1、 Planningp计划职能的概念、性质及其重要性计划职能的概念、性质及其重要性p计划与预测的关系计划与预测的关系p制定计划的程序与原理制定计划的程序与原理p预测的含义、分类、方法及特点预测的含义、分类、方法及特点p决策的含义及分类决策的含义及分类p影响科学决策的因素影响科学决策的因素p计划的概念计划的概念p计划的作用计划的作用p计划的特点计划的特点p计划的内容计划的内容p计划的分类计划的分类p制定计划的程序制定计划的程序n广义：指制定计划、执行计划和检查计划执广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。行情况的工作过程。n狭义：指制定计划，即根据实际情况。通过狭义：指制定计划，即
2、根据实际情况。通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。目标的途径。理解计划的含义应把握四点：理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动方案计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整计划需要修正和调整 n 目的性目的性n 主导性主导性n 普遍性普遍性n 创造性创造性n 经济性经济性n做什么做什么 What to do it What to do it n为什么做为什么做
3、 Why to do it Why to do it n何时做何时做 When to do it When to do it n何地做何地做 Where to do it Where to do it n谁去做谁去做 Who to do it Who to do it n怎么做怎么做 How to do it How to do it n按计划按计划期限期限分类：分类：长期计划、中期计划和短期计划长期计划、中期计划和短期计划n按计划按计划性质性质分类：分类：战略计划与战术计划战略计划与战术计划n按工作按工作职能职能分类：分类：人力资源计划、生产计划、销售计划等人力资源计划、生产计划、销售计划等
4、n限定因素原理限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。限定因素，有针对性的采取得力措施。n许诺原理许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。实现许诺的可能性就越小。n灵活性原理灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外
5、计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地说明制订计划要留有余地n改变航道原理改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力说明执行计划要有应变能力n估量机会估量机会 市场变化的需求趋势市场变化的需求趋势 竞争对手动向竞争对手动向 我们的优势我们的优势 我们的不足我们的不足n确定目标确定目标 我们要向哪里发展我们要向哪里发展 打算实现什么目标打算实现什么目标 什么时候实现什么时候实现步骤步骤1步骤
6、步骤2n确定前提条件确定前提条件 实施计划的企业内部条件实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件实施计划的企业外部条件n拟定可供选择的方案拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案n评估各种备选方案评估各种备选方案 成本最低成本最低 收益最大收益最大实现目标实现目标步骤步骤4步骤步骤3步骤步骤5 n选择方案选择方案 选择行动方案选择行动方案n拟定辅助计划拟定辅助计划 投资计划投资计划 培训计划培训计划 生产计划生产计划 销售计划销售计划 采购计划采购计划 成本计划等等成本计划等等n编制预算编制预算 项目预算项目预算 工资预算工资预算 采购预算采购
7、预算 销售预算等等销售预算等等步骤步骤7步骤步骤6步骤步骤8 n运筹学方法运筹学方法n目标目标-规划规划-预算方法预算方法n投入产出法投入产出法n滚动计划法滚动计划法 2019 2000 2019 2019 2019n滚动计划法的特点：滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗分段编制，近细远粗”2000 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗p目标管理的概念目标管理的概念p目标管理的程序目标管理的程序p目标管理的优点目标管理的优点p目标管理的局限性
