1、目录目录第一章：生产线平衡概述第二章：生产线平衡分析与改善第三章：消除浪费与工位编程第四章：生产线平衡之前提-精益化布局第五章：生产线平衡之前提-标准作业与多能工第六章：生产线平衡之方法-工时测定与山积图第七章：生产线平衡之方法-流程分析第八章：生产线平衡之方法-作业改善第一章第一章 生产生产线平衡概述线平衡概述 木桶定律 线平衡概述 线平衡基本术语 线平衡分析方向 线平衡分析的目的 线平衡分析的意义 线平衡分析的范围与时机 线平衡的表现方法1 1、什么是木桶定律？什么是木桶定律？一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之为“木桶定律”
2、。一、木桶定律一、木桶定律1 1、何谓生产线平衡：、何谓生产线平衡：生产线平衡（Line Balance），是对生产的全部工序进行平均化、均衡化。即对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等（达到能力平衡）的技术手段与方法。最终消除各种等待浪费现象，提高生产线的整体效率，达到生产效率最大化。这种改善工序间能力使之平衡的方法又称为瓶颈改善。各工序间的作业时间差距越小，生产线就越平衡。二、生产线平衡二、生产线平衡入料入料出料出料u目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。u对生产的全部
3、工序进行均衡，调整作业负荷和工作方式，消除工序不平衡和工时浪费，实现“一个流”。2 2、生产线平衡的目的：、生产线平衡的目的：生产线平衡是一门很大的学问，生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。它是生产流程设计与作业标准化中最重要的方法。通过平衡生产，可以加深理解“一个流”生产模式及熟悉“单元生产”的编制方法，它是一切新理论与新方法的基础。缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产成本 减少工序间的在制品,减少现场场地的占用 减少工程之间的预备时间,缩短生产周期 消除人员等待现象,提升员工士气 改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产。可以稳定和提升产品品质 提升整体生产线效率和降低
4、生产现场的各种浪费3 3、提高生产线平衡效率的意义提高生产线平衡效率的意义1 1、什么是、什么是节拍时间（节拍时间（Takt TimeTakt Time）：）：节拍时间TT（TACT TIME），又称目标周期时间TCT（TARGET CYCLE TIME），是指为了确保必要生产数量而作为目标的周期时间（成品生产的时间间隔）。即是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。所反映的是整体生产系统的生产能力，虽然各个工序间的节拍时间不同，但在一个生产系统中生产节拍只有一个。三、线体平衡基本术语三、线体平衡基本术语 节拍时间（节拍时间（
5、T.TT.T）=1 1日可工作时数（不加班日可工作时数（不加班,可动率可动率100%100%）天必要的生产量（市场天必要的生产量（市场1 1日需求数量）日需求数量）节拍时间计算练习节拍时间计算练习 上午8点上班，5点下班，总计9小时；其中中午吃饭1小时；早会10分钟，下班前5S10分钟；上午10点至10点10分休息，下午3点至3点10分休息；本月顾客需要量每天1000台。请计算实际的节拍时间？2 2、什么是周期时间、什么是周期时间（Cycle TimesCycle Times）或循环时间？）或循环时间？指在一个工位上的作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括
6、步行时间），但不包括空手等待时间。要点：要点：CT是指按照操作顺序进行一个循环作业且可能连续作业的最短时间不包括空手等待时间不包括换线时间不包括附带作业，指每数次循环发生一次的检测、换刀、处理空箱等作业的时间周期时间（Cycle Times）机器自动时间机器自动时间Machine Automatic Time操作工周期时间操作工周期时间Operator Cycle Time(OCT)机器周期时间机器周期时间Machine Cycle Time(MCT)卸卸Unload/装装Load/启动启动Start包装包装Pack检查检查Inspection等待等待Wait 3 3、什么是、什么是“瓶颈瓶颈
