1、2第七章第七章 绩效考评绩效考评n第一节第一节 绩效考评的体系绩效考评的体系n第二节第二节 绩效考评的方法绩效考评的方法n第三节第三节 绩效考评的反馈绩效考评的反馈n第四节第四节 应注意的问题应注意的问题3第一节第一节 绩效考评的体系绩效考评的体系n一、目的和意义一、目的和意义n二、内容二、内容n三、标准三、标准n四、评估者四、评估者4绩效考评绩效考评n绩效：绩效是指员工在一定时间与条件绩效：绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作下完成某一任务所表现出的工作行为行为和和所取得的工作所取得的工作结果结果 。n绩效考评：考评者对照工作目标或绩效绩效考评：考评者对照工作目标或绩效标
2、准，采用一定的考评方法，评定员工标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程的工作任务完成情况、工作职责履行程度及员工的发展情况，并将评定结果反度及员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。馈给员工的过程。5绩效考评的程序绩效考评的程序1.确立考核体系，制定考核计划n考核谁？n考核标准是什么？n谁来进行考核？n怎样进行考核？n什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准准 备备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实实 施施使使 用用6一、绩效考评的目的和意义一、绩效考评的目的和意义n体现在管
3、理和员工的个人发展中：体现在管理和员工的个人发展中：n管理方面：作为管理的依据，如报酬（奖金工管理方面：作为管理的依据，如报酬（奖金工资）、人员任免、调任等；资）、人员任免、调任等；n作为员工绩效改进、以及规划职业生涯的依据；作为员工绩效改进、以及规划职业生涯的依据；Why?7绩效管理是一种让您的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。对经理的好处8员工将会因为对工作及工作职责有清楚的认识而受益非浅。假如他们清楚了自己的工作职责范围，他们将不
4、遗余力地施展自己的才华。最终，员工将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。对员工的好处9如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是让员工知晓这一点的。对组织的好处1011岗位职责的确定：岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效管理
5、绩效管理12不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助13二、绩效考评的内容二、绩效考评的内容P.158n德n能n勤n绩n个人特征n行为特征n结果特征14三、绩效考评的标准三、绩效考评的标准绝对标准绝对标准绝对评价绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考核）人与人比较15相对评价标准的弊端相对评价标准的弊端n不可比因素太多n违
6、背考核实质n容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。n“永远的先进”n先进成为特殊阶层16绩效考评成功的标志绩效考评成功的标志1、效度 n考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际效绩的吻合程度；2、信度 n考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效 3、敏感性 n绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力 17绩效考评成功的标志绩效考评成功的标志4、可接受性n绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支持 5、经济性 n绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析18四、绩
7、效考评的评估者四、绩效考评的评估者P.160n直接主管n同事n评价小组n本人n下属n顾客n360全方位19影响选择绩效考评影响选择绩效考评评估者评估者的因素的因素n企业人员的素质n企业文化/企业气候n考核重点n工作特性20第二节第二节 绩效考评的方法绩效考评的方法n1、图表法n2、排序法n3、配对比较法n4、强制分配法n5、关键事件法n6、固定行为等级法（行为锚定评分法）n7、目标管理评价法n8、3600反馈评价法21考核方法考核方法-1-1等差图表法等差图表法/图解式评定量表图解式评定量表(Graphical Rating Scales,GRS)n两个因素n考核项目n评定分等22考核方法考核
8、方法-1-1510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：_得分：_总分：_23考核方法考核方法-1-1n优点n考核内容全面n打分档次较多n缺点n受主观因素影响n没有加权24考核方法考核方法-2-2 排序法排序法n操作方法：n第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；n第二步，运用表格来显示：在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；n第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。25考核方法考核方法-2-2 评价所依
9、据的考评要素-评价等级最高的员工 1._ 11._2._ 12._3._ 13._4._ 14._5._ 15._6._ 16._7._ 17._8._ 18._9._ 19._10._ 20._ 评价等级最低的员工26考核方法考核方法-3-3配对比较法配对比较法n逐对比较：N（N-1）/2次n按得优次序排序27考核方法考核方法-3-3 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三 李四 王五 赵六 刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。28考核方法考核方法-3-3n优点n
10、准确度高n缺点n人不宜多n难以得出绝对评价n有可能循环29考核方法考核方法-4-4 强迫分配法强迫分配法n强迫分配法是根据事物呈正态分布规律，把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法。n“两头小，中间大”n 绩效最高的15n 绩效较高的20n 绩效一般的30n 绩效低于要求水平的 20n 绩效很低的1530考核考核方法方法-4-4 举例举例 考考 核核 分分 类类比例比例优秀优秀15%15%良好良好30%30%合格合格40%40%不合格不合格15%15%姓名姓名张红张红李丽李丽李勇李勇刘建刘建31考核的方法考核的方法-5-5关键事件法关键事件
