1、某国际贸易公司财务管某国际贸易公司财务管理模式设计方案理模式设计方案财务战略财务战略投资战略筹资战略财务结构战略损益表预测投资战略投资战略-自有存货投资分析自有存货投资分析采购服务商一体化企业主要存货：小批量产品大批量产品作为产品核心部件的原材料或半成品2000年财务报表上的存货金额来自于由于供应商未开发票而形成的“假存货”或代理公司、子公司等的库存连接国内生产商与国外经销商的中间商；不了解市场需求，不能预测市场风险；销售规模小，每笔业务成交量小无库存战略市场的主导者；实行营销战略，对市场需求及风险做出预测；依靠品牌战略，加强对供应商控制；销售规模扩大，采购成本增加保留适当库存存货管理是要使存
2、货量能达到相对最优存货管理是要使存货量能达到相对最优不能及时供货，损失订单；采购成本高；商品涨价风险储存成本；资金占用；存货过时、自然损耗存货数量过小存货数量过大存货管理确定自有存货种类、确定最佳存货量确定自有存货种类、确定最佳存货量2002年预计销售收入7500万元，销售成本6337.5万元；但需库存产品的销售收入约占总销售收入的70%左右，故需库存产品销售收入为5250万元，销售成本4436万元，建议：2002年 需库存产品周转次数=需库存产品成本/平均存货=30次2002年预计实际自有平均存货金额为145万元建议占库存总金额比例市场价格变化较大或需控制的产品关键零部件控制产品核心技术；降
3、低采购成本关键元器件或半成品占公司总销售额0.3-0.6%的产品降低采购成本小批量产品80%占公司总销售额15%以上且单价0，安全边际率 0，表示财务状况良好，但运营效率欠佳；资金安全率0，表示财务状况不良，过度经营，应调整信用政策财务风险的日常管理财务风险的日常管理财务预算季/年度的现金流量表、资产负债表和损益表对比预算及正常水平及时找出偏差和原因及时上报情况提出建议月度的资产负债表和损益表经营决策现金流入预算现金流出预算各项财务指标预算财务预警指标预算分析核心主导业务以及其他业务占总销售额的销售比率核心主导业务资产销售率根据资料，分析所有的财务预警指标分析现金流量表的情况：现金流量比率、经
4、营现金流量比率、现金短缺率、现金余裕率等对比行业水平以及历史数据，找出偏差，分析原因。要考虑销售期间的重大事件发生的影响每月要向营销部门主管及总经理提交各产品占总销售额的比率以及主导业务资产销售率每季/年度要向总经理提交全部财务预警指标分析报告，针对问题提出解决办法安排投融资计划安排应收帐款、预付帐款、库存等调整费用开支现金流量比率=现金流入量/现金流出量 （大于1时，从整体上讲，公司对支付的需要是有保障的）经营现金流量比率=经营现金流入量/经营现金流出量（大于1时，公司有着良好的现金支付保障能力）现金短缺率=现金短缺额/现金流出总额 （表明现金短缺情况，无法进行现金支付的程度）现金余裕率=现
5、金余裕额/现金流入总额 （表明现金余裕情况，现有的现金支付水平）注：财务管理内容（六）财务管理内容（六）预算管理现金管理应收帐款管理成本管理财务风险管理财务分析财务分析是通过对财务资料分析，考察公司的经财务分析是通过对财务资料分析，考察公司的经营情况，以进行正确的经营决策营情况，以进行正确的经营决策财务分析资产负债表损益表现金流量表预算、成本等经营能力偿债能力盈利能力成长能力正确的经营预测与决策财务分析的主要分析工具是比率分析财务分析的主要分析工具是比率分析与企业现行目标比较经验标准与同比的历史标准比较与其他企业相比较衡量企业行为的标准正确应用比率分析将比率与财务预算中的比率相比较将比率分析与
6、经验相比较将比率与同行业平均值对比分析进行趋势分析：分析几年的比率变化，寻求比率在时间上的变化比率分析法比率分析法经营能力分析经营能力分析周转率高低体现企业投入资产的有效使用程度。目的主要分析工具说明总资产周转率=销售收入净额/平均资产总额表示资产在该营业期间能取得多少营业额，衡量经营效率的重要比率通常该比率越高表示盈利率越高流动资产周转率=销售收入净额/平均流动资产总额衡量流动资产实现销售的能力该比率越高表示流动资产周转速度越快，流动资产占用额越小应收帐款周转率=销售收入净额/平均应收帐款表示应收帐款平均偿还次数，以及资金的占用情况应根据成本与收益对比、历史数据、行业平均值等合理设定存货周转
7、率=存货成本/存货虚拟存货周转率，即与合作供应商协商的产成品存货周转率在保证销售的情况下，越短越好应确定最佳进货时间和经济批量偿债能力分析偿债能力分析分析企业资本结构的安全程度；避免企业面临清算或破产目的主要分析工具说明流动比率=流动资产/流动负债考察短期债务偿还的安全性一般在1.5以上属于良好速动比率=（流动资产-存货）/流动负债更为准确的反映偿还短期债务的能力一般在1时表示正常资产负债比率=负债总额/资产总额通常认为比率越高，企业财务安全性越差但应同时注意债务具体情况的分析以及资产变现情况的分析已获利息倍数=息税前利润/利息费用倍数越大，表示偿还利息的能力越强一般要参考同行业水平以及企业历
