1、第十章：国际人力资源管理第十章：国际人力资源管理本章教学提纲本章教学提纲 第一节第一节 国际人力资源管理概述国际人力资源管理概述 第二节第二节 跨国企业员工的招聘跨国企业员工的招聘 第三节第三节 跨国企业员工的培训与开发跨国企业员工的培训与开发 第四节第四节 跨国企业的员工绩效评估跨国企业的员工绩效评估 第五节第五节 跨国企业员工的薪酬福利计跨国企业员工的薪酬福利计划划本章重点认识国际人力国际资源管理的重要认识国际人力国际资源管理的重要性；性；跨国经营中员工人力资源管理方法跨国经营中员工人力资源管理方法 本章难点跨文化管理跨文化管理第一节第一节 国际人力资源管理概国际人力资源管理概述述一、国际
2、人力资源管理的含义一、国际人力资源管理的含义二、国际人力资源管理的特点二、国际人力资源管理的特点三、国际人力资源管理的影响因素三、国际人力资源管理的影响因素一、国际人力资源管理的含义一、国际人力资源管理的含义 摩尔根摩尔根（Morgan）提出国际）提出国际人力资源管理的模型，人力资源管理的模型，他将国际人力资源管他将国际人力资源管理定义为处在人力资理定义为处在人力资源活动、雇员类型和源活动、雇员类型和国家类型这三个维度国家类型这三个维度之中的互动组合。之中的互动组合。国际人力资源管理的模型国际人力资源管理的模型 二、国际人力资源管理的特点二、国际人力资源管理的特点（一）国际人力资源管理具有更多
3、的职能（一）国际人力资源管理具有更多的职能（二）国际人力资源管理具有更多的异质性功能（二）国际人力资源管理具有更多的异质性功能（三）国际人力资源管理涉及员工的私人生活（三）国际人力资源管理涉及员工的私人生活（四）目标对象有所不同（四）目标对象有所不同（五）更多的外界环境压力（五）更多的外界环境压力三、国际人力资源管理的影响因素三、国际人力资源管理的影响因素（一）文化因素（一）文化因素（二）经济因素（二）经济因素（三）劳动力成本因素（三）劳动力成本因素（四）劳工关系因素（四）劳工关系因素第二节第二节 跨国企业员工的招聘跨国企业员工的招聘一、跨国企业员工的来源及其特点一、跨国企业员工的来源及其特点
4、（一）母公司员工（一）母公司员工（二）东道国员工（二）东道国员工（三）第三国员工（三）第三国员工二、跨国企业员工配备的方法二、跨国企业员工配备的方法（一）民族中心法（一）民族中心法（二）多中心法（二）多中心法（三）地区中心法（三）地区中心法（四）全球中心法（四）全球中心法（一）民族中心法（一）民族中心法 人员配备的民族中心法是指跨国企业所有人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍。际化早期阶段的公司来说很普遍。（二）多中心法（二）多中心法 多中心法的人员配备政策是招聘东道国人员管多中心法的人
5、员配备政策是招聘东道国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。（三）地区中心法（三）地区中心法 该方法是地区中心政策，多国基础上的功该方法是地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。具体组合随公司业务和产品战能合理化组合。具体组合随公司业务和产品战略性质而变化，但对跨国企业来说，方法之一略性质而变化，但对跨国企业来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。流动。（四）全球中心法（四）全球中心法n 全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考全球中心法是在整个组织中选择最佳人员
6、来担任关键职位而不考虑其国别。虑其国别。图：全球中心人员配置要求图：全球中心人员配置要求三、跨国企业员工的选聘标准三、跨国企业员工的选聘标准 （一）对母国外派人员的选聘标准（一）对母国外派人员的选聘标准 （二）对东道国人员的选聘标准（二）对东道国人员的选聘标准 （三）第三国员工的筛选（三）第三国员工的筛选（一）对母国外派人员的选聘标准（一）对母国外派人员的选聘标准1、专业能力、专业能力2、交际能力、交际能力 3、工作成就感、工作成就感 4、家庭状况、家庭状况 5、语言技能、语言技能 不同任职条件下决定外派成功与否的因素的优先程度不同任职条件下决定外派成功与否的因素的优先程度外派成功因素外派成功
7、因素任命时间长任命时间长文化差异大文化差异大与当地公民与当地公民交往需求大交往需求大工作复杂、工作复杂、责任大责任大专业技术能力专业技术能力高高不确定不确定中中高高交际能力交际能力中中高高高高中中工作成就感工作成就感高高高高高高高高家庭情况家庭情况高高高高不确定不确定中中语言技能语言技能中中高高高高不确定不确定资料来源：John B.cullen,Multinational management:a strategic approach,International Thomson Publishing 1999,p.426四、跨国企业人力资源人员招聘的新四、跨国企业人力资源人员招聘的新特点特点
