1、建设工建设工程项目程项目组织组织管理管理风险风险任务任务委托委托通过通过 策划策划 +控制控制目标目标（+任务）任务）规规 划划纲领性文件纲领性文件内涵内涵业主业主设计设计工程工程总承包总承包施工施工采购采购监理监理项目经项目经理理施工组织设计施工组织设计1.21.91.41.31.71.11.51.101.81.61.11.1.1 建设工程项目管理建设工程项目管理(PM)的的内涵内涵1.项目管理（项目管理（PM）的定义）的定义 自自,通过项目通过项目策划策划和和项目项目控制，以使项目的控制，以使项目的费用目费用目标标、进度目标进度目标和和质量目标质量目标得以实现。得以实现。实施阶段实施阶段工
2、作内容工作内容PM=PP+PC项目管理学科的项目管理学科的指导思想指导思想：只有只有明确目标明确目标（投资、进度、（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目项目”。1.1.1 建设工程项目管理建设工程项目管理(PM)的的内涵内涵2.建设工程项目全寿命周期的建设工程项目全寿命周期的阶段划分阶段划分意图意图决策决策阶段阶段编制项目建议编制项目建议书书编制可行性研究报告编制可行性研究报告立项立项实施实施阶段阶段设计设计准准备备阶段阶段 编编 制制设计任务书设计任务书设计阶段设计阶段初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计施施 工工施工阶段施工
3、阶段动用动用前前准备准备阶段阶段保修保修阶段阶段动用动用保修期保修期结束结束竣竣工工验验收收动动用用开开始始Time开发管理开发管理任务任务：确定项目的确定项目的定义定义立立 项项项目决策的项目决策的标志标志项目管理项目管理任务任务：实现项目目标：实现项目目标核心任务核心任务：目标控制：目标控制动用动用业主方进度目标业主方进度目标使用使用 阶段阶段设施设施 管理管理1.1.1 建设工程项目管理建设工程项目管理(PM)的的内涵内涵3.建设建设工程工程项目管理项目管理与建设与建设工程管理工程管理的的关系关系建设工程项目管理建设工程项目管理（简称（简称“项目管理项目管理”）实施阶实施阶段段核心任务：
4、目标控制核心任务：目标控制项目实施期项目实施期决策阶段决策阶段使用阶段使用阶段核心任务：核心任务：增值增值项目项目全寿命周期全寿命周期PMC=DM+PM+FM建设建设工程管工程管理理（Professional Management Professional Management in in ConstructionConstruction）问题：问题：1.工程管理的增值服务体现在哪些方面工程管理的增值服务体现在哪些方面？2.工程管理的哪些活动能够体现出增值工程管理的哪些活动能够体现出增值？涵盖项目涵盖项目各参与方各参与方的管理的管理投资方、开发方、设计投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、方
5、、施工方、供货方、使用期的管理使用期的管理方方1.1.1 建设工程项目管理建设工程项目管理(PM)的的内涵内涵提高工程提高工程质量质量投资投资（成本）控制（成本）控制进度进度控制控制确保工程建设确保工程建设安全安全有利于有利于环保环保有利于有利于节能节能满足最终用户的满足最终用户的使用功能使用功能确保工程使用确保工程使用安全安全有利于降低工程有利于降低工程运营成本运营成本有利于有利于工程维护工程维护 丁氏理论丁氏理论工程管理的工程管理的核心任务核心任务就是就是增值增值1.1.1 建设工程项目管理建设工程项目管理(PM)的的内涵内涵1.建设建设工程管理工程管理的核心任务是为工程的的核心任务是为工
6、程的建设和使用增值建设和使用增值。（。（P3）2.建设建设工程项目策划工程项目策划旨在为项目建设的旨在为项目建设的决策和实施增值决策和实施增值。(P37)3.建设项目建设项目工程总承包工程总承包的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值建设增值的目的。的目的。（P42）4.项目项目信息管理信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的目建设的增值增值服务服务。（P358）5.工程工程管理信息化管理信息化有利于提高