7、”？一个流程中循环时间最慢，使用时间最长，制约整个生产速度的工序或环节叫做“瓶颈“。（通常指一道工序，有时也指几道工序。）瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。生产系统的目标是平衡物流,而不是平衡生产能力;“非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且还会使库存和搬运增加;瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是 无法补救的;非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义;瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;13瓶颈在哪里瓶颈在哪里?了解加工的过程了解加工的过程四、生产线平衡计算四、生产线平衡计算一般要求生产线平衡率达到一般要求生产线平衡率达到85%85%以上以上2 2、生产线平衡损失率生产
8、线平衡损失率 =1 -=1 -平衡率平衡率平衡率平衡率=（各工序的作业时间）（各工序的作业时间）瓶颈岗位时间瓶颈岗位时间*人数人数*100%100%1 1、生产线平衡率生产线平衡率A作业（15）的平衡效率A作业各工序的净时间如右图所示，上月的实绩良品率为95%。目标非稼动时间为70分/天，每天工作时间为465分。A作业中流动的产品a订单为明天交货400台，必须今天全部生产。此时，5242473540TCT：561 2 3 4 5净时间净时间节拍时间节拍时间TT（或（或TCT）=（465分分70分）分）60 4000.95 =23，700=56 421平衡效率平衡效率 =（52+42+47+35
9、+40）=83.1%525平衡损失率平衡损失率 =100%83.1%=16.9%案例案例3、平衡损失时间:其计算公式=(瓶颈工时-工位工时)4、稼动损失时间:其计算公式=(节拍-瓶颈时间)X总人数5、稼动损失率:其计算公式=稼动损失时间/(节拍X总人数)X100%26.229.027.029.226.528.024.223.022.00.05.010.015.020.025.030.0123456789节拍节拍=33瓶颈时间瓶颈时间=29.2此部此部分是分是稼动稼动损失损失时间时间此部此部分是分是平衡平衡损失损失时间时间稼动损失时间与平衡损失时间的区别稼动损失时间与平衡损失时间的区别 平衡损失
10、时间与稼动损失时间是两个不同的概念,平衡损失时间是瓶颈工时与各工位工时时间差的总和,而稼动损失时间是工序生产节拍与瓶颈工时时间差的总和,它们之间的关系如下图所示:五、生产线不平衡时的状态五、生产线不平衡时的状态 A工序日夜工序日夜加班赶货加班赶货B工序则工序则放假休工放假休工A工序半成工序半成品大量积压品大量积压A工序工序大量滞留大量滞留B工序则工序则流动正常流动正常B工序则等货工序则等货ABCDE线体不平线体不平衡时有衡时有 A、把握各组装工序的作业时间，调查所有生产线的各工序整体时间的平衡度，提升平衡率，建立一个流 B、加强改善作业时间长的瓶颈工序 C、调整作业人数工序能工序能力不足，力不
11、足，瓶颈环节瓶颈环节工序能工序能力过剩，力过剩，浪费浪费工序能工序能力正常力正常工工序序六、线平衡分析的方向六、线平衡分析的方向 A、应用范围：通常应用于企业流程优化及生产运作管理中。B、时机：新产品导入 生产量发生的变动 新组成生产线时u能否实现一天的必要生产量u制造每一个产品需花费多少工时u必须分配到生产线上的工作人员为多少u能否满足车间、运输等其他条件 确定效率时间时（效率时间=瓶颈工序净时间+该工序的余裕时间）比较生产线改善前后的生产线平衡，确认改善效果时 实际生产线出现明显瓶颈，讨论减少工序中半成品的对策时 裁员时七、线平衡分析的应用范围和时机七、线平衡分析的应用范围和时机 八、作业
12、平衡的表现方法八、作业平衡的表现方法 作业速度分析图 要把握作业平衡的实态，可以通过计算各工序所需时间，按工序顺序依次形成图表直观表示。这种图表叫做作业速度分析图或山积图表。工序工序NO.NO.1 12 23 34 45 56 67 7工序内容工序内容弯曲弯曲组装组装1 1组装组装1 1组装组装2 2组装组装2 2完成完成检查检查人员数量人员数量1 11 11 11 11 11 11 1净时间（净时间（DMDM）363642424242282828283636313140302010时间时间（DM）TT（节拍时间）（节拍时间）（TCT：目标周期时间）：目标周期时间）第二章第二章 线平衡分析与改