8、人力资源本土化人力资源本土化 根据研究，跨国公司在东道国的发展壮大及其人员根据研究，跨国公司在东道国的发展壮大及其人员的本土化一般要经历以下三个阶段：的本土化一般要经历以下三个阶段：1 1、刚进入时，由于跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地、刚进入时，由于跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地经理的成本优势也还并不明显，跨国公司对东道国文化背景的不经理的成本优势也还并不明显，跨国公司对东道国文化背景的不了解也使得对当地经理的选拔较之海外经理风险更高，因而本土了解也使得对当地经理的选拔较之海外经理风险更高，因而本土化程度较低。化程度较低。2 2、随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理、
9、随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理的成本相对于海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培的成本相对于海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培训的深化，当地经理也可以被派去做以前海外经理做过的事情，训的深化，当地经理也可以被派去做以前海外经理做过的事情，企业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高。企业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高。3 3、当本土化程度高到一定程度，企业成功进入东道国市场之、当本土化程度高到一定程度，企业成功进入东道国市场之后，往其终极目标后，往其终极目标全球化的方向发展时，本土化程度又开始全球化的方向发展时，本土化程度又开始有一定程度的回落，企
10、业更倾向于在全球范围内挑选合适的经理。有一定程度的回落，企业更倾向于在全球范围内挑选合适的经理。第三节第三节 跨国企业员工的培训与开发跨国企业员工的培训与开发一、跨文化培训的动因一、跨文化培训的动因二、外派人员的培训二、外派人员的培训三、东道国员工的培训三、东道国员工的培训一、跨文化培训的动因一、跨文化培训的动因（一）为组织战略和发展服务（一）为组织战略和发展服务（二）减少管理理念和管理方法的冲突（二）减少管理理念和管理方法的冲突（三）提高绩效，促进职业生涯发展（三）提高绩效，促进职业生涯发展二、外派人员的培训二、外派人员的培训（一）启程前培训方案（一）启程前培训方案 1、文化意识培训、文化意
11、识培训 2、预备访问、预备访问 3、语言培训、语言培训（二）抵达后的培训（二）抵达后的培训 1、周围环境介绍、周围环境介绍 2、工作单位和东道国同事介绍、工作单位和东道国同事介绍 3、实际工作情况介绍、实际工作情况介绍（三）调返回国后的培训（三）调返回国后的培训第四节第四节 跨国企业的员工绩效评估跨国企业的员工绩效评估一、国际人力资源绩效考核特点一、国际人力资源绩效考核特点二、影响分公司绩效目标制定的因素二、影响分公司绩效目标制定的因素三、对外派人员的绩效评估三、对外派人员的绩效评估四、对东道国员工的绩效评估四、对东道国员工的绩效评估 一、国际人力资源绩效考核特点一、国际人力资源绩效考核特点
12、美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异美国企业美国企业日本企业日本企业德国企业德国企业以职位分析为基础以职位分析为基础能力主义、强力表现能力主义、强力表现；快速评价、迅速晋；快速评价、迅速晋升；现实回报、无情升；现实回报、无情淘汰淘汰年功序列年功序列福利型管理福利型管理重视能力、资历和适重视能力、资历和适应性三者平衡应性三者平衡缓慢晋升缓慢晋升小幅度定期提薪、晋小幅度定期提薪、晋升、调换工作升、调换工作公平竞争的择优机制公平竞争的择优机制二、影响分公司绩效目标制定的因素二、影响分公司绩效目标制定的因素（一）局部与整体的关系（一）局部与整体的关系（二）国际环
13、境的复杂多变（二）国际环境的复杂多变（三）时间与空间的距离（三）时间与空间的距离（四）不同的发展阶段（四）不同的发展阶段跨国企业的绩效管理跨国企业的绩效管理 三、对外派人员的绩效评估三、对外派人员的绩效评估（一）外派人员的绩效评估系统（一）外派人员的绩效评估系统 1、绩效评估标准、绩效评估标准 硬指标、软指标和情境指标硬指标、软指标和情境指标 2、实施绩效评估的人、实施绩效评估的人 跨国企业绩效评估者的来源较国内公司更加多样化，包括跨国企业绩效评估者的来源较国内公司更加多样化，包括有上级、下属和同事，其他外派人员和东道国本地人员，以及有上级、下属和同事，其他外派人员和东道国本地人员，以及外来人