7、建设工程项目的经济效益和社会效益，以有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目建设达到为项目建设增值增值的目的的目的。（P364）6.项目项目信息门户信息门户是基于互联网技术为建设工程是基于互联网技术为建设工程增值增值的重要管理工具，是的重要管理工具，是当前在建设工程管理领域中信息化的重要标志。当前在建设工程管理领域中信息化的重要标志。（P365）教材中出现增值的地方1.1.2 建设工程项目建设工程项目管理的管理的类型类型按工作性质和组织特征划分按工作性质和组织特征划分业主业主方的方的PMOPM设计设计方的方的PMDPM施工施工方方的的PMCPM供货供货方的方的PMSPM项目项目
8、总承包总承包方方的的PMEPCPM（投资方、开发方等）（投资方、开发方等）(施工总承包方、施工总施工总承包方、施工总承包管理方、分包方等承包管理方、分包方等)（材料、设备供应方）（材料、设备供应方）（D+B、EPC）实施阶段实施阶段全全过过程程主要在主要在设计设计阶段阶段主要在主要在施工施工阶段阶段主要在主要在施工施工阶段阶段实施阶段实施阶段全过程全过程核心？问题问题：项：项目总承包、目总承包、施工总承施工总承包、施工包、施工总承包管总承包管理的理的区别区别？一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效的成效1.1.3 各参与方项目管理的各参与
9、方项目管理的目标和任务目标和任务主体主体目目 标标任任 务务业主方业主方总投资总投资、进度、质量、进度、质量三控三管一协调三控三管一协调设计方设计方投资投资和成本、进度、质量和成本、进度、质量三控三管一协调三控三管一协调+造价控制造价控制施工方施工方成本、进度、质量成本、进度、质量+安全管理安全管理三控三管一协调三控三管一协调供货方供货方供货的成本、进度、质量供货的成本、进度、质量三控三管一协调三控三管一协调总承包方总承包方项目的总投资项目的总投资和和 成本、成本、进度、质量、进度、质量、安全管理安全管理三控三管一协调三控三管一协调+总投资控制总投资控制说明：说明：干干设计设计目标和任务增加目
10、标和任务增加投资控制投资控制干干施工施工增加增加安全管理安全管理目标目标安全管理安全管理最重要最重要1.1.4 建设工程项目管理的建设工程项目管理的发展趋势发展趋势1.项目管理发展的四代项目管理发展的四代p项目管理项目管理（Project Management）p项目项目集集管理管理（Program Management）p组合管理组合管理（Portfolio Management）p变更管理变更管理（Change Management）2.项目项目全寿命全寿命管理管理 分离（分离（DM/PM/FM）集成化集成化统一化统一化3.基于基于互联网平台的工程管理互联网平台的工程管理 PMIS PIP
11、 BIM1.1.4 建设工程项目管理的建设工程项目管理的发展趋势发展趋势施工阶段施工阶段建设建设监理监理我国业主方和代表业主方的项目管理我国业主方和代表业主方的项目管理设计阶段设计阶段项目管理项目管理项目建设的全过程管理项目建设的全过程管理决策阶段决策阶段开发管理开发管理 项项 目目 全全 寿寿 命命 管管 理理使使 用用 阶阶 段段设施管理设施管理1.2 建设工程项目的组织建设工程项目的组织1.2.1 组织论概述组织论概述 1.2.2 项目项目结构图结构图1.2.3 组织结构组织结构模式模式 1.2.4 工作任务工作任务分工分工1.2.5 管理职能管理职能分工分工 1.2.6 工作流程工作流
12、程组织组织1.2.7 合同结构图合同结构图1.2.1 组织组织论论概述概述1.组织与目标的关系组织与目标的关系系统的系统的目标目标决定决定了系统的了系统的组织组织2.影响目标实现的因素影响目标实现的因素组织、人的因素、方法和工具组织、人的因素、方法和工具3.控制项目目标的措施控制项目目标的措施组织组织措施、措施、管理管理措施、措施、经济经济措施、措施、技术技术措施措施决定性因素决定性因素最最重要的措施重要的措施生产和管生产和管理理1.2.1 组织论组织论概述概述4.组织论的基本内容组织论的基本内容组织论组织论职能组织结构职能组织结构线性组织结构线性组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构工作任务分工工