13、进线平衡分析与改进线平衡分析与改进步骤作业时间测定制作速度图表的步骤计算不平衡损失线平衡分析与改进制作改善方案线平衡分析注意事项线体平衡可能存在的误区瓶颈管理不平衡损失分析 1、明确线平衡分析的对象-确认生产线、产品及对象工序的范围 2、明确线平衡改善的目的-一个流、少人人、提高产量 3、成立改善团队，明确职责-3-5人组成，其中组长一人、记录一人 4、准备测定所需工具-秒表、铅笔、数据登记表 5、线体观察，实施对象的工序分析，把握现状 6、测定各工序的作业时间-时间起讫点确定、循环周期测定 7、制作速度图表-进行数据统计，制作山积图，标出生产节拍 8、计算生产不平衡损失时间、平衡率及损失率；
14、不平衡损失时间：T（lost）=（Tmax-Ti）生产平衡率 平衡损失率 9、讨论分析，制定平衡改善方案并实施改进；10、调整后观察验证线体是否能够正常生产 11、标准化并绘制新的平衡图 12、需要时再进行二次、三次平衡 一、生产线平衡的分析与改善步骤一、生产线平衡的分析与改善步骤作业分解作业分解-全部操作项目明细化全部操作项目明细化 对每个项目明细化进行自问对每个项目明细化进行自问5WIH法法 新方法按新方法按ECRS原则展开原则展开 制作改善方案制作改善方案 二、作业时间测定二、作业时间测定1）、对所生产的产品属性有足够的认识，包括产品的构造和质量要求；2）、确定生产的布局和各工位的操作标
15、准，以及对人员素质的需求；3）、了解操作人员的实际能力和操作熟练程度。1 1、线体平衡测定的前提、线体平衡测定的前提2 2、线体平衡测定的流程、线体平衡测定的流程工序时间测量的流程测定的选定和准备基本动作的分解时间的测试数据的记录整体数据的分析和处理 3 3、测定线体平衡率的注意事项、测定线体平衡率的注意事项1）、找在线体生产比较稳定的时候进行测定，刚开始和快结束以及出现异常时都会影响数据的准确性。2）、找准各工序的循环周期，和测定的节点，在测定时找准是在连续作业状态下的作业循环时间，不包括空手空闲时间。3）、当同一工序多人操作时，选定操作相对熟练，操作标准，工作状态稳定的进行测定。4）、若对
16、于单个的循环时间较短时，可选择连续测定多个产品进行测定后取平均值，或则进行拍摄后进行分析。生产线：生产线：4 4、作业时间测定表、作业时间测定表测量人：测量人：序号工序名称作业时间（5次）平均时间备注12345三、制作速度图表的步骤三、制作速度图表的步骤1、先准备好图表用纸2、横轴以1cm左右宽，等间隔划分，按工序顺序记录工序名3、在各工序的下面，记录作业人员，净时间和其他事项4、在纵轴上刻上时间5、各工序的净时间用柱形图表示6、确认净时间最长的工序，在它相对应的时间刻度处画一条长的直线（实际速度）7、用虚线记录效率时间-效率时间就是表示生产线的速度（TT）8、画上斜线（PT与TT间）一天的实
17、际劳动时间：一天的实际劳动时间：8 8小时小时=8=8*6060分分=480=480*100DM=48000DM100DM=48000DM准备和收拾的时间：准备和收拾的时间：2020分分=20=20*100DM=2000DM100DM=2000DM一天的必要生产量：一天的必要生产量：13001300个个那么那么生产节拍（生产节拍（TTTT）=（48000-200048000-2000）/1300=35.4DM/1300=35.4DM案例案例1 1分钟分钟=60=60秒秒=100DM=100DM工序名123456789合计人数11211111312净时间/件.人20266025352822189
18、0324/件.2人202630253528221830234403530252015105作作业业时时间间TTPT例：速度图表例：速度图表四、计算不平衡损失时间、平衡率、不平衡损失率四、计算不平衡损失时间、平衡率、不平衡损失率瓶颈工序作业时间瓶颈工序作业时间PTPT（Pitch TimePitch Time）=35DM=35DM线平衡率线平衡率=100%100%=324 =324*100%/35100%/35*12=77.1%12=77.1%各工序时间总和各工序时间总和人数人数瓶颈时间瓶颈时间平衡损失率平衡损失率=1-=1-线平衡率线平衡率 =22.9%=22.9%一般来说，不平衡率超过一般来
19、说，不平衡率超过5%5%，就要进行改善，就要进行改善不平衡损失时间不平衡损失时间（lostlost）=（Tmax-TiTmax-Ti）=35=35*12-324=96DM12-324=96DM五、线平衡分析与改进步骤五、线平衡分析与改进步骤u工作准备u消除浪费u利用方法研究改用u山积表平衡u建立新的基准流程u实施新的基准流程u改善和总结报告u标准化1 1、作业分解、作业分解:分解记录注意事项分解记录注意事项动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写 走到走到 去取去取转动螺丝刀转动螺丝刀 用螺丝刀用螺丝刀检查零件划伤检查零件划伤检查零件检查零件
