1、武汉xx环保科技股份公司关键管理流程设计报告组织结构方案组织结构方案绩效考核绩效考核和激励机和激励机制的设计制的设计部门职能、部门职能、岗位设置及岗位设置及职责描述职责描述设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计的组织设计的基本原理基本原理组织诊断组织诊断反映的反映的主要问题主要问题战略对组织战略对组织体系的要求体系的要求公司的发展公司的发展战略战略公司的组织公司的组织现状现状细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行关键管理流程关键管理流程决定执行流程决定执行流程的主体和程序的主体和程序明确各部门明确各部门/岗位岗位在管理流程中的在管理流程中
2、的职责职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系关键管理流程是指在组织内部“流转”的一系列关键管理活动，流程不仅仅限于单一的功能或者单一的部门，能够贯穿始终地反映经营情况流程流程有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门输入输入输出输出部门部门关键管理流程示意图关键管理流程示意图流程设计的基本原则与管理模式、组织架构相适应一切以客户的满意度为中心精简高效流畅，消除未增值环节流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励结束流程终点流程终
3、点 -(合同签定)开始流程开端流程开端 -(一个项目信息)决策点决策点决策点 -(技术审核是否通过)流程步骤流程步骤流程步骤 -(营销部门组织方案设计)信息文档信息文档信息文档 -(企业年度经营目标)A流程迁移流程迁移 -(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例业务流程图例流程说明战略管理流程采购管理流程人力资源管理流程行政后勤管理流程财务管理流程营销管理流程工程管理流程生产管理流程关键管理流程目录战略管理流程目录流程编号流程名称流程拥有者1.1战略规划制定
4、流程计划经营部计划经营部1.2年度经营计划制订流程计划经营部计划经营部1.3部门业绩考核管理流程计划经营部计划经营部流程名称：战略规划制定流程流程编号：1.1流程拥有者：计划经营部时间结束35年大调整每年小调整主管副总各部门/事业部进行战略研究审核是否通过总裁办公会总裁计划经营部确认战略规划审核是否通过提出工作目标制定工作计划提出报告初稿提出修改意见提出战略报告签字执行战略计划提出战略研究任务开始1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212流程名称：战略规划制定流程说明流程编号：1.1流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.
5、总裁提出战略研究任务总裁提出战略研究任务2.总裁办公会提出战略研究的战略研究的工作目标总裁办公会提出战略研究的战略研究的工作目标战略目标战略目标3.计划经营部制订战略研究计划计划经营部制订战略研究计划战略研究计划战略研究计划4.计划经营部开展战略研究，包括研究行业动态，调研相关计划经营部开展战略研究，包括研究行业动态，调研相关业务市场，分析竞争对手，评估新技术和创新等等业务市场，分析竞争对手，评估新技术和创新等等各种行业信息，各种行业信息，业务信息，竞争业务信息，竞争对手信息和技术对手信息和技术信息信息5.计划经营部提出战略规划初稿计划经营部提出战略规划初稿战略规划初稿战略规划初稿6.各部门和
6、事业部提出修改意见各部门和事业部提出修改意见7.计划经营部形成正式的战略规划报告计划经营部形成正式的战略规划报告战略规划报告战略规划报告8.主管副总审核战略规划报告主管副总审核战略规划报告审核结果审核结果9.总裁办公会审核战略规划报告总裁办公会审核战略规划报告审核结果审核结果10.总裁签字同意战略规划报告总裁签字同意战略规划报告11.计划经营部确认战略规划报告计划经营部确认战略规划报告12.各部门各部门/事业部执行战略计划事业部执行战略计划流程名称：年度经营计划制订流程流程编号：1.2流程拥有者：计划经营部开始结束提出部门/事业部年度工作计划总裁办公会各部门/事业部计划经营部主管副总确定公司总
7、体经营目标分解为各部门/事业部目标汇总编制年度经营计划审核审批下发年度经营计划审核下达计划编制通知执行计划1234567891011是否是是否否存档流程名称：年度经营计划制订流程说明流程编号：1.2流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总裁办公会下达编制年度经营计划的通知总裁办公会下达编制年度经营计划的通知编制通知编制通知2.确定公司总体经营目标确定公司总体经营目标公司总体经营目标公司总体经营目标3.计划经营部把公司总体经营目标分解为各部门计划经营部把公司总体经营目标分解为各部门/事业事业部的经营目标部的经营目标公司总体经营目标公司总体经营目标各部门各部门