8、目标管理的局限性n目标管理目标管理MBO，Management By Objectiven美国，美国，20世纪世纪50年代，彼得年代，彼得德鲁克德鲁克n目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参与目标的制定，在工作中实行与目标的制定，在工作中实行“自我控制自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。n手段手段-目标链目标链组织中的上下级共同制定目标，所以目标的实现者也使目标的制定者。再组织中的上下级共同制定目标，所以目标的实现者也使目标的制定者。再确定目标的过程中，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级
9、展确定目标的过程中，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门甚至单个员工的目标。上下级的目标之开，通过上下协商，制定出各部门甚至单个员工的目标。上下级的目标之间通常是一种间通常是一种“目的目的-手段手段”的关系，上级目标需要通过下级一定手段来的关系，上级目标需要通过下级一定手段来实现。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成一个实现。用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而形成一个“目标目标-手段手段”链。链。目标体系目标体系的建立的建立组织实施组织实施检查和评价检查和评价制定新的制定新的目标管理目标管理n目标管理过程目标管理过程n目标值目标值
10、目标值具体表示各项目标应达到的水平和程度。各项目标有了目标值，才能使目标值具体表示各项目标应达到的水平和程度。各项目标有了目标值，才能使人们的努力有明确的标准，使目标成果的考核有依据。人们的努力有明确的标准，使目标成果的考核有依据。目标值大体可划分为两种类型：目标值大体可划分为两种类型：1、定量目标值。定量目标值。能够用数字表示的目标值称为定量目标值，如企业的产品产能够用数字表示的目标值称为定量目标值，如企业的产品产量、产值、利润、劳动生产率等。量、产值、利润、劳动生产率等。定量目标值的具体表现形式有以下几种：定量目标值的具体表现形式有以下几种：（1）按其）按其 性质可分为数量目标值和质量目标
11、值。数量目标值是用来表明目标性质可分为数量目标值和质量目标值。数量目标值是用来表明目标的广度即数量水平，如产量、产值、利税等；质量目标值是用来表明目标的深的广度即数量水平，如产量、产值、利税等；质量目标值是用来表明目标的深度即质量水平，如劳动生产率、出勤率、及格率度即质量水平，如劳动生产率、出勤率、及格率 等。等。（2）按目标值的计量单位可分为实物目标值和价值目标值。实物目标值是以实）按目标值的计量单位可分为实物目标值和价值目标值。实物目标值是以实物单位计量的；价值目标值是以货币单位计量的。物单位计量的；价值目标值是以货币单位计量的。（3）按目标值的计算方法可分为绝对数目标值、相对数目标值和平
12、均数目标值。）按目标值的计算方法可分为绝对数目标值、相对数目标值和平均数目标值。2、定型目标值。定型目标值。指不能用数字表示的目标值。定型目标的目标值难以量化，指不能用数字表示的目标值。定型目标的目标值难以量化，给实施和考核带来一定的困难。为了便于考核，对不能量化的目标应尽量具体给实施和考核带来一定的困难。为了便于考核，对不能量化的目标应尽量具体化。如服务质量目标，可以用顾客的满意程度（通过调查和统计分析）来反映化。如服务质量目标，可以用顾客的满意程度（通过调查和统计分析）来反映管理绩效。管理绩效。n目标期限目标期限 设立工作目标的设立工作目标的 同时，应订有每个项目预定完成的期限，同时，应订
13、有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。定。设立目标之期限的最好方法包括：设立目标之期限的最好方法包括：甘特图（甘特图（Gantt Chart）、计划评审图（）、计划评审图（PERT Chart ）及关键路径图（及关键路径图（CPM Chart）。）。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理的精神很难实现。否则目标管理的精神很难实现。n目标项目目标项目 目标项目是目标方针的具体化，目标项目的类型依不同的划目标项目是目标方针
