经营年报、SPC从营业额的绝对增长来看，士商的近几年发展是喜人，同时也反映出士商的毛利率却在逐年下滑，我们可以归结为市场竞争对手的恶性模仿与竞争，但是，我们也要自问一下，毛利率明显下降是否表明我们内部的管理比较粗放，在速度与规模大幅增加的时候，我们是否真正有我们是否真正有意识地在尝试精细化管理意识地在尝试精细化管理？士商从士商从2002年以来，营业额在大幅增加，但是毛利率水平却下降明显。年以来，营业额在大幅增加，但是毛利率
16、水平却下降明显。1212Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 目目 录录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断总体运营诊断p战略管理诊断p事业一部诊断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论1313Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 士商过去的成功因素分析士商过去的成功因素分析成功创业成功创业相对成本优势资源整合能力直直接接和和表表象象的的原原因因成成功功基基因因企业文化业务综合能力创新意识利益相关者的共赢创
17、业团队：高管个人能力强（特别是有很强的学习能力、平衡能力与洞察力）；团队协作能力和个性互补；精神动力源泉：坦荡做人，踏实做事，积极进取，终身学习快速反应产品多样贸易与制造强调快速反应，与客户与供应商建立长期稳定的合作关系高管人格正直、平易近人，反对官僚主义作风；高层管理者商业嗅觉突出，抓住系列市场机遇，变偶然为必然；中层经理多年以来与企业共历风雨，形成了无可争议的示范作用；形成制造、贸易两条线，形成自己产品与品牌，利于锁定利润与掌控品质。1414Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 然而，外部市场发生了新的变化，客户需求个性化和
18、竞争的激化使外部环境更加复然而，外部市场发生了新的变化，客户需求个性化和竞争的激化使外部环境更加复杂，而伴随着士商的企业规模迅速扩大，业务更加繁多，机构日益庞大。这些变化杂，而伴随着士商的企业规模迅速扩大，业务更加繁多，机构日益庞大。这些变化使得原来曾导致成功的因素不得不进行调整。使得原来曾导致成功的因素不得不进行调整。与此相适应，今后几年内士商需要寻与此相适应，今后几年内士商需要寻求新的跨越。求新的跨越。组织机构问题优秀人才无法培养流程不畅责任中心界定不清发展方向迷惑职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬没有吸引力员工士气不高服务质量下降1515Intradin(Shanghai)Machine
19、ry Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 2005年度组织架构年度组织架构Chairman President:MikeVice President:Steve、DavidSPCPA GraceSBU-IDavid/SusanSBU-IIDavidSBU-IIIMikePMCMikeF&AMikeNTE业务部综合贸易业务部物流部产品开发部新业务开发部美国办事处TA&MP产品研发部TA销售部MP销售部Lube 销售部HR/LED销售部LogisticsR&D centerPMC1专案工厂（PMC2）财务部行政管理及人力资源部美工部美国欧洲产品美国欧洲产品LogisticsHS&Lub
20、eLED生产、仓库采购生产、技术采购货控重复设置重复设置人力资源管理职能弱化公司现行的组织架公司现行的组织架构，比较突出的问题构，比较突出的问题是机构设置的重复，是机构设置的重复，如同时有个工厂、三如同时有个工厂、三个采购部门、两个研个采购部门、两个研发部门，在我们这样发部门，在我们这样一个中型的外贸企业一个中型的外贸企业中，如此的资源重复中，如此的资源重复浪费，并没有达到追浪费，并没有达到追求管理精细、成本最求管理精细、成本最优的目标，同时还会优的目标，同时还会助长本位主义、与小助长本位主义、与小团体作风的出现。团体作风的出现。资料来源：士商资料，华彩项目小组整理1616Intradin(S
21、hanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 目前副总以上高层没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承目前副总以上高层没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历；多头指挥和担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历；多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵越级汇报造成指挥系统的失灵士商的指挥系统士商的指挥系统董事会总经理副总经理中层管理者一般员工越级指挥越级汇报造成企业管理指挥系统失灵降低了直接主管的威信损害了管理者在员工中的整体形象日常管理中，日常管理中，一半以上的一半以上的