8、/事业部经营事业部经营目标目标4.各部门各部门/事业部制订年度经营计划事业部制订年度经营计划各部门各部门/事业部经营目事业部经营目标标各部门各部门/事业部年度事业部年度经营计划经营计划5.计划经营部对各部门计划经营部对各部门/事业部的年度经营计划进行汇事业部的年度经营计划进行汇总总6.计划经营部对各部门计划经营部对各部门/事业部的年度经营计划进行审事业部的年度经营计划进行审核核7.计划经营部编制公司年度经营计划计划经营部编制公司年度经营计划各部门各部门/事业部的年度事业部的年度经营计划经营计划公司年度经营计划初公司年度经营计划初稿稿8.主管副总公司年度经营计划进行审核主管副总公司年度经营计划进
9、行审核审核结果审核结果9.总裁办公会审批公司年度经营计划总裁办公会审批公司年度经营计划审批结果审批结果10.计划经营部下发公司年度经营计划计划经营部下发公司年度经营计划公司年度经营计划公司年度经营计划11.各部门各部门/事业部执行公司年度经营计划事业部执行公司年度经营计划流程名称：部门业绩考核流程流程编号：1.3流程拥有者：计划经营部时间12月1日计划经营部总裁被考核部门开始授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确
10、定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A123456798流程名称：部门业绩考核流程（续）流程编号：1.3流程拥有者：计划经营部时间董事会被考核部门计划经营部制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核指标体系草案提交总裁总裁召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核指标体系修改形成正式业绩合同文件交由总裁签署下发讨论通过接受业绩合同规定和要求综合管理部对业绩合同的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否101112131415161718B流程名称：部门业绩考核流程（续）流程编号：1.3 流程拥有者：计划经营部时间每季底及年底审核汇兑业务部门综合绩效考核结果总裁/副总综
11、合管理部财务审计部计划经营部收集汇兑经营业绩指标数据审核各部门负责人的绩效考核数据，并提供考核意见审核副总/部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议提供财务数据结束发放绩效奖金季度奖金及年终奖金，报绩效考核委员会评定部门绩效考核结果与副总/部门负责人讨论其绩效与部门负责人讨论其绩效23201921222425262728B存档流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.任命授权战略规划人员任命授权战略规划人员战略规划任战略规划任命书命书2.根据绩效指标的计算结果对绩效体系状况进行分析根据绩效指标的计算结果对绩效体系状况进行分析绩效指标的计算分绩效指标的计算分析结果析结果绩效体系状绩效
12、体系状况分析结果况分析结果3.判断是否进行需要进行绩效体系调整判断是否进行需要进行绩效体系调整绩效体系状况分析绩效体系状况分析结果结果判断结果判断结果4.成立绩效考核委员会成立绩效考核委员会绩效考核委绩效考核委员会名单员会名单5.项目启动会项目启动会6.战略目标细分战略目标细分7.分析关键驱动因素分析关键驱动因素8.提出部门关键绩效指标的调整或修改意见提出部门关键绩效指标的调整或修改意见9.汇总并确定关键绩效指标和权重汇总并确定关键绩效指标和权重10.制定绩效考核实施办法细则制定绩效考核实施办法细则流程名称：部门业绩考核流程说明流程编号：1.3 流程拥有者：计划经营部流程名称：部门业绩考核流程
13、说明（续）流程编号：1.3 流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单11.形成绩效考核体系草案形成绩效考核体系草案12.考核委员会将绩效考核体系草案提交总裁考核委员会将绩效考核体系草案提交总裁13.召开董事会讨论召开董事会讨论14.审阅并讨论绩效考核体系审阅并讨论绩效考核体系15.对绩效考核体系草案进行修改对绩效考核体系草案进行修改16.形成正式文件交由总裁签署形成正式文件交由总裁签署17.被考核部门接受绩效考核体系规定和要求被考核部门接受绩效考核体系规定和要求18.对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈
14、意见流程名称：部门业绩考核流程说明（续）流程编号：1.3 流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单19.财务为部门的绩效考核提供数据依据财务为部门的绩效考核提供数据依据财务数据财务数据20.收集审核下属部门经营业绩数据，并提供考核意见收集审核下属部门经营业绩数据，并提供考核意见21.各副总审核各部门的绩效考核数据，并提供考核意见各副总审核各部门的绩效考核数据，并提供考核意见22.总裁审核各副总总裁审核各副总/部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议部门负责人的绩效考核数据，并提供考核建议23.由综合管理部汇总并审核由综合管理部汇总并审核记录绩效考核结果记录绩效考
15、核结果24.总裁根据绩效考核结果，与各副总总裁根据绩效考核结果，与各副总/部门负责人进行谈话，讨论部门负责人进行谈话，讨论业绩，并提出未来改进建议业绩，并提出未来改进建议25.副总根据绩效考核结果，与各部门负责人进行谈话，讨论业绩，副总根据绩效考核结果，与各部门负责人进行谈话，讨论业绩，并提出未来改进建议并提出未来改进建议26.综合管理部根据部门绩效考核结果，计算综合管理部根据部门绩效考核结果，计算季度奖金及年终奖金季度奖金及年终奖金报报绩效考核委员会绩效考核委员会评定评定27.财务审计部发放绩效奖金财务审计部发放绩效奖金28.存档存档奖金数据奖金数据采购管理流程目录流程编号流程名称流程拥有者
16、2.1供应商选择流程计划经营部计划经营部2.2供应商评估流程计划经营部计划经营部2.3采购计划制定流程计划经营部计划经营部2.4采购招投标管理流程计划经营部计划经营部流程名称：供应商选择流程流程编号：2.1流程拥有者：计划经营部时间计划经营部工程部/电气部/设备部开始否是否合格？结束供应商建议供应商供应商评估委员会是否需要实地考察？是否合格？进行实地考察是是否是否1 12 22 25 56 6提供相关资料3 3对供应商进行初评建立合格供应商档案对供应商进行复评是是否合格？4 4否确定合格供应商淘汰7 78 8流程名称：供应商选择流程说明流程编号：2.1流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简
17、要描述重要输入重要输出相关表单1.工程部工程部/电气部电气部/设备部建议供应商设备部建议供应商2.计划经营部进行供应商初评计划经营部进行供应商初评评价报告评价报告考察报告考察报告3.供应商提供相关资质、信用等级、产品服务质量资料供应商提供相关资质、信用等级、产品服务质量资料供应商资料供应商资料4.供应商评估委员会对供应商进行复评供应商评估委员会对供应商进行复评5.初评、复评与实地考察不合格的供应商淘汰处理，淘汰的初评、复评与实地考察不合格的供应商淘汰处理，淘汰的供应商一年内不再进入推荐名录供应商一年内不再进入推荐名录淘汰供应商淘汰供应商名录名录淘汰供应商名录淘汰供应商名录6.供应商评估委员会决
18、定是否对供应商进行实地考察供应商评估委员会决定是否对供应商进行实地考察7.对供应商进行实地考察对供应商进行实地考察供应商产品、供应商产品、服务综合情服务综合情况考察报告况考察报告供应商产品、服供应商产品、服务综合情况考察务综合情况考察报告报告8.考察合格确认为合格供应商，进入供应商名录考察合格确认为合格供应商，进入供应商名录供应商名录供应商名录供应商名录供应商名录流程名称：供应商评估流程流程编号：2.2流程拥有者：计划经营部时间技术中心供应商评估委员会计划经营部开始检查服务质量报告结束供应商评估报告供应商筛选确定新的供应商名录原材料质量服务情况评估工程部/电气部/设备部3 34 45 57 7
19、一年来的服务质量记录1 1设备质量服务情况评估分包队伍质量服务评估协同计划经营部检查质量报告对供应商进行考察2 26 6流程名称：供应商评估流程说明流程编号：2.2流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.工程部工程部/电气部电气部/设备部出具一年来供应商服务质量报告，包设备部出具一年来供应商服务质量报告，包括原材料、设备的质量及到供货服务情况，分包队伍的工括原材料、设备的质量及到供货服务情况，分包队伍的工作质量与服务情况作质量与服务情况2.技术中心配合计划经营部检查各部门出具一年来供应商服技术中心配合计划经营部检查各部门出具一年来供应商服务质量报告务质量报告