20、等等1010秒秒等一会儿等一会儿搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化 2 2、对每个项目明细化进行自问、对每个项目明细化进行自问5WIH5WIH法法5W1H5W1H 问题问题 改善方向改善方向 1.Why 1.Why 目的是什么?去除不必要及目的不明确的工作 2.Where 2.Where 在什么地方执行?有无其它更合适的位置和布局 3.When 3.When 什么时候做此事?有无其它更合适的时间与顺序 4.Who 4.Who 由谁来做?有无其它更合适的人 5.What 5.What 做什么?可否简化作业内容 6.How 6.How 如何做?有无其它
21、更好的方法 3 3、新方法按动作改善（、新方法按动作改善（ECRSECRS）原则展开）原则展开 除去不要的项目明细（除去不要的项目明细（E E）尽可能结合项目明细（尽可能结合项目明细（C C）将项目明细以好的顺序重编排组合（将项目明细以好的顺序重编排组合（R R）将重编排组合明细简单化（将重编排组合明细简单化（S S）符号符号 名名 称称 内内 容容 E E取取 消消(Eliminate)(Eliminate)在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问,而无满意答复者皆非必要,即予取消。C C合合 并并(Combine)(Combine)对于无法取消而又必要者,看是否能合并,以
22、达到省时简化的目的。R R重组合重组合 (Rearrange)(Rearrange)经过取消、合并后,可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,使作业更加有序 S S简单化简单化(Simplify)(Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作,就可考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力、时间及费用。ECRS4原则原则 3分割给分割给2和和40123456789101234563改善缩短时间改善缩短时间0123456789101234562增加人员增加人员0123456789101234562合并于合并于1、30123456789101234562
23、分割给分割给3，5分割给分割给40123456789101234563改善缩短时间，并合并于改善缩短时间，并合并于2012345678910123456按按ECRSECRS原则展开原则展开案例案例线平衡改善的方法线平衡改善的方法分担转移分担转移作业改善作业改善增加人员增加人员1人人2人人拆解去除拆解去除重新分配重新分配改善合并改善合并对于有妨碍的布置或环境进行改善对于有妨碍的布置或环境进行改善T/T平衡手法一：增加工平衡手法一：增加工位位操作者负荷较大，个别工位操作者负荷较大，个别工位保证节拍困难保证节拍困难-增加工位。增加工位。利用山积表进行工序平衡利用山积表进行工序平衡T/T操作者工作负荷
24、不均，通过操作者工作负荷不均，通过工作量的调整，使工序平衡。工作量的调整，使工序平衡。平衡手法二：调整工作量平衡手法二：调整工作量T/T操作者负荷均可满足生产节操作者负荷均可满足生产节拍，但个别工位负荷不足。拍，但个别工位负荷不足。通过工作量的调整，通过工作量的调整，达到少人化的目的。达到少人化的目的。平衡手法三：调整个别工位的工作平衡手法三：调整个别工位的工作量量T/T操作者负荷较大，个别工位操作者负荷较大，个别工位保证节拍因难保证节拍因难-增加工位。增加工位。通过作业改善，减少不必要的通过作业改善，减少不必要的动作，培训操作技巧，缩短操动作，培训操作技巧，缩短操作时间，从而保证生产节拍。作
25、时间，从而保证生产节拍。改善改善不增加工位不增加工位OK考虑作业改善，不增加工位考虑作业改善，不增加工位平衡手法四：作业改善平衡手法四：作业改善 使上司理解新方法 使部下理解新方法 要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可 推进新方法工作，比较改善前后效果,一直使用到下一次的改善 成果总结，经验分享 承认他人的功绩4、新方法的实施、新方法的实施五、制作改善方案五、制作改善方案:1）改善方法有以下3种。使平衡效率接近100%对于相同的节拍时间，配置最少的人员 对于相同数量的人员，将节拍时间设至最短 010203040节节拍拍时间时间工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人ABCDEF