14、的具体化，目标项目的类型依不同的划分方法而异。按目标的性质划分，有战略性目标和战术性目分方法而异。按目标的性质划分，有战略性目标和战术性目标。按目标的时间划分，有长期、中期、短期目标。标。按目标的时间划分，有长期、中期、短期目标。确定目标项目的具体要求有：确定目标项目的具体要求有：1、将长期、中期和短期目标项目衔接起来。将长期、中期和短期目标项目衔接起来。2、目标项目的个数不宜过多。目标项目的个数不宜过多。3、目标项目要分清主次。目标项目要分清主次。n目标项目目标项目 目标项目的内容随着管理组织系统的不同性质或不同时期而不同。一般来说目标项目的内容随着管理组织系统的不同性质或不同时期而不同。一
15、般来说，在同一性质的管理组织系统中，目标项目的内容大体应包括如下几个主要方面：在同一性质的管理组织系统中，目标项目的内容大体应包括如下几个主要方面：一、一、企业单位的目标项目主要包括：企业单位的目标项目主要包括：1、生产经营目标（效益目标）。生产经营目标（效益目标）。2、科研和新产品开发目标（发展目标）。科研和新产品开发目标（发展目标）。3、人才培养目标（发展目标）。人才培养目标（发展目标）。4、员工福利目标。员工福利目标。二、二、事业单位的目标项目主要包括：事业单位的目标项目主要包括：1、业务建设目标。业务建设目标。2、发展目标。发展目标。3、效益目标。效益目标。4、福利目标。福利目标。目标
16、分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：进行目标分解时要遵循以下要求：1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体
17、目标，并保证总体目标的实现。2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。目标的实现。5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。各分目标的表达
18、也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。n目标分解方法目标分解方法 1、指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。令或指示、计划的形式下达。2、协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。的商谈或讨论，取得一致意见。n提高管理水平提高管理水平n提高管理效率提高管理效率n任务明确任务明确n激励员工不断进取激励员工不断进取n形成有效的控制形成
19、有效的控制n有利于促进组织中上下级之有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流间的沟通和交流n目标难以制定目标难以制定n强调短期目标强调短期目标n缺乏灵活性缺乏灵活性n总目标与分目标有时总目标与分目标有时不容易协调不容易协调n对员工创造性的影响对员工创造性的影响计划中的常用技术n网络图法作业名称123456789101112基础施工架构装配钉上外壁墙皮修整外部装饰内壁作业管道施工电气配线装修内壁涂漆内部修整检查交付整修外部整修外部装饰装饰电气电气配线配线12361112791084524321122221基础施工基础施工架构装配架构装配钉外墙皮钉外墙皮装装修修内部修整内部修整检查交付检查交付内内壁
20、壁作作业业内内壁壁涂涂漆漆管管道道施施工工计划中的常用技术n网络图的构成(1)作业：生产中的某道工序，节点之间无内在先后顺序，作业：生产中的某道工序，节点之间无内在先后顺序，仅表示前后关系，为虚作业。仅表示前后关系，为虚作业。紧前、紧后作业紧前、紧后作业平行作业平行作业ij23123AB123AB340计划中的常用技术n网络图的构成(2)节点：箭头线的交点，表示工作状态。节点：箭头线的交点，表示工作状态。(3)线路：线路是指从起点开始，沿着箭头方向连续不断线路：线路是指从起点开始，沿着箭头方向连续不断地到达终点的节点为止。地到达终点的节点为止。123AB340节点节点线路线路计划中的常用技术n