20、药典药典,内检标准内检标准,地地方标准方标准具体的产品具体的产品要求要求3.计划经营部检查各部门出具一年来供应商服务质量报告计划经营部检查各部门出具一年来供应商服务质量报告需要重新筛需要重新筛选的协议供选的协议供应商名单应商名单4.计划经营部对供应商进行考察计划经营部对供应商进行考察招投标政策招投标政策5.计划经营部出具供应商评估报告计划经营部出具供应商评估报告6.供应商评估委员会最终对供应商进行筛选供应商评估委员会最终对供应商进行筛选具体产品需求具体产品需求潜在供应商潜在供应商清单清单7.计划经营部确定新一轮供应商名录计划经营部确定新一轮供应商名录具体产品需求具体产品需求潜在供应商清单潜在供
21、应商清单确定的可接确定的可接受的价格条受的价格条款款采购价格条款采购价格条款流程名称：采购计划制定流程流程编号：2.3流程拥有者：计划经营部时间电气部市场营销部计划经营部汇兑公司采购计划结束5 54 43 310102 21 1预算审批？否是1111开始项目工作包分解确定项目目标成本签定合同制定专业工作计划制定设备供货计划工程部设备部采购计划分包计划采购计划分包计划采购计划分包计划执行采购计划执行采购计划执行采购计划8 87 76 69 9流程名称：采购计划制定流程说明流程编号：2.3流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.市场营销部签定合同市场营销部签定合
22、同合同合同2.计划经营部确定项目目标成本计划经营部确定项目目标成本项目目标成本项目目标成本3.工程部确定项目组进行项目工作包分解工程部确定项目组进行项目工作包分解4.电气部制定电气专业工作计划电气部制定电气专业工作计划项目工作包项目工作包5.设备部制定设备供货计划设备部制定设备供货计划项目工作包项目工作包6.工程部各项目组制定采购计划与分包计划工程部各项目组制定采购计划与分包计划采购计划与分包采购计划与分包计划计划7.电气部制定专业采购与分包计划电气部制定专业采购与分包计划采购计划与分包采购计划与分包计划计划8.设备部制定设备制造采购与分包计划设备部制定设备制造采购与分包计划采购计划与分包采购
23、计划与分包计划计划9.采购与分包计划上报计划管理部，汇兑公司采购与分包计划采购与分包计划上报计划管理部，汇兑公司采购与分包计划公司采购计划公司采购计划10.参照目标成本概预算，审批采购计划参照目标成本概预算，审批采购计划11.各部门具体执行采购计划各部门具体执行采购计划技术中心流程名称：采购招投标管理流程流程编号：2.4流程拥有者：计划经营部时间工程部/电气部/设备部开始招标政策采购申请计划经营部根据金额及数量判断是否需要招标？是否有特殊情况不需招标？写明具体情况及不招标原因审查，存档，备查撰写标书是否是否A选定三家以上供应商发标书B1 12 23 34 45 56 67 78 89 9流程名
24、称：采购招投标管理流程（续）流程编号：2.4流程拥有者：计划经营部时间工程部/电气部/设备部每天财务审计部采购执行结束计划经营部应标AB供应商与使用部门、技术部一起评标，缩小评标范围初步评标报告与使用部门、技术部等一起进行实地考察评选报告宣布中标结果与中标对象进行商务谈判，并签订合同(根据权限)10101111121213131414151516161717合同备案1818流程名称：采购招投标管理流程说明流程编号：2.4流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.各使用部门提出采购申请各使用部门提出采购申请采购申请采购申请采购申请单采购申请单2.计划经营部制定招
25、投标政策计划经营部制定招投标政策招投标政策招投标政策3.各使用根据采购的金额各使用根据采购的金额(估计估计)与数量与数量,对照招投标政策判断对照招投标政策判断是否需要进行招投标，不需要招投标的报计划经营部备案是否需要进行招投标，不需要招投标的报计划经营部备案采购申请采购申请招投标政策招投标政策4.计划经营部分析是否有特殊原因不需要进行招投标计划经营部分析是否有特殊原因不需要进行招投标5.计划经营部提交申请报告计划经营部提交申请报告,陈述不进行招投标的理由陈述不进行招投标的理由,报技术报技术中心备案中心备案不进行招投不进行招投标的陈述报标的陈述报告告6.技术中心对相关资料进行审查技术中心对相关资
26、料进行审查,存档存档不进行招投标的陈不进行招投标的陈述报告述报告7.使用部门撰写标书使用部门撰写标书标书标书8.计划经营部会同使用部门在供应商名录中选定三家以上潜计划经营部会同使用部门在供应商名录中选定三家以上潜在供应商在供应商丰富的行业调查丰富的行业调查,行行业信息收集业信息收集潜在供应商潜在供应商大清单大清单9.计划经营部将标书发到所有以上确定的潜在供应商大清单计划经营部将标书发到所有以上确定的潜在供应商大清单上的供应商上的供应商潜在供应商大清单潜在供应商大清单流程名称：采购招投标管理流程说明(续)流程编号：2.4流程拥有者：计划经营部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10