26、2 2）、生产线平衡的改善原则）、生产线平衡的改善原则 改善时间较长的工序改善时间较长的工序-首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善 A.分割作业，将部分作业划分给时间较短的工序 B.通过改善作业，活用治具工具来缩短时间-将手工改为工具或在原有工具夹具做改善自可提升产量缩短作业工时 C.实行作业机械化-将手工改为半自动或全自动机器 D.提高机械能力 E.增加作业配置人员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；F.提高作业人员熟练程度或配置技术水平较高的熟练人员 改善时间较短的工序改善时间较短的工序 A.分割作业时间短的工序，分配给其它工序，将此工序取消 B.接收时间较长的工
27、序的一部分作业（增加作业量）C.与其它时间较短的工序合并（思考作业改善），重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉动平衡；D.将配置有2人以上的工序进行改善，为可由使一个人可以独立完成的工序缩短生产节拍增加生产速度维持人手不变缩短生产节拍缩短生产节拍将工序将工序2里一里一部分可抽调部分可抽调的时间转至的时间转至工序工序3里里以以缩减整体的缩减整体的生产节拍。生产节拍。12345工序工序工作時間工作時間案例案例节减人手(1人)维持生产速率不变节减人手节减人手(1)将工序将工序3里的工里的工作时间分配至工作时间分配至工序序24及及5之内之内从而工序从而工序3里里的人手可调配其的人手可
28、调配其它生产线去它生产线去可行性可行性须工序须工序24及及5内均有内均有足够时间接受额足够时间接受额外工作。外工作。12345工序工序工作時間工作時間案例案例节减人手(2人)须延缓生产速率节减人手节减人手(2)(2)因生产需求量降低而因生产需求量降低而可延缓生产速率可延缓生产速率将工序将工序3 34 4的工作时的工作时间分配至工序间分配至工序1 12 25 5里里从而工序从而工序3 34 4工工作岗位的人手可调配作岗位的人手可调配至其它生产线去。至其它生产线去。1 12 23 34 45 5工序工序工作时工作时间间案例案例注意注意当减至三个工作岗位时当减至三个工作岗位时其中部分工作或会带来时间
29、上之延误其中部分工作或会带来时间上之延误此时生产在线之组长应以援手协助此时生产在线之组长应以援手协助除了以上例子外除了以上例子外生产线平衡还有不少其它的做法生产线平衡还有不少其它的做法而其使用的弹性而其使用的弹性亦非常高亦非常高在一般运用时须将现场生产之状况及须求放入考虑之内。在一般运用时须将现场生产之状况及须求放入考虑之内。六、生产线平衡分析与改善的工具和手法六、生产线平衡分析与改善的工具和手法1、5W1H提问技术2、ECRS法则（取消、合并、重排、简化）3、工时测量（作用、流程和内容）4、山积表/山积图（OCT 节拍柱状图）5、程序分析和改善6、损失分析目的、种类）7、作业条件改善8、打破
30、平衡七、线平衡分析注意事项七、线平衡分析注意事项1.确认主料、辅料的投入时间值对生产线的影响2.作业时间的调整应以“脉搏工程”为基准 3.考虑不良品的影响4.考虑工位物料的摆放5、生产线的管理人员如对工业工程的改善技法缺乏了解如出现不平衡的状态时习惯用人员增补来弥补这是一个不动脑筋的做法不足为取。6、除了上面介绍的技法以外也可以对材料零件包括设计方法来检讨有否缩短工时的方法。7、生产线补进新手时因新手对工作不熟悉熟练不足。在配置上尤其要注意会造成很大的不平衡使产量大幅度下降或对新手造成异常的工作压力。一般加工或装配线对新手的熟练度标准如下作业年资 熟练度1个月 50%2个月 70%3个月 90
31、%4个月或以上 100%八、线体平衡存在的误区八、线体平衡存在的误区 1、线体平衡所追求的就是合并岗位达到减人的目的。这样理解是片面的，线体平衡的目的是消除“动作浪费”和“等待浪费”使各工序的循环时间和劳动负荷实现均衡化，进而实现提升每一个人的生产效率，实现整体效率提升，降低成本的过程。在平衡过程中根据需要甚至可以加人。2、对于一种产品进行一条线平衡后是否就可以万事大吉了。理论上员工操作标准化，生产能力相同，订单稳定的情况下，线体平衡后是不会改变。现实是目前还没有实现员工的操作标准化，各个员工的操作熟练程度也不同。在线体平衡过程中要根据实际情况进行调整，当淡季生产需求较小的情况下可以通过合并岗