21、网络图网络图的绘制规则网络图的绘制规则以时间顺序绘制以时间顺序绘制(1)相同的作业不能在两个或两个以上的地方表示。相同的作业不能在两个或两个以上的地方表示。(2)网络图中不允许出现循环线路。网络图中不允许出现循环线路。(3)两个节点之间不允许有两条或两条以上的箭头线，如两个节点之间不允许有两条或两条以上的箭头线，如两个节点之间有两个或两个以上的作业，且作业时间不同，两个节点之间有两个或两个以上的作业，且作业时间不同，可增设虚作业。可增设虚作业。(4)网络图中的箭头线应避免交叉，如出现这种情况，可网络图中的箭头线应避免交叉，如出现这种情况，可用半圆过渡。用半圆过渡。(5)不使用不必要的虚作业。不
22、使用不必要的虚作业。计划中的常用技术n网络图节点时间和作业时间的计算节点时间和作业时间的计算最早节点时间的递推最早节点时间的递推最晚节点时间的递推最晚节点时间的递推)max(01ijEiEjETTTT)min(ijLjLiLnTTTT总工期1245736IDHFEBAG672665C5490057222266262619241313计划中的常用技术n网络图节点时间和作业时间的计算节点时间和作业时间的计算富裕量：富裕量：作业最早开始时间：作业最早开始时间：作业最早结束时间：作业最早结束时间：作业最迟结束时间：作业最迟结束时间：作业最迟开始时间：作业最迟开始时间：作业时差：作业时差：EiLiiTT
23、SLEiESijTTijESijEFijTTTLjLFijTTijLFijLSijTTTESijLSijEFijLFijijTTTTS计划中的常用技术n网络图确定关键路径确定关键路径耗时最长的路径。耗时最长的路径。0ijSEiLiiTTSL1245736IDHFEBAG672665C5490057222266262619241313nDelphi技术技术(专家评定法专家评定法)该方法使用的前提是有若干领域内的专家该方法使用的前提是有若干领域内的专家1 1、成立估算小组，一般、成立估算小组，一般4-64-6人。人。2 2、估算专家对已经准备好的、估算专家对已经准备好的DelphiDelphi个人
24、估算表进行讨论，对个人估算表进行讨论，对任务的分解和假设达成一致。任务的分解和假设达成一致。3 3、被估算项目负责人和估算专家就可接受的估算差异达成一致、被估算项目负责人和估算专家就可接受的估算差异达成一致（一般为（一般为30%30%）。）。4 4、估算协调人根据小组讨论的决定对、估算协调人根据小组讨论的决定对DelphiDelphi个人估算表进行个人估算表进行修订。修订。5 5、估算协调人将任务列表分发给估算专家、估算协调人将任务列表分发给估算专家6 6、估算专家根据任务列表对每一个任务独立进行估算、估算专家根据任务列表对每一个任务独立进行估算7 7、估算专家将估算结果提交给估算协调人。、估
25、算专家将估算结果提交给估算协调人。8 8、估算协调人对估算结果进行汇总，记入、估算协调人对估算结果进行汇总，记入DelphiDelphi估算总结表。估算总结表。9 9、估算协调人将汇总结果提交给估算专家和被估算产品负责人。、估算协调人将汇总结果提交给估算专家和被估算产品负责人。1010、估算专家和被估算项目负责人就超过可接受估算差异的任务和、估算专家和被估算项目负责人就超过可接受估算差异的任务和所做的假设进行讨论，看是否可以将一些任务再进行分解或者所做的假设进行讨论，看是否可以将一些任务再进行分解或者是进行合并，但不要对估算结果进行讨论。是进行合并，但不要对估算结果进行讨论。1111、返回到第
26、五步，直到所有的估算差异都在可接受估算差异范围、返回到第五步，直到所有的估算差异都在可接受估算差异范围内。内。n注意事项注意事项估算时不能进行估算时不能进行讨论，但可以对讨论，但可以对任务和假设进行任务和假设进行讨论。讨论。估算是秘密的。估算是秘密的。估算者不能让其估算者不能让其他估算人员知道。他估算人员知道。估算人员应该超估算人员应该超过过3个。个。将项目分解成小将项目分解成小的任务（一般不的任务（一般不超过超过20人天）。人天）。nPERTProgram Evaluation and Review Technique 程序估算评审技术，假程序估算评审技术，假设项目持续时间以及整个项目完成时
27、间是随机的，且服从某种概率分设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT有如下有如下的特点：的特点：u 作业时间服从作业时间服从分布分布u 假设整个项目服从正态分布假设整个项目服从正态分布 项目时间趋向正态分布项目时间趋向正态分布 假设作业时间之间无关假设作业时间之间无关-并非任何时候都得到满足并非任何时候都得到满足n分布分布n项目计划的时间一般服从正态分布项目计划的时间一般服从正态分布n而需要用而需要用分布进行纠正分布进行纠正nPERT的估算步骤的估算步骤u 估算人员对任务