27、.供应商应标供应商应标标书标书应标书应标书11.计划经营部会同技术中心、使用部门进行评标计划经营部会同技术中心、使用部门进行评标,确定确定2到到3家家供应商小清单供应商小清单 应标书应标书供应商小清单供应商小清单12.计划经营部会同使用部门、技术中心计划经营部会同使用部门、技术中心,制定初步评标报告制定初步评标报告初步评标报告初步评标报告初步评标报告初步评标报告13.计划经营部会同使用部门、技术中心等对小清单上的客户计划经营部会同使用部门、技术中心等对小清单上的客户进行实地考察进行实地考察实地考察报告实地考察报告14.计划经营部会同除尘设备事业部、技术中心等部门进行最计划经营部会同除尘设备事业
28、部、技术中心等部门进行最终评标终评标最终评标报告最终评标报告经总裁经总裁/副总审批副总审批的最终评标报告的最终评标报告最终评标报告最终评标报告15.宣布评标结果宣布评标结果最终评标报告最终评标报告16.与中标供应商进行最终的商务谈判与中标供应商进行最终的商务谈判,并签订合同并签订合同(协议协议)将协议提交给所有相关部门将协议提交给所有相关部门(如财务部如财务部)协议协议17.执行采购执行采购18.对签订的采购合同（协议）进行备案对签订的采购合同（协议）进行备案人力资源管理流程目录流程编号流程名称流程拥有者3.1人力资源规划流程综合管理部综合管理部3.2年度人力资源需求计划流程综合管理部综合管理
29、部3.3外部招聘流程综合管理部综合管理部3.4内部岗位竞聘流程综合管理部综合管理部3.5试用期管理流程综合管理部综合管理部3.6职业生涯规划流程综合管理部综合管理部3.7内部调动管理流程综合管理部综合管理部3.8离职管理流程综合管理部综合管理部3.9培训管理流程综合管理部综合管理部3.10绩效管理流程综合管理部综合管理部3.11年度工资总额管理流程综合管理部综合管理部3.12岗位薪酬调整管理流程综合管理部综合管理部3.13工资发放管理流程综合管理部综合管理部时间每2-3年综合管理部/各部门负责人开始副总/总裁企业发展战略规划目前组织架构进行结构/资源分析目前职位设置目前职位描述目前职位要求制定
30、/调整职务编制计划未来组织架构未来职位设置未来职位描述未来职位要求制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)人员配置计划审核通过A不通过通过1 12 23 34 4流程名称：人力资源规划流程流程编号：3.1流程拥有者：综合管理部时间综合管理部/各部门负责人副总/总裁A制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求)制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核)综合管理部对应的招聘/培训费用评估审核通过不通过通过制定人力资源管理政策调整计划招聘政策绩效考评政策薪酬福利政策政策调整风险分析及对策审核通过不通过通过政策调整预算评估沟通与实施结束5 56 6
31、7 78 89 910101111121213131414流程名称：人力资源规划流程(续)流程编号：3.1流程拥有者：综合管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.综合管理部根据综合管理部根据企业发展战略规划企业发展战略规划,目前组织架构目前组织架构,职位设置职位设置,职位描述职位描述,职位要求职位要求进行结构进行结构/资源分析资源分析企业发展战略规划企业发展战略规划目前组织架构目前组织架构职位设置职位设置职位描述职位描述职位要求职位要求调整的需求调整的需求2.制定制定/调整职务编制计划调整职务编制计划调整的需求调整的需求未来组织架构未来组织架构职位设置职位设置职位描述职位描
32、述职位要求职位要求3.制定制定/调整人员配置计划调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成每个岗位人员数量构成)企业发展战略规划企业发展战略规划未来组织架构未来组织架构职位设置职位设置职位描述职位描述职位要求职位要求人员配置计划人员配置计划4.公司决策层审批公司决策层审批未来组织架构未来组织架构职位设置职位设置职位描述职位描述职位要求职位要求人员配置计划人员配置计划审批结果审批结果5.综合管理部会同综合管理部会同各部门负责人各部门负责人制定制定/调整人力资源需求预测调整人力资源需求预测(时间时间,数量数量,要求要求)人力资源需求人力资源需求预测预测流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：3.1流程