11、法/欧德伟法欧德伟法n按照反映绩效的关键事件进行评分n在基本分的基础上进行加分和减分n应用举例n80分晋升n 70分辞退考核的方法考核的方法-5-5负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器
12、维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏33考核的方法考核的方法-5-5n关键事件记录的注意事项关键事件记录的注意事项n考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。n收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。n所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。n必须能全面考虑每一个事实。n对关键事件的记录时间极为重要。34考核的方法考核的方法-5-5n优点n努力排除主观因素的影响n考核结果建立在行为和结果基础之上n可根据考核结果明确改进方向n缺点n工作量大n加减分项目及幅度确定较难35考核的方法考核的方法-6-6 行为锚定评分法行为锚定评分法
13、(Behavior Anchor Rating Scales,BARS)又称固定行为等级法n综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。n每个职务的每个考评维度都有一个评分量表n典型的行为描述确定分数等级n使被考核者看到明确的改进目标36考核的方法考核的方法-6-6 优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解 6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意 3教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 教师讲课知识有错误大学教授授课考核大学教授授课考核知识传授维度知识传授维度37考核的方法考核的方法-7-7 目标管理评价法目标管理评价
14、法(MBO)(MBO)n由管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。38考核的方法考核的方法-7 SMART-7 SMART原则原则nSPECIFIC，MEASURABLE，ATTAINABLE，RELEVANT and TIME-BOUND：（1）目标特定的，不宜过多；（2）目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的；（3）目标是可以接受的，一般而言，目标的高度要以略高于员工本人能力，但是经员工努力是可以达到的为准；（4）目标是与员工的工作与发展前途、企业目标相关的；（5）目标是有时间约束的。39考核的方法考核的方法-7-7 的实施的实施n（1）制定目标
15、n（2）执行目标n（3）考核目标n（4）跟踪反馈40案例：东芝公司的目标管理案例：东芝公司的目标管理 分为“制定目标下放权限评价成果”三个阶段。n1、制定目标n（1）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。n（2）目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。n（3）目标制定的程序，是事业部长工厂厂长部长课长主任担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。41案例：东芝公司的目标管理案例：东芝公司的目标管理n 2、下放权限n 在实施目标管理的过程中，东芝公司尽
16、可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地，42案例：东芝公司的目标管理案例：东芝公司的目标管理n3、评价成果n（1）下级自我评定本期的成果；n（2）下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级；n（3）上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导；n（4）每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素进行评价；n（5）保证这些成果评价的连续性 。43考核考核的方法的方法-8-8 3600反馈评价法反馈评价法n一种基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供反馈并评估绩效的方法。直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家下级下级40%同级同级25%上级上级
17、35%44 各种考核者考评的优缺点比较各种考核者考评的优缺点比较 考评者考评者 优点优点 缺点缺点上级考评上级考评1、上级比较了解员工的工作态度和表现。、上级比较了解员工的工作态度和表现。2、上级最了解组织对员工的期望，即考、上级最了解组织对员工的期望，即考核标准。核标准。3、上级有责任所以比较认真。、上级有责任所以比较认真。1、上级容易因个人喜好影响考评的客观性。、上级容易因个人喜好影响考评的客观性。2、上级不了解员工在自己监控外的品行。、上级不了解员工在自己监控外的品行。3、上级需花大量精力在员工的表现上。、上级需花大量精力在员工的表现上。同事考核同事考核有助于清楚地了解员工在上级监督范围
18、外有助于清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。的情况。容易相互包庇使结论虚假。容易相互包庇使结论虚假。下级评定下级评定1、有利于管理的民主化。、有利于管理的民主化。2、使员工有被认同感，有利于调动其积、使员工有被认同感，有利于调动其积极性。极性。3、有利于对领导层行为的监督。、有利于对领导层行为的监督。1、下级因害怕得罪上级而不敢直言。、下级因害怕得罪上级而不敢直言。2、容易造成上级为获得下级的好评而放松对其、容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。的管理。3、因为无责任容易使考评流于形式。、因为无责任容易使考评流于形式。客户评价客户评价1、使员工强化以消费者满意度为导向的、使员工强化以
19、消费者满意度为导向的观念。观念。2、作为非企业人员，客户在评价员工时、作为非企业人员，客户在评价员工时所受干扰小，评价较公正。所受干扰小，评价较公正。操作难度较大。操作难度较大。2、比较费时费力。、比较费时费力。专家评鉴专家评鉴1、能够借助专业人士的专长设计更科学、能够借助专业人士的专长设计更科学的考核指标。的考核指标。2、专家的介入使考评结果更具权威性。、专家的介入使考评结果更具权威性。1、需要花费大量的时间和财力。、需要花费大量的时间和财力。2、有些标准虽然科学，但不一定与企业的实际、有些标准虽然科学，但不一定与企业的实际要求相吻合。要求相吻合。自我评估自我评估1、员工本人是最了解自己的，