13、作任务分工管理职能分工管理职能分工管理工作流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织物质流程组织组织结构模式组织结构模式组组 织织 分分 工工工作流程组织工作流程组织相对静止动态：逻辑动态：逻辑关系关系静态：组织静态：组织(指令指令)关系关系区别：区别：指令源数量指令源数量管理问题数据信息具体干活具体干活(技术问题技术问题)分任务分任务分职责分职责1.2.1 组织论组织论概述概述5.组织工具组织工具直线直线(层次关系：工作任务层次关系：工作任务)单向箭线单向箭线(指令关系：工作部门指令关系：工作部门)(主办、协办、配合主办、协办、配合)(提出问题、筹划、提出问
14、题、筹划、决策、执行、检查决策、执行、检查)单向箭线单向箭线(逻辑关系：工作逻辑关系：工作)双向箭线双向箭线(合同关系：参与单位合同关系：参与单位)组组织织工工具具项目结构图项目结构图合同结构图合同结构图组织结构图组织结构图工作任务分工表工作任务分工表管理职能分工表管理职能分工表工作流程图工作流程图WBSOBS分主次分主次无无主次主次1.2.2 项目结构图项目结构图 项目项目结构图结构图（WBS Work breakdown structure）是是一一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所
15、有工作反映组成该项目的所有工作任务任务，表达项目总体的结构框架。，表达项目总体的结构框架。工作任务工作任务工作任务工作任务2工作任务工作任务1工作任务工作任务3矩形表示工作任务项目结构图示例项目结构图示例某住宅小区建设项目某住宅小区建设项目建筑设备安装工程建筑设备安装工程装饰工程装饰工程一期工程一期工程二期工程二期工程1#楼楼2#、3#、4#楼楼5#楼楼会所会所室外工程室外工程车库车库土建工程土建工程一一区区二二区区三三区区p 结构分解的原则：结构分解的原则：考虑项目进展的总体部署；考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；考虑项目的组成；有利于发包和实施，并有利于发包和实施，并结合合同结构结合
16、合同结构；有利于项目目标的控制；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构。结合项目管理的组织结构。项目结构图示例项目结构图示例1#楼楼一一 区区土建工程土建工程地下二层地下二层(基础基础)地下一层地下一层及一层及一层(复式复式)2-16层层(标准层标准层)17-18层层(复式复式)21层层屋顶屋顶花园花园19-20层层M户型户型(复式复式)电梯电梯及其及其他他A户户型型B户户型型A户户型型B户户型型L户户型型B户户型型编码编码由由一系列符号和数字组成一系列符号和数字组成。编码工作是编码工作是信息处理信息处理的一项重的一项重要的基础工作。要的基础工作。项目结构编码的项目结构编码的依据依据是项
17、目结构图；是项目结构图；项目项目结构图及其编码是结构图及其编码是编制其他编码（进度等）的编制其他编码（进度等）的基础基础。WBS编码示例编码示例编编 码码名名 称称说说 明明10000000XX住宅小区建设项目住宅小区建设项目11000000一期工程一期工程11100000 1#楼楼11110000 土建土建工程工程11111000 一一区区11111100 地下地下二层二层(基础基础)11111200 地下地下一层及一层一层及一层(复式复式)11111201 A户型户型11111202 B户型户型11111300 二二层及以上层及以上(标准层标准层)11111301 A户型户型1111130
18、2 B户型户型11111400 17层层,18层层(复式复式)11111401 L户型户型11111402 B户型户型11111500 19层层,20层层,M户型户型(复式复式)11111600 21层屋顶花园层屋顶花园11111700 电梯电梯及其他及其他11112000 二二区区1.2.3 组织结构组织结构模式模式工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门矩形表示工作部门矩形表示工作部门单向箭线单向箭线表示表示指令指令关系关系1.2.3 组织结构模式组织结构模式1.职能组织结构模式职能组织结构模式 职能职能组织结构中，每
19、一个组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。AB1B2B3C1C2C3C4特点：特点：1.是一种是一种传统传统的组织结构模式；的组织结构模式；2.每个工作部门可能每个工作部门可能 会有会有多个多个矛矛盾的盾的指令源指令源；3.我国我国工程项目管理中工程项目管理中常用常用。1.2.3 组织结构模式组织结构模式2.线性组织结构模式线性组织结构模式 在在线性线性组织结构中，每一个工作部门组织结构中，每一个工作部门只能对其直只能对其直接的下属部门下达工作指令接的下属部门下达工作指令。特点