33、拥有者：综合管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单6.综合管理部会同综合管理部会同各部门负责人各部门负责人制定制定/调整人力资源供给计划调整人力资源供给计划(时间时间,数量数量,要求要求)人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源供人力资源供给计划给计划(时间时间,数量数量,要求要求)7.综合管理部会同综合管理部会同各部门负责人各部门负责人制定制定/调整长期培训计划调整长期培训计划(政策政策,需求需求,考核考核)人力资源需求预测人力资源需求预测 培训计划培训计划(政政策策,需求需求,考核考核)8.对应的招聘对应的招聘/培训费用评估培训费用评估人力资源供给计划人力资源供给计划培
34、训计划培训计划招聘招聘/培训费培训费用评估用评估9.公司决策层审批公司决策层审批人力资源供给计划人力资源供给计划培训计划培训计划招聘招聘/培训费用评培训费用评估估审批结果审批结果10.综合管理部制定人力资源管理政策调整计划综合管理部制定人力资源管理政策调整计划(招聘招聘,绩效考评绩效考评,薪酬福利等薪酬福利等)人力资源管人力资源管理政策调整理政策调整计划计划11.综合管理部进行政策调整风险分析及制定相应对策综合管理部进行政策调整风险分析及制定相应对策人力资源管理政策人力资源管理政策调整计划调整计划政策调整风政策调整风险分析及对险分析及对策策12.综合管理部进行政策调整预算评估综合管理部进行政策
35、调整预算评估人力资源管理政策人力资源管理政策调整计划调整计划政策调整预政策调整预算评估算评估13.公司决策层审批公司决策层审批人力资源管理政策人力资源管理政策调整计划调整计划政策调整预算评估政策调整预算评估审批结果审批结果14.综合管理部沟通与实施综合管理部沟通与实施流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：3.1流程拥有者：综合管理部流程名称：年度人力资源需求计划流程流程编号：3.2流程拥有者：综合管理部时间12月1日综合管理部各部门负责人副总/总裁制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算否审核通过开始7根据部门实际情况对生产力需求作出预计评估现有人员能力提出年度人力需求，包括招聘及培训需求汇总
36、并调整人力资源需求财务部23456更新的培训课程目录及档案是A8市场营销部年度销售计划部门职责岗位描述1人力资源中长期规划(供给,培训)员工技能评估年度销售目标,营销计划制定预算规划流程名称：年度人力资源需求计划流程（续）流程编号：3.2 流程拥有者：综合管理部时间综合管理部招聘计划和日程表9通知部门主管年度人力需求计划根据预算，相应调整制定详细的招聘计划及日程表A培训计划和日程表10根据预算，相应调整制定详细的培训计划及日程表外部招聘流程培训管理流程内部岗位竞聘流程结束11121314流程名称：年度人力资源需求计划流程说明流程编号：3.2 流程拥有者：综合管理部流程步骤工作内容的简要描述重要
37、输入重要输出相关表单1.营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制营销部门通过年度的销售目标、计划及销售预算编制流程制定出年度的销售目标及销售计划定出年度的销售目标及销售计划销售目标及计销售目标及计划预算划预算2.各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出各部门根据明年的销售计划出发，实际业务以及业务目标出发，做出生产力需求预计发，做出生产力需求预计生产力需求预生产力需求预计计3.通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估通过员工技能评估流程对目前员工的技能水平做出评估员工技能评估员工技能评估4.根据生产力需求预计以及现有人员技能状况，提出本部门年根据生产力需求预计以
38、及现有人员技能状况，提出本部门年度的人力资源需求，包括招聘及培训需求度的人力资源需求，包括招聘及培训需求生产力需求预计生产力需求预计员工技能评估员工技能评估本部门年度的本部门年度的人力资源需求人力资源需求人力资源需求人力资源需求5.综合管理部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整综合管理部汇总各个部门的人力资源需求，并做出初步调整6.根据总体的人力资源需求根据总体的人力资源需求，制定招聘计划及培训计划草案，制定招聘计划及培训计划草案，并制定招聘培训活动相关预算费用并制定招聘培训活动相关预算费用人力资源配置需求人力资源配置需求薪资等级体系薪资等级体系招聘计划草案招聘计划草案培训计划草案培训计