22、人认为上下人认为上下级的指令和级的指令和汇报存在越汇报存在越级现象级现象接近一半接近一半的人在日的人在日常工作中常工作中接受多头接受多头指挥指挥数据来源：华彩调查问卷、访谈整理1717Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 过去的成功经验过去的成功经验高度集权中层有职无权没有责任体系得不到锻炼没有积极性无法绩效管理老总能力超强超过管理幅度限制人治代替法治领导力下降灰色企业文化薪酬激励不公愈加不敢授权职业发展受阻人才流失脱节无法建立目标管理体系执行力下降形成管理瓶颈制约公司战略发展制约公司战略发展人力资源问题的链条连锁反应人力资源问
23、题的链条连锁反应1818Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 流程中部门任务界定不清，导致责任推委；流程中部门任务界定不清，导致责任推委；部门间的横向沟通效果不尽部门间的横向沟通效果不尽人意人意生产部门技术部门供应部门业务部门支持部门行政部门研发中心不了解业务部所掌握的市场最新动态；业务部不知研发部的研究方向和进程支持系统没有及时向业务部提供客户意见的处理情况，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响业务部没有给支持系统提供客户的详细资料，外部协调成本加大业务部门研发中心支持系统供应部门生产部门供应部门没有及时把供货情况反应给
24、业务和生产部门，造成交期拖延业务和生产部门的计划变化不能及时传递到供应部，造成采购不及时意见反应最强意见反应最强烈的是烈的是AHDAHD部部门门数据来源：华彩调查问卷、访谈整理1919Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 回首过去十多年的发展历程，士商形成自己特有的竞争能力回首过去十多年的发展历程，士商形成自己特有的竞争能力内部内部因素因素外贸行业的快速发展细分市场的选择准确立足于五金行业，用商业嗅觉开发挖掘客户需求工贸联营创业团队的敬业精神外部外部因素因素关键成功因素核心竞争能力员工员工认可认可的关的关键成键成功因功因素素制造
25、制造市场营销市场营销渠道与客渠道与客户管理户管理供应商供应商管理管理新商新商机发机发现现快速快速反应反应核心竞核心竞争能力争能力数据来源：华彩调查问卷、访谈整理华彩认为华彩认为2020Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 传统的管理运作模式在士商的历史进程中起着十分重要的推动传统的管理运作模式在士商的历史进程中起着十分重要的推动作用作用士商文化士商文化创业期的特点创业期的特点强调永续经营实事求是，勇于面对问题强调奉献和责任强调人的自觉与终身学习基于关系信任，而非权力控制人员、资金少业务灵活、业务方向明确强调对客户的快速反应能力强
26、烈的业务导向每个人都是多面手员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度少，管理柔性化创业期的士商创业期的士商灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展2121Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑的预期，并且对公司的管理提出了质疑公公司司存存在在的的问问题题数据来源：华彩调查问卷、访谈整理2222Intradin(Shang
27、hai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 原因在于士商虽然完成了战略布局与组织调整，但是并没有根据企原因在于士商虽然完成了战略布局与组织调整，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱现阶段特点初创期组织人员领导技术松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力以仿制为主市场需求拉动占主导地位 规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人权威在持续企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化被稀释，导致团体的凝聚力下降创业领导权力断层，没有形成高级人才梯队目标
28、导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果2323Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 同时，制造化转型、工贸联营给士商发展带来了机遇，更带来同时，制造化转型、工贸联营给士商发展带来了机遇，更带来了挑战了挑战未来能否产生未来能否产生1+12的效应的效应工贸联营是一把双刃剑，工贸联营是一把双刃剑，贸易企业的主要特点：制造企业的主要特点：成本导向型明显强调计划性生产管理方面的经验客户服务导向型明显快速反应能力对个体综合素质的强调如何在人力资