8、史数据进行确定盈利能力分析盈利能力分析了解产品的利润率以及公司获利状况；自有资金的积累能力目的主要分析工具说明销售毛利率=销售收入净额/销售收入考察产品的获利情况以及成本情况公司加权平均毛利率要达到15%销售净利率=净利润/销售收入考察公司的获利能力公司的经理率要达到5%总资产净利润率=净利润/平均资产总额反映总资产的获利情况评价资产的使用效益情况净资产收益率=净利润/净资产是分析企业获利能力的核心指标，衡量所有者投资的盈利情况考察自有资金的积累情况成长能力分析成长能力分析测知公司经营效率、业务扩展等情况；了解资产的保值增值情况；公司未来发展的潜力目的主要分析工具说明净资产周转率=销售收入净额
9、/平均所有者权益表示自有资本的营运次数应全面分析：过高表示收入高或净资产少；过低表示收入低或净资产多资本保值增值率=期末所有者权益总额/期初所有者权益总额考察自有资产的增长情况营业成长率=（本年度销售收入-上年度销售收入）/本年度销售收入考察销售的增长情况，通过与历史的对比了解业务及公司的发展潜力提交财务分析报告提交财务分析报告经营能力分析偿债能力分析盈利能力分析成长能力分析对企业经营状况的建议对现有财务制度的建议总结前期工作的经验经营决策财务分析提出建议说明：每月10日前要向总经理及各营销部门主管提交月度财务分析报告，主要呈报经营能力、营业能力及当月销售业绩增长率等指标的分析，并提出财务建议
10、；每年1月10日前要提交年度财务分析报告，全面分析公司的财务情况，并提出财务建议。财务管理流程财务管理流程预算及计划流程预算及计划流程总经理总经理管理管理委员会委员会办公室办公室各部门各部门财务部财务部年度目标总预算确定审批年度部门规划公司年度工作计划重订部门规划信息提供审批工作计划预算预算汇总超额是否公司年度预算应收帐款管理流程应收帐款管理流程销售部经理销售部经理销售业务员销售业务员总经理总经理财务部财务部应收帐款记账帐务处理根据信用政策赊销催款详细资料及证明文件客户信息按期收到货款否汇报客户情况查找原因组织催款签字审批客户信息是情况说明及处理意见帐务处理及评价客户超期30天收到货款否是超期
11、3年收到货款是处理否帐务处理及评价客户冲销应收帐款重新评价客户信用政策业务支持部业务支持部停止出新货通知每月编制客户应收帐款详细资料获知信息固定资产采购流程固定资产采购流程各部门各部门办公室办公室总经理总经理管理总监管理总监采购申请审批签字询价采购付款记账固定资产卡片注：2000元以上财务部财务部审批签字签字审批确认后领用审核采购合同财务审核流程采购合同财务审核流程供应管理部供应管理部销售部销售部总经理总经理销售合同财务部财务部营销总监营销总监否执行采购价格符合利润要求？是审核核算利润审批进一步控制采购价格；调整采购基准价格和销售价格对比采购基准价格预算内费用控制流程预算内费用控制流程各部门各
12、部门部门经理部门经理总经理总经理借支申请审批权限？是否财务部财务部部门总监部门总监审批权限？审核预算的90%以上是审批否支付并记账预算的70%以上经提醒后审批驳回申请？是否经提醒后确认驳回申请？是否是否否获知信息一般报销流程一般报销流程经办人经办人部门经理部门经理出纳出纳财务部财务部填写报销单审批审批合格是否会计会计记账付款收取通过？否总经理总经理审批通过？是否是预算外费用控制流程预算外费用控制流程各部门各部门部门经理部门经理总经理总经理借支申请审批同意？是否财务部财务部部门总监部门总监审批同意？是审批否否借支审批、签字报销审批、签字同意？支付并记账是记账审核审批、签字对外投资管理流程对外投资
13、管理流程投资部投资部总经理总经理财务经理财务经理投资建议及分析执行是分析并提出建议财务评价及建议外部专家外部专家审批执行审批通过？否定期检查、汇报可行性分析董事会董事会审批通过？否是审批审批重新评估筹资计划流程筹资计划流程办公室办公室财务规划委员会财务规划委员会总经理总经理审批签字财务部财务部筹资预算配合工作资金筹措财务信息是否同意？筹资计划、分析报告短期借款管理流程短期借款管理流程办公室办公室财务规划委员会财务规划委员会总经理总经理审批是否财务部财务部安排使用是签字否借入后帐务处理借款计划权限？同意？审批同意？缩减开支等拟定合同合同审核支付到期还款联系借款否是长期借款管理流程长期借款管理流程办公室办公室财务规划委员会财务规划委员会总经理总经理审批签字财务部财务部安排使用签字借入后帐务处理借款计划拟定合同合同审核支付到期还款年度预算是否同意？联系借款