20、：特点：1.来源于军事组织系统；来源于军事组织系统；2.在国际上，它是建设项目管理组织系在国际上，它是建设项目管理组织系统中统中常用常用的一种模式；的一种模式；3.工作部门拥有工作部门拥有唯一唯一的指令源；的指令源；4.在特大的组织系统中在特大的组织系统中,指令指令路径过长路径过长;5.不允许不允许越级指挥。越级指挥。AB1B2B3C1C21C22C23C31.2.3 组织结构模式组织结构模式3.矩阵矩阵组织结构模式组织结构模式特点：特点：1.指令来自纵向和横向两个工作指令来自纵向和横向两个工作部门，部门，指令源为两个指令源为两个；2.适用于适用于大的组织系统大的组织系统；3.是一种是一种较新
21、型较新型的组织结构模式；的组织结构模式；4.指令矛盾时，由指令矛盾时，由最高指挥者最高指挥者协协调。调。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横纵向和横向向两种不同类型的工作部门。两种不同类型的工作部门。AX1X2X3Y1Y2Y3业主方项目管理业主方项目管理 组组 织织 案案 例例 某某 地地 铁一期铁一期 工工 程程 指指 挥挥 部部 经经 理理 总总 工工 室室总总 体体 组组征征地地拆拆迁迁部部计计划划财财务务部部设设计计科科研研部部工工 程程 部部设设备备材材料料部部 地地 面面 车车 站站 地地 下下 车车 站站 区区 间间 隧隧 道道 试试
22、车车 线线 车车 辆辆 段段 机电设备系统机电设备系统 一一 号号 线线1.2.4 工作任务分工工作任务分工 每一个建设项目的各参与方都应该编制各自的项每一个建设项目的各参与方都应该编制各自的项目目项目管理任务分工表项目管理任务分工表。分解步骤：分解步骤：结合项目的特点结合项目的特点，对项目实施的各阶段的对项目实施的各阶段的管理任务管理任务进行详细的分解进行详细的分解；明确项目经理和各主管工作部门或主管人员的工作明确项目经理和各主管工作部门或主管人员的工作任务；任务；编制工作任务分工表。编制工作任务分工表。任务分工表示例任务分工表示例某大型公共建筑的工作任务分工表某大型公共建筑的工作任务分工表
23、工工 作作 项项 目目经经理理室室技技术术委委员员会会专专家家顾顾问问组组办办公公室室总总工工程程师师室室综综合合部部财财务务部部计计划划部部工工程程部部设设备备部部运运营营部部物物业业开开发发部部1人人 事事 2重大技术审查决策重大技术审查决策3设计管理设计管理 4技术标准技术标准 5科研管理科研管理 6行政管理行政管理 7外事各自外事各自8 注：注：主办主办 协办协办 配合配合1.在工作任务分工表中，应在工作任务分工表中，应明确明确各项工作任务由哪些部各项工作任务由哪些部门门负责负责，有哪些部门（或个人），有哪些部门（或个人）配合配合或或参与参与；2.每一任务都应有至少一个主办工作部门；每
24、一任务都应有至少一个主办工作部门；3.在项目的进展过程中，应视必要对工作任务在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分分 工表进行调整工表进行调整。1.2.5 管理职能分工管理职能分工管理的职能指组成管理的各环节管理的职能指组成管理的各环节提出问题提出问题、筹划筹划、决策决策、执行执行、检查检查。项目各参与方都应编制各自的职能分工表。项目各参与方都应编制各自的职能分工表。项目管理职能分工表项目管理职能分工表是用表格表示项目经理是用表格表示项目经理、各工各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。能分工。1.2.5 管理职能分工管理职能分工决
25、策决策执行效果执行效果如发现新的问题如发现新的问题提出解决问题的提出解决问题的多个可能多个可能的方案的方案对可能的方案进行对可能的方案进行比较比较从方案中从方案中选择选择执行决策执行决策决策决策是否执行是否执行管理职能管理职能管理职能分工表示例管理职能分工表示例某某工程项目施工阶段管理职工程项目施工阶段管理职能分能分工工表表工作任务分类工作任务分类任务承担者的职能分工任务承担者的职能分工主主项项项项次次子子 项项 名名 称称 P-提出问题及拟定计划方案提出问题及拟定计划方案 D-执行或实施执行或实施 C-检查检查 A-决策或处置决策或处置经经营营科科分管分管副经副经理主理主任师任师经营经营办公