32、位实现减人增效，当旺季时可以对各岗位工序进行分解增加操作人员，从而提高生产效率，实现柔性化生产。3、在淡季线体平衡后减下的人员是否休假。不一定对剩余的员工进行休假，可以利用淡季加强对多能工的培训，以提升在旺季时岗位调整的灵活性。4、如何应对新手大量加入对生产线体平衡的冲击？生产线补进新手时，因新手对工作不熟悉，熟练度不足，因此，在配置上尤其要注意，防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降，同时对新手造成过大的工作压力。可在平衡时尽量把新手放在非瓶颈岗位，熟练员工和新手进行能力上的搭配，保持形体的平衡。1 1、工序瓶颈、工序瓶颈 通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。
33、更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。九、瓶颈管理概述九、瓶颈管理概述 瓶颈C CAB市场需求市场需求35套套/周周40套套/周周25套套/周周30套套/周周原原材材料料2 2、鼓、缓冲器和绳子、鼓、缓冲器和绳子瓶颈可能会瓶颈可能会“漂移漂移”3、瓶颈管理原则、瓶颈管理原则l 平衡物流，而不是平衡生产能力；平衡物流，而
34、不是平衡生产能力；l 非瓶颈的利用程度不是由其本身决定，而是由系统非瓶颈的利用程度不是由其本身决定，而是由系统的瓶颈决定；的瓶颈决定；l 瓶颈损失瓶颈损失1小时相当于整个系统损失小时相当于整个系统损失1小时小时；l 非瓶颈节省一个小时无益于增加系统的产销率；非瓶颈节省一个小时无益于增加系统的产销率；l 瓶颈制约了系统的产出量和库存瓶颈制约了系统的产出量和库存4、瓶颈改善的方法、瓶颈改善的方法作业作业拆解分割拆解分割改进改进工具夹具工具夹具提高提高设备效率设备效率提高提高作业技能作业技能调整调整作业人员作业人员增加增加作业人员作业人员瓶颈瓶颈改善改善作业方作业方法改善法改善合并合并微小动作微小动
35、作取消取消不必要动作不必要动作重排重排作业工序作业工序简化简化复杂动作复杂动作5、解决工序瓶颈的技巧解决工序瓶颈的技巧 (1)做好生产能力的规划，防止工序间失衡 (2)对瓶颈工序进行识别，并建立适当的安全库存 (3)培育外包方并规范外包作业方法 (4)建立产能基本数据，依此进行合同评审 (5)建立交货管理制度，遇到瓶颈及时响应 (6)重新再设计流程1 1、什么是生产线不平衡损失率、什么是生产线不平衡损失率?A、产品是由各个不同工序作业完成,而每道工序的时间必定会有差异,而这个差异就是生产过程中人力的损失;我们可以称之为生产线不平衡损失;B、生产线不平衡损失,主要是生产的产出与生产投入的比值.无
36、论是何公司,都希望产出与投入比值是100%.但是,在实际生产安排中,由于每道工序的时间有差异,此比值不可能达到理想状态,我们将计算出来的比值,称之为生产不平衡损失率;C、每个公司在运营过程中,必须要确定公司可接受的不平衡损失率目标,此目标是可达成的,而不是空想或是拍脑袋而来的.十、不平衡损失分析十、不平衡损失分析2 2、生产线不平衡损失到底损失了什么生产线不平衡损失到底损失了什么?A、我们损失了人工成本;B、我们损失了运营成本;C、我们损失了企业竞争力;D、我们损失了企业订单;E、我们损失了我们.3、分析生产线不平衡损失率的目的是什么?A、确认生产人员安排的合理性;B、确认生产力损失是否在公司
37、预计可接受范围内;C、生产管理的目视化;D、降低现场管理人员工作难度;E、改善项目明确化,数据化;F、现场工程师日常工作指导;4、怎么样来调节不平衡损失率?不用动”大手术”的情况下,我们怎么来调节不平衡损失率?A、设计标准计算表格;B、工序人员调整;C、人员多能工;D、工序工时改进.十一：线平衡十一：线平衡流程化作业流程化作业1.1.平衡率目标平衡率目标:与大设备相连与大设备相连85%85%其他其他95%95%2.2.平衡改善小组的职责平衡改善小组的职责:生产单位生产单位:改善前/后之工时测量,山积表制作分析及改善方案之实施.制工单位制工单位:协助生产单位拟定及推动改善方案,跟踪方案效果评估及