29、源上互补？如何实现企业文化的交融？如何增强双方的的信任感？近三分之一的员工认为士商主流就是贸易公司，工厂主要是为了获得客户信任与工贸联营，生产员工对士商的作用不大调查表明：？高级生产管高级生产管理骨干人员理骨干人员经常流失经常流失访谈纪要：行政大楼里的人明显对生产员行政大楼里的人明显对生产员工有偏见；工有偏见；公司高层基本不懂生产管理；公司高层基本不懂生产管理；2424Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 而且，我们发现士商在生产水平和能力方面的确存在一些亟需改进和提高而且，我们发现士商在生产水平和能力方面的确存在一些亟需改进和
30、提高的地方。的地方。生产人员素质水平需要进一步提高访谈显示：49.2的被调查者认为生产人员素质并不高，特别是目前新招进的工人较难管理。在生产设备的投入上还应加大力度访谈显示：只有39.3%被调查者认为设备水平总体来说比较先进。生产的计划性，以及工艺和现场管理水平需要提高访谈显示：只有26.2%的被调查者认为“生产计划性较好，现场管理水平较高”。另外，只有23.0的被调查者认为“生产工艺流程的设计比较科学有效”。生产成本和制造费用还有一定的下降空间访谈显示：有67.2%的被调查者认为“现有产品的制造费用还有较大的下降空间”。数据来源：华彩调查问卷、访谈整理2525Intradin(Shangha
31、i)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 同时，调研表明，公司采购管理显得比较粗放同时，调研表明，公司采购管理显得比较粗放,员工反映问题较大。员工反映问题较大。数据来源：华彩调查问卷、访谈整理p采购的流程管理比较混乱，部分环节没有关键点的监控（从选择供应商、议价到下单采购），易形成经营的道德风险；p采购人员流动较大，目前以新人为主，采购经验欠缺，对生产与业务无法形成互动支持；p士商的业务特点客观形成采购的多品种、小批量，因此议价能力与成本控制能力有待提高；2626Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告
32、 企业问卷调查：多达企业问卷调查：多达85.285.2的被调查者认为的被调查者认为“与竞争对手相比，公司的营销能力处于优势地位与竞争对手相比，公司的营销能力处于优势地位”公司营销能力、新商机发现能力与客户关系管理能力在行业中具有很强的竞公司营销能力、新商机发现能力与客户关系管理能力在行业中具有很强的竞争优势，强力引导了士商公司从小到大、迅速抢占国际市场，使士商成为部争优势，强力引导了士商公司从小到大、迅速抢占国际市场，使士商成为部分细分产品线内的领头羊。分细分产品线内的领头羊。数据来源：华彩调查问卷、访谈整理2727Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商
33、战略咨询内部管理诊断报告 银行借贷考核标准资产负债率：0.67财务状况分析财务状况分析：可以看到士商的资产负载率逐年增加，但是没有达到银行借贷考核警戒线，流动比率与速动比率均位于合理水平，说明士商短期偿债能力较强，但是毛利率下降很快。士商今后在开拓外部市场的同时，必须坚持两条腿走路的原则，进一步优化内部管理水平，降低内部运营成本。数据来源：华彩调查问卷、访谈整理2828Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 经营能力分析：经营能力分析：士商必须认识到库存周转率对一个制造工厂的重要性。一方面士商的存货周转率逐年下降说明库存流动性下降
34、，经营能力下降；另一方面从机械制造行业数据来看，士商的库存管理也明显低于平均水平，特别是士商的制造规模并不大有情况下，仍然保持高库存，这也表明士商在生产管理、制造化转型中出现较大的问题。（纵向数据比较）（纵向数据比较）数据来源：Steve提供，华彩研发中心企业名称企业名称库存周转率库存周转率 周转天数周转天数 主营收入主营收入/产值产值上柴股份5.5837天39亿安徽合力4.0452天13.6亿江南重工3.4560天4.9亿轻工机械2.8274天7.3亿PMC1PMC13.283.286464天天1.21.2亿亿(1-7(1-7月月)PMC2PMC21.781.78118118天天（横向数据比
35、较）（横向数据比较）2929Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 士商整体运营能力分析：士商整体运营能力分析：为了做好战略定位，项目组对中层以上主管进行“业务发展和内部能力匹配”的问卷调查，调查数据基本反映了士商内部资源在各项业务中的分布情况。业务发展战略业务发展战略设计研发人力资源基础管理加工组装市场销售财务注：每项满分为注：每项满分为5分分品质检验采购物流仓储数据来源：华彩访谈整理一级二级行业竞争研究新商机发现客户开发设计研发 设计研发快速反应 快速反应采购采购初加工初加工组装组装品质检验 品质检验包装包装发运发运仓储仓储管
36、理售后服务投诉处理客户关系维护财务财务管理基础管理 基础管理职责描述薪酬激励业绩考核专业人才培养接班人计划市场营销销售管理人力资源3030Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 士商整体运营能力综合评价图士商整体运营能力综合评价图数据来源：华彩调查问卷、访谈整理00.511.522.533.544.5行业竞争研究新商机发现客户开发设计研发快速反应采购初加工组装品质检验包装发运仓储管理售后服务投诉处理客户关系维护财务管理基础管理职责描述薪酬激励业绩考核专业人才培养接班人计划制造业务贸易业务3131Intradin(Shanghai)