20、有利、员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。于考评信息的全面性。2、能够给员工一个发表自己意见的、能够给员工一个发表自己意见的机会。机会。3、有利于员工的参与。、有利于员工的参与。员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。45360360考核的建议考核的建议-1-1n360考核不用在决策上，而只用在开发上n并将这一点情况告诉雇员n帮助雇员解释这些评价并做出行动计划n个人导师处理其中的不准确信息46360360考核的建议考核的建议-2-2n不要把所有考核结果都告诉雇员n不要让所有评价者都评价所有方面n在评价中包含目标设定n有规律地执行360考核
21、n评价360考核系统自身的有效性473600反馈评价法优点：优点：信息渠道多，更易于发现工作中的优点和缺点；同时，由于信息收集的角度广，有利于评价的公正性，更易于获得正确的信息。缺点：缺点：成本高，费时费力；使用模糊的评分标准，使得获得的反馈信息不够具体而起不到辅导员工的作用。48考核方法总结考核方法总结n基于特征的方法(Trait based)：n等差图表法；排序法、配对比较法；关键事件法；n基于行为的(Behavior based)：n关键事件记录法；行为锚定评分法n基于结果的方法(Result based)：n目标管理三类考核方法的侧重点三类考核方法的侧重点基于特征的方法基于特征的方法
22、基于行为的方法基于行为的方法 基于结果的方法基于结果的方法 工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力 完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒 销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度 50三类考核方法的优缺点比较三类考核方法的优缺点比较优优 点点 缺缺 点点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用 评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多 行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误 结果方法很少
23、有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准 51多种绩效评价方法的综合运用新趋势！新趋势！52第三节第三节 绩效考评的反馈绩效考评的反馈n考评初期：确认考核标准和考核方式；考评初期：确认考核标准和考核方式；n考评期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟考评期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；通渠道，及时交流意见；n考评后：考评者按照组织规定与被考核者正式考评后：考评者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考评结果及其原因、成绩与问题及改面谈，就考评结果及其原因、成
24、绩与问题及改进措施进行沟通。进措施进行沟通。53绩效考评后的反馈绩效考评后的反馈 n一般有两种形式n一是绩效考评意见认可n二是绩效考评面谈 n绩效考评主要目的在于改进员工的绩效 54 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望,员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。要求：要求：真诚，具体步骤：步骤：1、具体地说明员工在表现上的细节2、反映了员工那方面的品质3、这些表现所带来的结果和影响提供正面的反馈提供正面的反馈55负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1。具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2
25、。描述这种行为所带来的后果。描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3。征求员工的看法。征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4。探讨下一步的做法。探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处提供负面的反馈提供负面的反馈561。员工不接受你所建议的方法员工不接受你所建议的方法2。你没有第一手的事实依据。你没有第一手的事实依据3。员工没有能力改变的行为。员工没有能力改变的行为4。员工不乐意接受反馈。员工不乐意接受反馈5。你不能提供改善的建议。你不能提供改善的建议反馈中的问题反馈中的问题57反馈面谈的技巧反馈面谈的技巧n1、确定最恰当的时间n2、事先通知员工n3、确定面谈的最佳场所n4、营造融洽的气
26、氛n5、计划一个好的开场白n6、善于倾听n7、避免冲突n8、善于给员工下台阶n9、以积极的方式结束面谈58反馈面谈：怎么谈？反馈面谈：怎么谈？事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发展的责任 过分严肃或对某些问题喋喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较该做的不该做的59反馈面谈：选什么地方？反馈面谈：选什么地方？n办公室：严肃、重要n家中：亲切、平等n路上、室外：随便n公园、林荫路：平等、非正式60反馈面谈：坐多远？反馈面谈：坐多远？人的
27、空间距离人的空间距离n近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）n远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）n女性间：84cmn男性间：106cmn女性在陌生男性面前：134cmn男性在女性面前：88cm61反馈面谈：坐什么位置？反馈面谈：坐什么位置？62第四节第四节 绩效考评绩效考评应注意的问题应注意的问题n可能的负面影响 p.171n1、增加员工、尤其是管理人员的负担；n2、引起冲突，损害员工间正常的人际关系；n3、影响组织内部的沟通与交流63绩效考评可能失败的原因绩效考评可能失败的原因z管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息z评价雇员绩效的标准不明确z管理者不严肃地执行考核z考核系统未经管理者与员工讨论z管理者在考核过程中的不诚实z管理者缺乏考核技能z雇员没有得到及时的考核反馈z没有奖励优秀绩效的资源z对雇员发展考虑很少z管理者在评价过程中用模糊的语言64有效的绩效考评系统的标准有效的绩效考评系统的标准n评定表格的质量n评定的准确性 p.172n标准不明确n近期效应n晕轮效应n居中趋势n评估者的偏见n法律标准感谢光临指导