14、员自我，因此文化差异性的影响也十分明显。外来人员自我，因此文化差异性的影响也十分明显。3、绩效评估的反馈、绩效评估的反馈 各种评估者文化的局限性各种评估者文化的局限性评价来源评价来源评价标准评价标准局限因素局限因素自我评估自我评估工作报告，管理技能，工作报告，管理技能，项目管理过程项目管理过程容易产生自我表现中心和歪容易产生自我表现中心和歪曲事实曲事实东道国下属评估东道国下属评估领导技能、沟通技能、领导技能、沟通技能、分公司的未来发展计划，分公司的未来发展计划，有利于沟通有利于沟通出于自我需要而不是企业组出于自我需要而不是企业组织需要，文化背景的差异性织需要，文化背景的差异性东道国同事评估东道
15、国同事评估团队建设、人际关系、团队建设、人际关系、跨文化互动积极性和技跨文化互动积极性和技巧，有利于沟通巧，有利于沟通当事人竞争过于强烈时缺乏当事人竞争过于强烈时缺乏信任，激励效果不佳，文化信任，激励效果不佳，文化背景的差异性背景的差异性母国上级评估母国上级评估管理技能、领导技能、管理技能、领导技能、工作内容，有利于总公工作内容，有利于总公司战略的执行司战略的执行由于距离、时间和环境差异由于距离、时间和环境差异容易造成信息不对称容易造成信息不对称东道国客户评估东道国客户评估服务质量、工作时间、服务质量、工作时间、谈判沟通能力、跨文化谈判沟通能力、跨文化互动技能互动技能容易受到已经有的消费习惯容
16、易受到已经有的消费习惯影响而歪曲事实影响而歪曲事实（二）影响外派人员工作绩效高低的因素（二）影响外派人员工作绩效高低的因素 1、工作任务、工作任务 2、总部的支持、总部的支持 3、东道国环境、东道国环境 4、文化调整、文化调整四、对东道国员工的绩效评估四、对东道国员工的绩效评估 跨国企业在对东道国员工进行绩效评跨国企业在对东道国员工进行绩效评估时，通常采用的一个方法是在分公司为估时，通常采用的一个方法是在分公司为东道国员工建立起一套绩效评估系统，尽东道国员工建立起一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估系统符合当地有关工作量使这套绩效评估系统符合当地有关工作行为的风俗规范。这个方法的关键是分公行为
17、的风俗规范。这个方法的关键是分公司绩效评估体系的建立必须符合总公司绩司绩效评估体系的建立必须符合总公司绩效管理系统的要求。效管理系统的要求。第五节第五节 跨国企业员工的薪酬福利计跨国企业员工的薪酬福利计划划一、跨国企业外派人员薪酬管理目标一、跨国企业外派人员薪酬管理目标二、跨国企业外派员工的薪酬方案主要组二、跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成部分成部分三、制定薪酬制度的方法三、制定薪酬制度的方法一、跨国企业外派人员薪酬管理目标一、跨国企业外派人员薪酬管理目标（一）有利于公司的全球化战略（一）有利于公司的全球化战略（二）满足外派人员的合理化需求（二）满足外派人员的合理化需求（三）确定合理的人力成
18、本（三）确定合理的人力成本（四）保持薪酬方案的公平性（四）保持薪酬方案的公平性（五）归国后薪酬方案的顺利对接（五）归国后薪酬方案的顺利对接二、跨国企业外派员工的薪酬方案主二、跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成部分要组成部分（一）基本工资（一）基本工资（二）津贴（二）津贴 1、住房津贴、住房津贴 2、探亲旅差津贴、探亲旅差津贴 3、教育津贴、教育津贴 4、安家补贴、安家补贴 5、配偶津贴、配偶津贴 6、国外服务津贴、国外服务津贴（三）福利（三）福利三、制定薪酬制度的方法三、制定薪酬制度的方法（一）入乡随俗法（一）入乡随俗法 使用入乡随俗法意味着外派人员的基本使用入乡随俗法意味着外派人员的基本工资
19、将与东道国员工的工资结构直接有关。工资将与东道国员工的工资结构直接有关。（二）采用本国标准法（二）采用本国标准法 采用本国标准法的基本目标是，通过各采用本国标准法的基本目标是，通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平，外派人员的基本工资是根据母生活水平，外派人员的基本工资是根据母国的工资结构决定的。国的工资结构决定的。案例讨论案例讨论n案例：案例：NEC的跨文化管理团队的跨文化管理团队复习思考题复习思考题1国际人力资源管理的含义及特点是什么？2跨国企业员工配备的方法有哪些？3跨国企业外派人员的培训主要包括哪些内容？4影响跨国企业外派人员绩效的因素有哪些？5跨国企业外派人员薪酬管理的目标是什么？参考文献参考文献1李英、班博编著国际人力资源管理济南：山东人民出版社20042余建年编著跨文化人力资源管理武汉：武汉大学出版社20073保罗埃文斯、弗拉基米尔帕希科、琼路易斯巴苏克斯著国际人力资源管理北京：机械工业出版社20064赵曙明、彼得J道林、丹尼斯E韦尔奇著跨国公司人力资源管理北京：中国人民大学出版社20015林新奇主编国际人力资源管理上海：复旦大学出版社2004 谢谢大家！谢谢大家！