26、办公室室生生产产科科技技术术科科财财务务科科材材料料科科劳劳资资科科动动力力科科行行政政科科政工政工工会工会群团群团组织组织一一 施施工工合合同同准准备备1 洽谈洽谈（招揽）工程任务（招揽）工程任务PP D P D2 施工施工条件考察条件考察PP D P D3 收集收集图纸资料图纸资料P D P D4 图纸图纸审查审查CP D5 编制编制施工预算施工预算CD6 拟订拟订施工方案施工方案CP D P D7 综合综合分析研究、决策分析研究、决策AD ADDDDDDDD8 同同甲方签订合同甲方签订合同D A D ADD注意事项：注意事项：工作部门不宜列得太粗，不宜将多个管理组工作部门不宜列得太粗，不
27、宜将多个管理组的管理职责的管理职责合并为一列，合并为一列，也不宜将不同专业的工程师合并为一列也不宜将不同专业的工程师合并为一列;任务栏列的任务栏列的任务不能太粗任务不能太粗,任务划分应当合理任务划分应当合理;承担每项任务的同一个管理职能的工作部门承担每项任务的同一个管理职能的工作部门不能过多不能过多;不能不能出现管理职能出现管理职能没有没有部门或人员承担的现象。部门或人员承担的现象。1.2.6 工作流程组织工作流程组织1.工作流程组织包括：工作流程组织包括：管理管理工作流程组织。工作流程组织。(如投资控制、合同管理、付款和如投资控制、合同管理、付款和设计变更设计变更等等工作工作流程流程)；信息
28、处理信息处理工作流程组织，工作流程组织，(如与生成月度进度报告有关的数据处理如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程工作流程)；物质物质流程组织流程组织，(如钢结构深化设计，物资采购，外立面施工等工作如钢结构深化设计，物资采购，外立面施工等工作流程等流程等)。2.工作流程组织的工作流程组织的任务任务：定义工作流程定义工作流程。3.工作流程图工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的作之间的逻辑关系逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。，它可用以描述工作流程组织。管理问题管理问题数据信息数据信息具体干活具体干活(技术问题技术问题)矩形表示矩形表示工作工
29、作单向箭线单向箭线表示表示逻辑关系逻辑关系菱形框菱形框表示表示判断关系判断关系1.2.7 合同结构图合同结构图合同结构图示例合同结构图示例业业 主主项目总承包单位项目总承包单位分包分包1分包分包2分包分包n合同合同分解分解结构示例结构示例合同分解合同分解10000设计合同设计合同11000咨询合同咨询合同14000市政配套合同市政配套合同15000其他合同其他合同16000施工合同施工合同12000采购采购合同合同13000勘察合同勘察合同11100主设计合同主设计合同1120011210外方设计合同外方设计合同专业设计合同专业设计合同11300中方设计合同中方设计合同11220电梯合同电梯合
30、同13100给排水合同给排水合同13200强电合同强电合同13300弱电合同弱电合同13400幕墙材料合同幕墙材料合同13500装饰材料合同装饰材料合同1360013700工程监理合同工程监理合同14100项目管理合同项目管理合同14200监测合同监测合同1430014400会所精装会所精装修修施工施工合同合同1230012400施工总包合同施工总包合同12100膜膜结构结构施工施工合同合同12200常用组织工具汇总表常用组织工具汇总表类别类别表达的涵义表达的涵义动动/静静矩形框含义矩形框含义连接线连接线项目项目结构图结构图反映组成该项目的所有反映组成该项目的所有工作任务工作任务（组成部分）（
31、组成部分）静态静态工作工作任务任务连连 线线组织组织结构图结构图反映系统中各组成部反映系统中各组成部门之间的门之间的指令指令关系关系静态静态工作工作部门部门单向箭线单向箭线合同合同结构图结构图反映一个建设项目参与反映一个建设项目参与单位之间的单位之间的合同关系合同关系静态静态参与参与单位单位双向箭线双向箭线工作流程图工作流程图反映各项工作的程序及反映各项工作的程序及逻辑关系逻辑关系动动态态工作工作(菱形框菱形框表示判别条件表示判别条件)单向箭线单向箭线工作任务工作任务分工表分工表反映一个单位内部各部反映一个单位内部各部门门(或个人或个人)的任务分工的任务分工静态静态符号符号(主办、主办、协办、