38、各种相关文件修订及系统窗体发行品管单位品管单位:负责改善前/后产品质量评估工务单位工务单位:主导及其它改善事项协助设备改善IEIE经管经管企划企划:改善前后产线效益评估及跟进.3.3.标准流程标准流程:3.3.标准流程标准流程(续续):):4.4.标准时间记录表标准时间记录表5.5.标准山积表标准山积表6.6.标标准准报报告告书书:十二、生产线平衡改善管理指标十二、生产线平衡改善管理指标1、生产线平衡率方面、生产线平衡率方面生产线平衡效生产线平衡效率提高了率提高了52%2、工人人数方面、工人人数方面3、生产效率方面、生产效率方面生产效率提升生产效率提升了了12.1%作业人数(改善前后对比）作业
39、人数(改善前后对比）0123456787人线3人线工人人数由原工人人数由原来的来的7人减少至人减少至于于3人人线平衡率(改善前后对比）60.20%90.80%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%7人线3人线人均小时产量(改善前后对比）人均小时产量(改善前后对比）19.8022.2018.5019.0019.5020.0020.5021.0021.5022.0022.507人线3人线4 4、B B值（缓冲值（缓冲Buffer）定义）定义B B值值 =生产线过程中未完工产品（生产线过程中未完工产品（WIPWIP）数量总和）数量总和该生产线作业人数该生产线作业人数
40、B B值的最优值为值的最优值为“”。B B值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标。值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标。5 5、F F值（流动值值（流动值Flow）定义）定义F F值的最优值为值的最优值为“”。F F值值=某生产车间的实际加工时间某生产车间的实际加工时间该车间的的理论（设定）加工时间该车间的的理论（设定）加工时间F F值是用来表示某生产车间的前置时间状况的指标。值是用来表示某生产车间的前置时间状况的指标。演演 习习A作业中由作业中由4个人组装一个商品。各工序作业内容如下表所示个人组装一个商品。各工序作业内容如下表所示.作业人员作业NO作业内容时间/次（DM）频率、数量
41、（回）时间/周期（DM）A1在基板上贴标签6.716.72将基板嵌入底板7.517.53安装风扇组件6.316.3B4拧紧小螺钉A4.2312.65拧紧小螺钉B4.214.26将侧板安装在底板上4.228.4C7拧紧小螺钉3.3413.28安装前面板并嵌入5.315.39安装后板7.517.5D10拧紧小螺钉4.228.411在后面上贴密封6.716.712将完成品装入箱内4.214.2合 计91（1）如果每天的生产必要数量为）如果每天的生产必要数量为1500台，求得台，求得TT（TCT）。但次品率为）。但次品率为0%，每天工作时间为，每天工作时间为400分钟。分钟。(换算换算DM，1分钟分钟
42、=100DM)TT（TCT）=（2）计算每个作业人员的作业时间，制作作业速度分析图。在）计算每个作业人员的作业时间，制作作业速度分析图。在TT（TCT）值位置加横线。）值位置加横线。302724211815129630作业人员作业人员abcd合计合计作业人员数量作业人员数量11114作业时间作业时间(DM)作作业业时时间间(DM)（3）求得平衡效率和平衡损失率。）求得平衡效率和平衡损失率。平衡效率平衡效率=平衡损失率平衡损失率=（4）作业）作业NO.7和和10的两个作业通过设计改善进行了削减。重新编成以便能的两个作业通过设计改善进行了削减。重新编成以便能够由够由A、B、C三人完成作业，并制作作
43、业速度分析图。并求平衡效率。三人完成作业，并制作作业速度分析图。并求平衡效率。302724211815129630作业人员作业人员abc合计合计作业人员数量作业人员数量1113作业时间作业时间(DM)作作业业时时间间(DM)平衡效率平衡效率=（5）根据市场需求，生产数变量为）根据市场需求，生产数变量为2000台台/日。重新计算日。重新计算TT（TCT）。另外，）。另外，按与（按与（4）作同样的设计改善后的作业内容，制作由以）作同样的设计改善后的作业内容，制作由以A、B、C、D 4人联合作业时的作业速度分析图，并求得平衡效率。人联合作业时的作业速度分析图，并求得平衡效率。302724211815
44、129630作业人员作业人员abcd合计合计作业人员数量作业人员数量11114作业时间作业时间(DM)作作业业时时间间(DM)TT（TCT）=平衡效率平衡效率=第三章第三章 消除浪费与工位编程消除浪费与工位编程聚焦增值与浪费七大浪费精益生产五大理念消除浪费工位编程1 1、聚焦增值活动、聚焦增值活动改变形状、形态、质量、性能改变形状、形态、质量、性能 第一次就做好第一次就做好客户愿意为其付钱客户愿意为其付钱将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务,从而从而改变产品的基本性质，推进工序，提高附加价值改变产品的基本性质，推进工序，提高附加价值 .一、聚焦增值与