28、或者活动进行分解。对进度进行估计时，只考虑关键估算人员对任务或者活动进行分解。对进度进行估计时，只考虑关键路径上的活动。路径上的活动。u 估算人员将对任务和活动的分解记入任务列表。估算人员将对任务和活动的分解记入任务列表。u 估算人员根据任务列表对每个任务或者活动进行估算。估算时对每个估算人员根据任务列表对每个任务或者活动进行估算。估算时对每个任务或者活动按三种不同情况估计：任务或者活动按三种不同情况估计：乐观情况乐观情况 最可能情况最可能情况 悲观情况悲观情况nPERT的估算步骤的估算步骤64iiiibmat根据估计的结果对每个任务或活动进行计算。计算时假定三个估算服从根据估计的结果对每个任
29、务或活动进行计算。计算时假定三个估算服从分布，由分布，由此可算出每个任务或活动的期望此可算出每个任务或活动的期望ti:其中：其中：ai表示第表示第i项任务或活动的乐观估算，项任务或活动的乐观估算，mi表示第表示第i项任务或活动的最可项任务或活动的最可能估算，能估算，bi表示第表示第i项任务或活动的悲观估算。项任务或活动的悲观估算。方差：方差：标准差：标准差：nPERT例子例子nPERT例子例子nPERT例子例子nPERT例子例子-计算标准差计算标准差nPERT例子例子-关键路径上工期小于关键路径上工期小于13的可能性的可能性nPERT例子例子-关键路径上工期介于关键路径上工期介于9到到11.5
30、之间的可能性之间的可能性nPERT例子例子-关键路径上工期小于关键路径上工期小于10的可能性的可能性n预测的含义及特征预测的含义及特征n预测的重要意义预测的重要意义n预测的分类预测的分类n预测的程序预测的程序n预测的方法预测的方法n预测的含义预测的含义 预测是对事物发展的未来趋势作出预测是对事物发展的未来趋势作出的估计的估计n预测的特征预测的特征 科学性科学性 偏差性偏差性 局限性局限性 目的性目的性n预测的重要意义就在于预测的重要意义就在于 它能够在自觉地认识客观规律的基础上，它能够在自觉地认识客观规律的基础上，借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比
31、较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势，预见到可能出现的种种情况，勾画发展趋势，预见到可能出现的种种情况，勾画出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略眼光，使得决策有了充分的科学依据。眼光，使得决策有了充分的科学依据。n按时间分类按时间分类 短期、中期、长期短期、中期、长期n按对象分类按对象分类 经济预测、技术预测、经济预测、技术预测、社会预测、科学预测社会预测、科学预测n按预测性质分类按预测性质分类 定性、定量定性、定量确定
32、预测确定预测目标目标 收集预测收集预测资料资料建立预测建立预测模型模型预测实施预测实施预测结果的预测结果的分析与评价分析与评价n预测期限预测期限n数据的散布形式数据的散布形式n模型的适用范围模型的适用范围n预测费用预测费用n预测精确度预测精确度n预测人员的素质预测人员的素质n定量方法定量方法n定性方法定性方法n定量与定性相结合定量与定性相结合n定量方法：定量方法：是一种数理统计的预测方法，是建立是一种数理统计的预测方法，是建立在统计学、数学、系统论、控制论、信息在统计学、数学、系统论、控制论、信息论、运筹学、计量经济学等学科基础上，论、运筹学、计量经济学等学科基础上，运用数学模型进行预测的方法
33、。运用数学模型进行预测的方法。定量分析的最大特点就是要依靠大量定量分析的最大特点就是要依靠大量的历史数据资料作为预测的根据。的历史数据资料作为预测的根据。n具体的定量分析方法包括：具体的定量分析方法包括：时间序列法时间序列法：是以预测对象随时间变化所：是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析其变化规律，得到的一系列数据为依据，分析其变化规律，建立数学模型，获得预测数据的方法。建立数学模型，获得预测数据的方法。因果分析法因果分析法：是分析两个以上变量之间关：是分析两个以上变量之间关系的数学方法，即从事物变化的因果关系出系的数学方法，即从事物变化的因果关系出发来进行预测。发来进行预测。