32、配合协办、配合)管理职能管理职能分工表分工表反映单位的项目管理班反映单位的项目管理班子内部的管理职能分工子内部的管理职能分工静态静态字母字母(表示表示管理职能管理职能)1.3 建设工程项目策划建设工程项目策划1.3.1 建设工程项目策划建设工程项目策划概述概述1.3.2 建设工程项目建设工程项目策划策划的的内容内容1.3.1 建设建设工程项目策划工程项目策划概述概述1.定义定义：在充分占有信息的基础上，在充分占有信息的基础上，针对针对决策和实施的决策和实施的问题问题，进行进行组织、管理、组织、管理、经济和技术等方面的经济和技术等方面的科学科学分分析和论证析和论证。2.策划的策划的目的目的：为项
33、目为项目建设的决策和实施建设的决策和实施增值增值策划需要整合的知识：策划需要整合的知识：四类知识四类知识：组织：组织、管理、经济、技术、管理、经济、技术3.策划过程的策划过程的实质实质：知识管理的过程。：知识管理的过程。即：即：专家知识专家知识的组织和集成，及的组织和集成，及信息信息的组织和集成的过程。的组织和集成的过程。四类经验四类经验：设计、施工、项目管理、项目策划：设计、施工、项目管理、项目策划1.3.1 建设工程项目策划建设工程项目策划概述概述4.建设项目策划与管理的建设项目策划与管理的主要任务主要任务5.建设项目策划的建设项目策划的主要内容主要内容环境环境调查和分析调查和分析项目项目
34、定义定义和和目标目标论证论证组织组织策划策划管理管理策划策划合同合同策划策划经济经济策划策划技术技术策划策划风险风险分析分析决策决策阶段阶段主要主要任务任务实施实施阶段阶段主要主要任务任务定义定义 项目开项目开发或建设发或建设的任务和意义的任务和意义确定确定如何组织如何组织 该项目该项目的开发或建设的开发或建设项目策划项目策划确定项目的定义确定项目的定义通过管理使项目的目标通过管理使项目的目标得以实现得以实现项目管理项目管理1.3.2 建设工程项目策划的建设工程项目策划的内容内容决策决策阶段策划阶段策划实施实施阶段策划阶段策划自然环境自然环境1.1.环境调查环境调查和分析和分析宏观经济环境宏观
35、经济环境市场环境市场环境政策环境政策环境建设环境建设环境(能源、基础实施等能源、基础实施等)建筑环境建筑环境(风格、主色调等风格、主色调等)1.3.2 建设工程项目策划的建设工程项目策划的内容内容决策决策阶段策划阶段策划实施实施阶段策划阶段策划2.项目定义和论证项目定义和论证2.规模规模、组成、功能和标准、组成、功能和标准3.总总投资投资4.开发开发或建设周期或建设周期1.开发开发或建设目的或建设目的/宗旨宗旨/指指导思想导思想1.投资目标分解和论证，并投资目标分解和论证，并编制编制项目项目投资总体规划投资总体规划2.进度目标论证，并进度目标论证，并编制编制项项目建设总进度目建设总进度规划规划
36、3.项目功能分解项目功能分解4.建筑面积分配建筑面积分配5.确定项目质量目标。确定项目质量目标。1.3.2 建设工程项目策划的建设工程项目策划的内容内容决策决策阶段策划阶段策划实施实施阶段策划阶段策划3.组织策划组织策划1.项目组织结构分析项目组织结构分析2.决策决策期的组织期的组织结构结构3.决策决策期的任务分工期的任务分工以及以及管理管理职能职能分工分工4.决策决策期的工作期的工作流程流程5.实施实施期组织总体方案期组织总体方案6.编码编码体系分析体系分析 1.业主业主方项目管理班子的方项目管理班子的组组织织结构结构2.任务任务分工和管理职能分工和管理职能分工分工3.项目管理项目管理工作工
37、作流程流程4.建立编码体系建立编码体系 项目项目经理具备的经理具备的条件，条件，设计、施工和设计、施工和物资采购项目物资采购项目管理班子的组织管理班子的组织结构结构1.3.2 建设工程项目策划的建设工程项目策划的内容内容决策决策阶段策划阶段策划实施实施阶段策划阶段策划4.管理策划管理策划1.项目项目实施实施期期管理总体管理总体方案方案2.运营运营期期设施设施管理总体方案管理总体方案3.运营运营期期经营经营管理总体方案管理总体方案1.确定项目实施各阶段（五确定项目实施各阶段（五个阶段）项目管理工作内个阶段）项目管理工作内容（三控两管一协调）容（三控两管一协调）2.确定项目风险管理与工程确定项目风