45、浪费一、聚焦增值与浪费非增值活动:消耗资源，花费时间，但是不能直接带来产品/服务，如目视检验、来料测试、搬运等，这其中有些可能是相关方所要求的没有“转变”客户不在意产生浪费必须的非增值活动:被要求的工作，如政府要求的环保等业务价值，如：公司要求的活动检测等非必要的不必要的活动纯粹的浪费2 2、非增值活动非增值活动 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动：一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动：1)1)指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动 2)2)尽管是增加价值的活动尽管是增加价值的活动,所用的资源超过所用的资源超过“绝对最绝对最少少”的界限，也是
46、浪费。的界限，也是浪费。浪费的定义：浪费的定义：浪费只是增加时间和成本，而不增加价值浪费只是增加时间和成本，而不增加价值大部分工艺或流程约大部分工艺或流程约90%90%是浪费是浪费3 3、浪费、浪费二、七大二、七大浪费浪费ZZZZZZZ等待等待1,2,3,4,5,6过多过早生产过多过早生产x不合格品不合格品RUSH!Water Spider搬运搬运动作动作库存库存De-Burring加工加工Waste丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费你看到了哪些浪费你看到了哪些浪费?“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，没有人喜欢自己只是螺丝钉，工
47、作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。慧，才是浪费。”大野耐一大野耐一第八种：第八种：员工创造力浪费员工创造力浪费 精益生产是从丰田生产系统精益生产是从丰田生产系统(TPS)(TPS)中研发出来的，中研发出来的，其秉持的理念承袭了其秉持的理念承袭了TPSTPS的五大要素：的五大要素：1)1)寻找价值寻找价值2)2)认识价值流认识价
48、值流3)3)让作业流动起来让作业流动起来4)4)按客户的需求拉动生产按客户的需求拉动生产5)5)持续改善持续改善 同时鼓励找出问题，应用同时鼓励找出问题，应用PDCAPDCA的科学方法解决问的科学方法解决问题，并持续改进。题，并持续改进。三、精益生产的核心理念三、精益生产的核心理念1 1、TPSTPS的五大要素的五大要素 精益思想：从增值比率看改善空间精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间（增值时间（Value added timeValue added time）制造周期（制造周期（Manufacturing cycle timeManufacturing cycle tim
49、e）X 100%X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：如：改变形状、改变性能、组装、包装改变形状、改变性能、组装、包装等等2 2、流程效率、流程效率生产效率是评价生产工序效果的尺度生产效率是评价生产工序效果的尺度 精益生产的着眼点精益生产的着眼点JITJIT将产品的生产总时间表示为将产品的生产总时间表示为:产品生产总时间产品生产总时间=加工时间加工时间 +（整理，运送时间（整理，运送时间+等待时间等待时间+检验时间）检验时间）增值时间增值时间非增值时间非增值时间 流程的效率流程的效率=增值时间增值时间总制造周期（产
50、品总生产时间）总制造周期（产品总生产时间）3 3、精、精益生产的着眼点益生产的着眼点4 4、传统、传统VSVS精益改善解决思路精益改善解决思路四、消除浪费四、消除浪费第一步:了解什么是浪费第二步第二步:认识工序中哪里认识工序中哪里存在浪费存在浪费第三步第三步:使用合适的工具来消使用合适的工具来消除已识别的特定浪费除已识别的特定浪费消除浪费的四个步骤消除浪费的四个步骤第四步第四步:u 实施持续改进措实施持续改进措施施,重复实施上述步骤重复实施上述步骤1.计算产距时间（Takt time）2.画优先图3.决定周期时间（CT=Takt time）4.确定理论工位数5.排程6.计算效率五、线平衡工位设