34、n时间序列法时间序列法包括：包括：平均值法平均值法：将观察期的实际观测值的时间：将观察期的实际观测值的时间序列数据之和除以数据个数，求得平均数作序列数据之和除以数据个数，求得平均数作为下一期的预测值。为下一期的预测值。加权平均法加权平均法：根据观察期每一数据资料的：根据观察期每一数据资料的重要程度，分别给予不同的权数，然后在加重要程度，分别给予不同的权数，然后在加以平均计算的方法。以平均计算的方法。n时间序列法时间序列法包括：包括：移动平均法移动平均法：将观察期的数据由远到近按：将观察期的数据由远到近按一定跨越期进行平均，取其平均值，随观察一定跨越期进行平均，取其平均值，随观察期的推移，按既定
35、跨越期的观察期数也相应期的推移，按既定跨越期的观察期数也相应前移，逐一求得移动平均值，并将接近预测前移，逐一求得移动平均值，并将接近预测期最后一个移动平均值作为确定预测值的依期最后一个移动平均值作为确定预测值的依据。据。n时间序列法时间序列法包括：包括：指数平滑法指数平滑法：以本期实际值和本期预测值：以本期实际值和本期预测值为基数，分别给予不同的权数，然后计算出为基数，分别给予不同的权数，然后计算出指数平滑值，作为预测基础。指数平滑值，作为预测基础。n因果分析法因果分析法包括：包括：回归分析法回归分析法：又叫最小二乘法。用来处理：又叫最小二乘法。用来处理自变量和因变量之间关系的一种方法。自变量
36、和因变量之间关系的一种方法。n定性方法：定性方法：是在缺乏历史数据的条件下，利用是在缺乏历史数据的条件下，利用专家的经验和专业技能进行预测的方法。专家的经验和专业技能进行预测的方法。定性预测的方法主要应用于宏观的、定性预测的方法主要应用于宏观的、战略的、长期的、总体的和综合的预测战略的、长期的、总体的和综合的预测 ，往往是对事件的发展趋势、发展方向的预测。往往是对事件的发展趋势、发展方向的预测。n具体的定性预测方法有：具体的定性预测方法有：头脑风暴法头脑风暴法 专家会议法专家会议法 德尔非法德尔非法 n决策的含义决策的含义n决策的演化决策的演化n决策的分类决策的分类n决策的程序决策的程序n决策
37、方案选择的标准决策方案选择的标准n影响决策有效性的因素影响决策有效性的因素n决策方法决策方法n美国管理学家西蒙：美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。个合理方案的分析和判断过程。n按按重复程度重复程度 程序化决策程序化决策 非程序化决策非程序化决策n按按后果发生的可能性大小后果发生的可能性大小 确定型决策确定型决策 风险性决策风险性决策 不确定型决策不确定型决策n按决策的作用范围按决策的作用范围 战略决策战略决策 战术决策战术决策 业务决策业务决策 确定确定问题问题 确定确定过程
38、过程 收集收集 信息信息 选择选择执行决策执行决策反馈信息反馈信息监监 督督n决策方案的选择标准标准：决策方案的选择标准标准：最优标准观点最优标准观点泰勒泰勒 满意标准观点满意标准观点西蒙西蒙 合理性标准观点合理性标准观点孔茨孔茨 风险和不确定因素风险和不确定因素 参与和咨询参与和咨询 组织调整组织调整 个人因素个人因素 群体因素群体因素n定性方法定性方法 1、德尔菲法德尔菲法 2、头脑风暴法头脑风暴法（Brain Storming）奥斯本会议四原则：勿评优劣奥斯本会议四原则：勿评优劣 大胆创新大胆创新 畅所欲言畅所欲言 集思广益集思广益 3、哥顿法哥顿法（综摄法（综摄法 Syncretism
39、）变陌生为熟悉：异质同化变陌生为熟悉：异质同化 变熟悉为陌生：同质异化变熟悉为陌生：同质异化nDelphi技术技术(专家评定法专家评定法)该方法使用的前提是有若干领域内的专家该方法使用的前提是有若干领域内的专家1 1、成立估算小组，一般、成立估算小组，一般4-64-6人。人。2 2、估算专家对已经准备好的、估算专家对已经准备好的DelphiDelphi个人估算表进行讨论，对个人估算表进行讨论，对任务的分解和假设达成一致。任务的分解和假设达成一致。3 3、被估算项目负责人和估算专家就可接受的估算差异达成一致、被估算项目负责人和估算专家就可接受的估算差异达成一致（一般为（一般为30%30%）。）。
40、4 4、估算协调人根据小组讨论的决定对、估算协调人根据小组讨论的决定对DelphiDelphi个人估算表进行个人估算表进行修订。修订。5 5、估算协调人将任务列表分发给估算专家、估算协调人将任务列表分发给估算专家6 6、估算专家根据任务列表对每一个任务独立进行估算、估算专家根据任务列表对每一个任务独立进行估算7 7、估算专家将估算结果提交给估算协调人。、估算专家将估算结果提交给估算协调人。8 8、估算协调人对估算结果进行汇总，记入、估算协调人对估算结果进行汇总，记入DelphiDelphi估算总结表。估算总结表。9 9、估算协调人将汇总结果提交给估算专家和被估算产品负责人。、估算协调人将汇总结