38、险管理与工程保险保险方案方案1.3.2 建设工程项目策划的建设工程项目策划的内容内容决策决策阶段策划阶段策划实施实施阶段策划阶段策划5.合同合同策划策划1.决策决策期的合同结构期的合同结构2.决策决策期的合同内容和期的合同内容和文本文本3.建设建设期的合同结构总期的合同结构总体方案体方案1.确定确定各种各种合同合同类型类型 （确定（确定方案设计竞赛的方案设计竞赛的组织，确定组织，确定项目管理委托、项目管理委托、设计、施工、物资采购的设计、施工、物资采购的合同结构方案）合同结构方案）2.确定确定各种合同各种合同文本文本的采的采用用1.3.2 建设工程项目策划的建设工程项目策划的内容内容决策决策阶
39、段策划阶段策划实施实施阶段策划阶段策划6.经济经济策划策划1.开发开发或建设成本分析或建设成本分析2.开发开发或建设效益分析或建设效益分析3.融资融资方案方案4.资金需求量计划资金需求量计划1.编制编制资金需求量计划资金需求量计划2.融资融资方案的深化分析方案的深化分析1.3.2 建设工程项目策划的建设工程项目策划的内容内容决策决策阶段策划阶段策划实施实施阶段策划阶段策划7.技术技术策划策划1.技术方案分析和论证技术方案分析和论证2.关键关键技术分析和论证技术分析和论证3.技术技术标准和规范的应用和标准和规范的应用和制定制定1.技术方案的深化分析和技术方案的深化分析和论证论证2.关键技术的深化
40、分析和关键技术的深化分析和论证论证3.技术标准和规范的应用技术标准和规范的应用和制定和制定1.3.2 建设工程项目策划的建设工程项目策划的内容内容8.风险风险策划策划政治风险政治风险风险分析风险分析政策风险政策风险技术风险技术风险经济风险经济风险组织风险组织风险管理风险管理风险1.4 建设工程项目采购模式建设工程项目采购模式1.4.1 项目管理委托的项目管理委托的模式模式1.4.2 设计任务委托的设计任务委托的模式模式1.4.3 物资采购的物资采购的模式模式1.4.4 项目项目总承包的总承包的模式模式1.4.5 施工施工任务委托的模式任务委托的模式1.4.1 项目管理项目管理委托的模式委托的模
41、式自己管别人管别人管自己 思考题思考题：项目管理咨询公司的性质？：项目管理咨询公司的性质？1.4.2 设计任务设计任务委托的模式委托的模式建筑师建筑师事务所往事务所往往起着主导作用往起着主导作用竞赛结果竞赛结果仅限于评奖仅限于评奖1.4.3 物资采购物资采购的模式的模式工程建设物资指的是工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备建筑材料、建筑构配件和设备。工程建设物资工程建设物资采购模式采购模式：业主方业主方自行采购自行采购；与承包商与承包商约定约定某些物资的某些物资的指定供货商指定供货商；承包商承包商采购采购。甲供甲招乙购乙购业主不得指定生产厂、供应商业主不得指定生产厂、供应商1.4.4
42、项目总承包项目总承包的的模式模式1.基本出发点基本出发点设 计 施 工设 计 施 工 分分 离离导致导致投资增加投资增加设计施工设计施工不协调不协调影响影响建设进度建设进度设计施工设计施工集成化集成化一体化一体化节约投资节约投资利于协调利于协调2.总承包的核心总承包的核心 通过通过设计施工过程的设计施工过程的组织集成组织集成，促进结合，达，促进结合，达到到增值增值的目的。的目的。3.委托模式委托模式设计设计-施工总承包施工总承包 DB设计设计-采购采购-施工总承包施工总承包 EPC1.4.4 项目总承包项目总承包的的模式模式4.招标模式招标模式 国际上，民用项目总承包的招标多数国际上，民用项目
43、总承包的招标多数采用采用项目项目功能功能描述描述的方式的方式。项目总承包方编制设计建议书的项目总承包方编制设计建议书的依据依据是项是项目目建设纲要建设纲要或或设计纲要设计纲要。5.我国关于工程总承包的法律规定我国关于工程总承包的法律规定发包方可以将发包方可以将(勘察勘察/设计设计/施工施工/采购采购)一项或多项一起发包；一项或多项一起发包；不得肢解发包不得肢解发包；全过程全过程(勘察勘察/设计设计/采购采购/施工施工/试运行试运行)或或若干阶段若干阶段承包；承包；总包对业主负责，分包队总包负责总包对业主负责，分包队总包负责1.4.4 项目总承包项目总承包的的模式模式6.工程总承包的工程总承包的
44、范围范围项目总承包项目总承包1项目总承包项目总承包2项目总承包项目总承包3项目总承包项目总承包4施工总承包施工总承包 由由谁承担谁承担设计和施工总承包任务？设计和施工总承包任务？实行项目总实行项目总承包承包时时需要明确的需要明确的几个关键几个关键问题问题：二二何时何时开始开始总承包以及承包的总承包以及承包的范围范围是什么？是什么？三是三是如何如何进行总承包的进行总承包的招标招标、投标投标和评和评标标？1.4.5 施工任务施工任务委托委托的的模式模式施工总施工总承包承包业主委托业主委托一一个个施工施工总包单位，总包单位，经业经业主同意主同意，总承包单位可以，总承包单位可以将将部分部分施工任务进施