39、划草案人力配置预算人力配置预算7.把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源把初步的人力资源需求计划以及相应预算递交主管人力资源的副总进行审批的副总进行审批8.把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体把通过审批的人力资源配置预算，上报到财务部，参与整体的年度预算规划流程的年度预算规划流程人力配置预算人力配置预算流程名称：年度人力资源需求计划流程说明（续）流程编号：3.2 流程拥有者：综合管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置调整后的人力配置预算预算
40、招聘计划和招聘计划和日程表日程表招聘计划和日程表招聘计划和日程表10.根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表根据预算调整，相应修订详细的招聘计划及日程表调整后的人力配置调整后的人力配置预算预算培训计划和培训计划和日程表日程表培训计划和日程表培训计划和日程表11.把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门负责把修订过的人员招聘计划与培训计划通知各个部门负责人，并在其协助下，开展招聘及培训活动人，并在其协助下，开展招聘及培训活动招聘计划和日程表招聘计划和日程表培训计划和日程表培训计划和日程表12.根据培训计划，执行培训执行流程根据培训计划，执行培训执行流程培训计划培训计划13.根据招聘计划
41、，执行外部招聘流程根据招聘计划，执行外部招聘流程招聘计划招聘计划14.根据招聘计划，执行内部竞聘流程根据招聘计划，执行内部竞聘流程招聘计划招聘计划流程名称：外部招聘流程流程编号：3.3 流程拥有者：综合管理部时间年内（根据招聘日程）综合管理部使用部门副总或总裁初步筛选-履历表根据公司薪资架构,岗位描述初步拟定职位等级范围符合条件否是在综合管理部的协调下进行专业面试提出计划外人员招聘需求及资格条件将其中优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信发布招聘信息根据级别，是否核准？否是开始经过批准的招聘计划1562971112主导笔试及初选面试筛选A开展初步的背景调查资料及提供信息是否真实可信？否是B10
42、13148相关副总/总裁审批高级管理人员缺职，提出临时招聘需求34通过不通过面试评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)流程名称：外部招聘流程（续）流程编号：3.3 流程拥有者：综合管理部时间综合管理部使用部门副总或总裁签订聘用合同并办理录用手续确定人选及 最终薪资、职位等进行体检审核是结束2018AB根据招聘级别，由副总或总裁进行最终面试,决定职位职等是否通过B否是否16试用期管理流程21是否主管级别以上？否是15填写备案卡1719流程名称：外部招聘流程说明流程编号：3.3 流程拥有者：综合管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.综合管理部在经过批准的年度招聘计划指导下，按
43、时进行计划内的人综合管理部在经过批准的年度招聘计划指导下，按时进行计划内的人员招聘工作员招聘工作招聘计划招聘计划2.因因员工员工离职离职 或者或者扩大扩大编制编制 而出现而出现职位职位空缺空缺，要要由由部门部门 拟拟定定任职任职资格资格，提出招聘申请提出招聘申请人力需求人力需求申请裁决表申请裁决表人力需求人力需求申请裁决表申请裁决表3.由相关副总或总裁审核是否可以计划外招人由相关副总或总裁审核是否可以计划外招人4.当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求当出现高级管理人员的临时离职，由总裁提出临时性招聘需求5.综合管理部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟综合管理部
44、根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围定待招聘的职位评等及基本薪资范围6.根据根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：部门主管及以上管理职位由部门主管及以上管理职位由总裁核准；总裁核准；部门副主管以下由部门副主管以下由分管人事行政的副总核准分管人事行政的副总核准7.从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行：方式进行：刊登内部职位空缺公告；刊登内部职位空缺公告；刊登报纸广告；刊登报纸广告