37、Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 领导层次分明；各级、各部门的职责明确；主要管理人员相对稳定；较强的凝聚力、吸引力以及企业领导的号召力、感召力。各岗位工作人员定岗、定位、定待遇，使各人责、权、利相统一；各部门、各岗位都有其一定的行为规范，企业内部决策、信息传递、相互约束均遵循一定的程序；有一个健康、舒适的工作、生活、人际关系环境；注：注：很强；很强；强；强；较强较强中等中等总体判断，士商作为企业实体，目前在总体运营反映出来，没总体判断，士商作为企业实体，目前在总体运营反映出来，没有形成正规化的管理形态。有形成正规化的管理形态。较差较差企业规范化管理的基本要求数
38、据来源：华彩访谈整理3232Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 目目 录录前言与诊断回顾诊断背景分析全面管理诊断框架p总体运营诊断p战略管理诊断战略管理诊断p事业一部诊断p事业二部诊断p事业三部诊断p支持职能系统系统诊断现状的因果剖析本质问题结论3333Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 20022002年年1010月公司高管及月公司高管及SPCSPC小组对小组对0101版的战略作了反思及版的战略作了反思及修正，明确了公司的战略重点，使公司战略更加务实。修正，
39、明确了公司的战略重点，使公司战略更加务实。远景与使命明确远景与使命明确Purpose/Purpose/目的目的/企图心企图心q永续经营q国际化优秀企业q中国五金行业第一Mission/Mission/任务任务q创造性的提供增值服务q凝聚正直、智慧、勤奋的人q所从事产业的市场份额Impact/Outcome/Impact/Outcome/影响结果影响结果q国际知名优秀企业q所有为之付出、奋斗的人在各方面有长足的进步和更广阔 的人生“舞台”Guiding Principles/Guiding Principles/理念理念/价值观价值观q做一番有益于人类社会的事业q尊重个人价值体现q正直、智慧、勤
40、奋q分享成功远景“我们是一家以成就一番有益人类社会事业为生命意义的人组成的优秀国际化企业”使命“凝聚一群正直、智慧、勤奋的人，借由经济地运用资源，快准的达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前5名“核心理念的反思核心理念的反思远景与使命沿用01版战略，没有做修改；变世界五金行业排名第五为中国五金行业第一；把“分享成功”作为公司的理念；战略目标的反思与确认战略目标的反思与确认2008营业额：$6500万 主导模式：制造 专业化程度：高 3434Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 0202版的战略对公司过去
41、版的战略对公司过去3 3年来的经营管理起到了无可替代年来的经营管理起到了无可替代的作用，但是由于当时条件的约束，的作用，但是由于当时条件的约束，0202版的战略也暴露一版的战略也暴露一定不足。定不足。主要成绩主要成绩1、拉通了公司总体战略，提出了制造化转型，贸易-制造并行发展；2、根据战略重新设计事业部制的组织架构，对内部资源重新整合；3、明确提出了财务目标，并分解到各事业部，为业务发展确定了奋斗目标。0202版版战略评价战略评价主要问题主要问题1、对制造化的定位略显粗糙，对于什么叫制造化，制造化如何程度，如何制造化等一系列实质问题没有清晰地分析研究；2、对于制造与贸易的关系，也没有在内部形成
42、高度共识；3、对于战略目标的实现没有可靠的路径依赖设计；4、没有构筑战略管理与反思体系，不能主动地根据内外部环境变化自觉调整。3535Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 战略现状分析一：战略没有形成深度的共识。战略现状分析一：战略没有形成深度的共识。从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也表明：员工并没有参与战略的过程。对领导的战略思考也没有进行系统的解释和周密的规划。你对士商的远景清楚么？你对士商的远景清楚么？您对士商的使命清楚么？您对士商的使命清楚么？您对士商的战略目您对士商的战略目标清楚么
43、？标清楚么？数据来源：华彩调查问卷、访谈整理3636Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 战略现状分析二：商机发现的随机性战略现状分析二：商机发现的随机性士商高层对新商机的发现能力，在企业内部是高度得到认可的，然而，我们也看到，由于士商在创业期为了追求利润与高回报，企业处于一个并不正规化的业务模式中，对客户群无原则锁定，行业特征、客户特征、产品特征呈现一定的离散分布，这也决定了此次我们做战略过程必然要经历的一步，即重新对士商的产品线、客户进行战略梳理。3737Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd
44、.!士商战略咨询内部管理诊断报告 战略现状分析三：对制造的形态、程度的迷茫战略现状分析三：对制造的形态、程度的迷茫p华彩认为,无论是全球的制造中心整体向亚洲转移,还是外贸企业天然呈现出工贸联营的倾向,制造化是此次战略设计的重中之重。02年版战略设计,通过制造化锁定利润空间,并取得参观客户的好感与信任。p然而,我们看到士商的核心团队的优势在于对新商机的挖掘而不是生产管理,所以在贸易与制造之间、以及各事业部与工厂之间出现了很多不协之处,同时伴随浙江制造业低成本的规模竞争,上海本地的劳动力成本居高不下;p这些问题都向我们提出,士商到底如何走制造之路?未来士商的制造应该是什么格局？联盟、虚拟工厂、示范
45、窗口还是完全制造化？甚至完全放弃制造?我们希望会在战略方案中进一步深入研讨。3838Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 战略现状分析之四：工贸一体化的特殊要求战略现状分析之四：工贸一体化的特殊要求p由于我们对产业、市场开发，要求强调快速反应能力，同时要满足不同的客户需要，那么必然在工贸一体化的转型中，要求生产具有大规模定制、柔性生产能力，而这也是我们目前比较欠缺的，出现了战略转型与内部能力不匹配的落差。p我们认为，重点强调业务创新与服务增值，不断锁定客户并提高其满意度，一定可以为士商获取丰厚的收获。3939Intradin(S
46、hanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 战略现状分析之五：对整体市场布局及战略选择的深度思战略现状分析之五：对整体市场布局及战略选择的深度思考不够考不够p目前士商除上海本部外，还有多家外地合资厂，也曾在国外设立办事处，这些整体布局是否合理，是否与我们今后的发展定位相融合，又同时关系到我们的战略选择问题。p我们认为，士商过去的成功依赖领导人的商业灵感与整个创业团队的勤苦奋斗，但是在行业性、客户形态、控制力方面却有一定的随机性。p作为一家中型的外贸企业，我们是否对战略选择的思考不够透彻，因为我们的资源与能力是有限的，这意味战略选择是有边界的，我们是否我们
47、是否在产品线、在市场、在客户方面缺乏有效取舍的足够魄力，是否可以做在产品线、在市场、在客户方面缺乏有效取舍的足够魄力，是否可以做到战略选择的足够聚焦？到战略选择的足够聚焦？4040Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 战略现状分析六：战略执行过程中重视财务业绩指标，忽战略现状分析六：战略执行过程中重视财务业绩指标，忽视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多。视战略性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多。营业额投资回报率利润与供应商与供应商虚拟经营虚拟经营战略性指标战略性指标财务性指标财务性指标新商机新商机发现挖掘发现挖掘快速
48、反应快速反应士商对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生业绩波动风险。人才培养人才培养服务增值服务增值 与供应商与供应商虚拟经营虚拟经营流程优化流程优化4141Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 战略评估对战略假设的前馈性反思对战略绩效的评价和控制事前性的评估事后性的评估士商的现状是：士商的现状是：没有建立对战略进行定期评估的机制；没有开展对战略环境的扫描；由于没有战略绩效目标，也没有开展绩效评估，因此也就不存在对战略的“事后性的评估”。公司目前没有考虑是否战略的假设前提条件发生了变化，没有
49、对其进行适应性的调整，而产生经营损失；战略现状分析七：缺乏战略评估与调整反思的机制。战略现状分析七：缺乏战略评估与调整反思的机制。4242Intradin(Shanghai)Machinery Co.,Ltd.!士商战略咨询内部管理诊断报告 战略现状分析八：人力资源战略与工贸联合的匹配性，即如何战略现状分析八：人力资源战略与工贸联合的匹配性，即如何保证生产、企业运营等专业人才的选、用、育、留？保证生产、企业运营等专业人才的选、用、育、留？华彩认为，无论是企业战略还是运营，终究是靠人来执行。在士商向实现工贸联合的过程中，需要大量引起或内部培养既懂制造、又懂贸易的复合型人才，这要把这当然企业发展的
50、重中之重来关注。士商在02年确定向制造化转型后，对人力资源职能战略的支持却没有得到上下普遍的高度重视。调研中发现，士商原来也引进了一些优秀的生产管理人才，但是最终却都没能留住。我们要思考一下，到底是士商缺乏融合生产型人才的土壤，还是从高层到基层都潜意识中对生产不重视的重业务轻生产的心态。有了好的融合文化，有了好的人力资源战略与制度保证，才能确保战略的有效执行。引用一位员工的话：引用一位员工的话：“希望士商整体全部围着客户转，而内部职能部门希望士商整体全部围着客户转，而内部职能部门围着业务部门转，然后其他所有部门围着生产转。围着业务部门转，然后其他所有部门围着生产转。”4343Intradin(