45、工任务进行分包。行分包。施工管理总施工管理总承包承包指业主委托一个施工总承包指业主委托一个施工总承包管理单位，业主管理单位，业主另委托另委托其他施工单位作为分其他施工单位作为分包单位进行施工。包单位进行施工。平行平行发包发包发包发包方根据建设项目的方根据建设项目的特点特点、项目、项目进进展情况展情况和和控制目标控制目标的要求等的要求等因素因素，将建设项，将建设项目按照一定原则分解，将目按照一定原则分解，将施工任务施工任务分别发包分别发包给给不同的施工单位不同的施工单位，并与之签订合同。，并与之签订合同。施工施工任务任务委托委托模式模式三种施工委托模式的项目三种施工委托模式的项目开展顺序开展顺序
46、对比对比MCMC招投标招投标施工图设计施工图设计方案设计方案设计初步设计初步设计施施 工工施施 工工分包分包招招投标投标缩短的缩短的建设周期建设周期施施 工工工程设计工程设计招投标招投标工程设计工程设计施施 工工招标投标招标投标施施 工工 总总 承承 包包施工总承包管理施工总承包管理平平 行行 发发 包包不同施工不同施工任务任务委托模式委托模式合同关系合同关系业业 主主项目总承包单位项目总承包单位勘察勘察单位单位设计设计单位单位施工施工单位单位供货供货单位单位项目总承包项目总承包模式下的合同结构图模式下的合同结构图施工总施工总承包承包模式下的合同结构图模式下的合同结构图业业 主主施工总施工总承
47、包单位承包单位分包单位分包单位供货单位供货单位设计设计单位单位分包分包单位单位供货供货单位单位施工总承包管理模式下的合同结构图施工总承包管理模式下的合同结构图业业 主主施工总承包施工总承包管理单位管理单位设设计计单单位位分分包包商商i分分供供货货商商i平行发包模式下的合同结构图平行发包模式下的合同结构图业业 主主设设计计单单位位承承包包商商2承承包包商商m承承包包商商1项目总承包与施工总承包的区别项目总承包与施工总承包的区别施工总承包模式施工总承包模式项目总承包模式项目总承包模式施施 工工施工施工+设计设计+采购采购任任 务务施工阶段施工阶段实施阶段的全过程实施阶段的全过程涉及涉及阶段阶段施工
48、方的三控施工方的三控+安全目标安全目标总包方的三控总包方的三控+业主方的业主方的总投资总投资目标目标+建设安全目标建设安全目标目目 标标施工计划、方案施工计划、方案增加了设计管理、采购管理增加了设计管理、采购管理策划策划/计划计划施工图设计完成后才招标施工图设计完成后才招标介入早，贯穿介入早，贯穿实施期实施期全过程全过程进度控制进度控制对施工成本目标负责对施工成本目标负责对总包方的成本控制负责对总包方的成本控制负责对总投资负有重要责任对总投资负有重要责任成本控制成本控制对施工质量目标负责对施工质量目标负责对项目功能负责对项目功能负责，须实现项目功能要求须实现项目功能要求质量控制质量控制部分施工
49、分包方、部分施工分包方、设计设计、勘察勘察与业主与业主签合同签合同施工分包施工分包方、设计方、设计、勘察勘察与与总承包方总承包方签订合同签订合同合同关系合同关系施工施工总总承包承包与与施工总施工总承包管理承包管理的异同的异同施工总承包管理施工总承包管理施工总承包施工总承包任任 务务管而管而“不施不施”，若想承担部分构成，若想承担部分构成施工，需要通过竞标施工，需要通过竞标管而管而“又施又施”开展程序开展程序完成部分施工图即可招标，完成部分施工图即可招标，能能缩短建设周期缩短建设周期先设计后招标再施工先设计后招标再施工建设周期长建设周期长分包选择分包选择业主选定业主选定，MC单位认可单位认可总包
50、选定总包选定，业主认可，业主认可合同管理合同管理与业主或授权的与业主或授权的MC单位签合同；单位签合同；业主签订合同较多，招标及合同管业主签订合同较多，招标及合同管理工作量大理工作量大分包与总包签合同；分包与总包签合同；业主只需一次招标即可业主只需一次招标即可分包款支付分包款支付业主支付业主支付，MC单位认可。单位认可。或或MC单位支付，单位支付，分包款由分包款由总包支付总包支付投资控制投资控制1.投资额分批确定，较有依据；投资额分批确定，较有依据；2.分包招标的合同价低分包招标的合同价低,且合同价对且合同价对业主是透明的，业主是透明的，利于节约投资利于节约投资。3.MC合同中只确定总包管理费