45、；接洽人力中介机构；接洽人力中介机构；请大专公司校推荐；请大专公司校推荐；参加人才交流会，等等参加人才交流会，等等招聘公告招聘公告流程名称：外部招聘流程说明（续）流程编号：3.3 流程拥有者：综合管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单8.综合管理部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审阅综合管理部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，再其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核，通过将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者书面材料淘汰
46、一部分不合格的应聘者9.根据情况，由综合管理部主导，对应聘者进行笔试筛选及根据情况，由综合管理部主导，对应聘者进行笔试筛选及面试筛选，从人员的基本素质反面加以判断与筛选面试筛选，从人员的基本素质反面加以判断与筛选面试成果单面试成果单面试成果单面试成果单10.在综合管理部的协助下，由相关业务部门资信人员对通过在综合管理部的协助下，由相关业务部门资信人员对通过基本素质筛选的应聘者进行专业技能方面的考核基本素质筛选的应聘者进行专业技能方面的考核面试成果单面试成果单面试成果单面试成果单11.综合管理部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信综合管理部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信12.将其它优良人选资料记录在人力资料库
47、以备后查将其它优良人选资料记录在人力资料库以备后查人力人力资料库资料库13.对通过专业面试的应聘人员进行初步的背景调查，由于此对通过专业面试的应聘人员进行初步的背景调查，由于此时该应聘者尚未离开现工作单位，可以考虑通过其以前工时该应聘者尚未离开现工作单位，可以考虑通过其以前工作单位或学校的领导等渠道进行背景调查，调查其学历以作单位或学校的领导等渠道进行背景调查，调查其学历以及工作经历的真实性及工作经历的真实性背景调查表背景调查表背景调查表背景调查表14.如果调查结果显示，应聘者提供的资料不真实，取消该应如果调查结果显示，应聘者提供的资料不真实，取消该应聘者的应聘机会聘者的应聘机会流程名称：外部
48、招聘流程说明（续）流程编号：3.3 流程拥有者：综合管理部流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单15.该应聘者是否为主管级别以上的管理干部位置，根据级别不同，该应聘者是否为主管级别以上的管理干部位置，根据级别不同，决定是否进行最终面试，决定是否进行最终面试，16.如果是主管级别以上职位，则根据级别进行最终面试：如果是主管级别以上职位，则根据级别进行最终面试：部门主管及以上管理职位由部门主管及以上管理职位由总裁进行最终面试；总裁进行最终面试；部门副主管及以下由部门副主管及以下由分管人事行政的副总进行最终面试分管人事行政的副总进行最终面试面试成果单面试成果单面试成果单面试成果单17.由
49、综合管理部和用人部门共同决定录取人选的最终职等和确切由综合管理部和用人部门共同决定录取人选的最终职等和确切薪资数目薪资数目18.填写备案卡填写备案卡19.通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选20.综合管理部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合同，并根综合管理部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合同，并根据招聘据招聘/录用管理制度进行相关的录用工作录用管理制度进行相关的录用工作聘用合同聘用合同聘用合同聘用合同21.执行试用期管理流程执行试用期管理流程部门根据工作需要综合管理部（综合管理部负责/各部门执行）各部门副总/总裁初步筛选岗位申请表是否合
50、格否按内部竞聘管理制度主导评议通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作回原岗位在公司内发布岗位竞聘信息确定人选及 最终薪资、职位等核准否是按内部竞聘管理制度执行内部录用开始结束原工作部门提供该员工的日常表现是根据招聘录用制度进行核准否是1345667810911流程名称：内部岗位竞聘流程流程编号：3.4流程拥有者：综合管理部根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级2考虑内聘的经过批准的招聘计划或特批计划内聘评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)内部竞聘管理制度内部竞聘管理制度内部调配管理制度流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动根据经过批准