41、果提交给估算专家和被估算产品负责人。1010、估算专家和被估算项目负责人就超过可接受估算差异的任务和、估算专家和被估算项目负责人就超过可接受估算差异的任务和所做的假设进行讨论，看是否可以将一些任务再进行分解或者所做的假设进行讨论，看是否可以将一些任务再进行分解或者是进行合并，但不要对估算结果进行讨论。是进行合并，但不要对估算结果进行讨论。1111、返回到第五步，直到所有的估算差异都在可接受估算差异范围、返回到第五步，直到所有的估算差异都在可接受估算差异范围内。内。n注意事项注意事项估算时不能进行估算时不能进行讨论，但可以对讨论，但可以对任务和假设进行任务和假设进行讨论。讨论。估算是秘密的。估算
42、是秘密的。估算者不能让其估算者不能让其他估算人员知道。他估算人员知道。估算人员应该超估算人员应该超过过3个。个。将项目分解成小将项目分解成小的任务（一般不的任务（一般不超过超过20人天）。人天）。n定量方法定量方法 1 1、确定型决策、确定型决策 单纯选优单纯选优：根据决策要求，从结果明：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。确的方案中选择合适的方案。模型选优模型选优：量、本、利分析：量、本、利分析 2 2、风险型决策、风险型决策 决策树法决策树法 构成（三点两枝构成（三点两枝）：决策点：决策点：代表最后的方案选择代表最后的方案选择 状态点：状态点：代表方案将会遇到的不同状态代表方案
43、将会遇到的不同状态 结果点：结果点：代表每一种状态所得到的结果代表每一种状态所得到的结果 方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。点。每一线段代表一种状态。步骤步骤：绘图绘图 计算期望值计算期望值 剪枝决策剪枝决策n某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：市场状态概率方案滞销一般畅销0、20、30、5甲
44、方案60160300乙方案0180360用决策树法选择最佳方案。用决策树法选择最佳方案。计划计划决策树法决策树法决策决策决策树法决策树法方案方案甲乙滞销滞销一般一般畅销畅销滞销滞销一般一般畅销畅销6016030001803600.20.30.50.20.30.5600.2121600.3483000.515000.201800.3543600.31082101623 3、非确定型决策、非确定型决策 最大的最小收益值法最大的最小收益值法（悲观原则）（悲观原则）最小的最大后悔值法最小的最大后悔值法（遗憾原则）（遗憾原则）最大的最大期望值法最大的最大期望值法 （乐观原则）（乐观原则）折中法折中法=最
45、大收益值最大收益值*折中系数折中系数 +最小收益值最小收益值*（1-1-折中系数）折中系数）平均值法平均值法：假设各种状态出现的可能性：假设各种状态出现的可能性是等同的是等同的 20 -25 40 25 020 15 10方方案案A1新建新建A2扩建扩建A3改建改建自自 然然 状状 态态高需求高需求 中需求中需求 低需求低需求最最小小收收益益值值最最大大收收益益值值最大最大机会机会损失损失折折中中法法0.7平平均均法法-25 60 35 34.5 18.30 40 20 28 21.710 20 40 17 15练习题作业作业作业作业作业时间作业时间后续后续(i,j)代号代号（天）（天）作业作
46、业（1，2）A5B,C,D（2，3）B3E（2，4）C9F（2，5）D10G（3，5）E4G（4，6）F4结束结束（5，6）G5结束结束请画出网络计划图，计算各节点时间，确定关键路径请画出网络计划图，计算各节点时间，确定关键路径n3某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下：决策决策非确定性决策法非确定性决策法（决策表法）（决策表法）畅 销一 般滞 销方案A300200100方案B35016050方案C4501000市市场场损损益益方方案案试用冒险法、保守法、后悔值法和折衷法分别选出最佳方案。试用冒险法、保守法、后悔值法和折衷法分别选出最佳方案。（假设最大值系数为（假设最大值系数为0.70.7）
