1、 UFSOFT 2003 Corporate项目实施团队管理交流项目实施团队管理交流-用友软件电信事业部用友软件电信事业部 阿宽2010年12月目目 录录实施团队组织架构12项目管理与验收3实施团队管理4团队绩效管理项目经理负责制项目经理负责制项目组职责项目组职责项目总监职责项目总监职责实施团队组织职责实施团队组织职责实施团队组织架构实施团队组织架构实施团队组织架构实施团队组织架构事业部领导项目总监项目经理业务顾问研发人员测试人员技术支持人员项目1实施团队项目经理业务顾问研发人员测试人员技术支持人员项目n实施团队顾问专业团队研发专业团队质控专业团队技术支持团队 以“项目为中心”组建虚拟实施团队
2、，项目经理从各专业团队选拔，实施期间向项目总监负责。：识别、制定并推行项目管理的最佳实践和管理规范；：跟踪潜在的重大项目，并参与项目立项决策；：依据实施计划协调项目所需人、财、物资源；：全面掌握各项目实施进展情况，主动并深入了解项目存在问题，协助项目经理采取有效措施解决问题；：与上级领导汇报沟通；与项目实施团队内部沟通；与平级部门之间协调沟通；与客户建立良好关系的沟通。：对项目经理进行管理技能培训，强调在项目实践中提高项目实施团队项目管理技能；：善于使用各种技巧激励实施团队成员实现其既定目标；：将部门考核指标分解到各实施团队，并监控指标完成情况。项目总监职责项目总监职责八大职责八大职责项目经理
3、负责制项目经理负责制职责职责：依据实施服务合同条款，制定项目实施计划；提出组建团队所需各类资源，协调所需资源，组建项目团队；：依据实施计划，开展项目实施和管控工作；按照预定计划，完成项目验收工作。：负责对用户进行相关模块培训、业务需求调研、形成需求分析报告和功能规格说明书。：负责依据功能规格说明书进行系统设计、编码实现和单元测试工作；：负责制定测试方案、编制测试用例，完成系统功能和性能测试。：负责按计划完成各项实施任务，包括系统的安装、部署和用户培训等工作。项目组成员职责项目组成员职责目目 录录实施团队组织架构12项目管理与验收3实施团队管理4团队绩效管理 项目验收项目验收项目回款项目回款 项
4、目实施流程项目实施流程内容要点内容要点项目售前项目售前v收集客户需求v编制项目实施建议书v参与项目商务谈判v签订实施服务合同项目准备项目准备v任命项目经理v制定实施计划v组建项目实施团队v系统需求调研准备项目实施流程项目实施流程(1/2)(1/2)项目交付项目交付v系统交付计划v最终用户培训v辅助客户建立内部支持体系v成果交付v系统正式交付项目建设项目建设v制定阶段实施详细计划v系统需求调研，编制需求分析报告v编制系统功能规格说明v系统概要设计、详细设计v系统编码与测试v数据割接方案及演练v系统上线运行保障项目实施流程项目实施流程(2/2)(2/2)验收阶段与标准验收阶段与标准初步验收阶段分项
5、验收阶段竣工验收阶段试 运 行 期建 设 期运 行 期 完成建设任务，系统具备上线条件或上线运行后，组织完成分项验收工作。各子项目完成分项验收后，组织完成整体工程初步验收工作。工程整体试运行半年后，组织完成竣工验收工作。1 1、验收阶段、验收阶段 大型项目一般分为多个子项目，并分包给多个承建商，这类项目一般会分为分项验收、工程初步验收和竣工验收三阶段；中型项目一般分为初验和终验两阶段；小项目一般经过一次验收即可。2 2、验收标准、验收标准 各行业信息化建设均有自己的验收标准，中国电信项目初验标准包括：1）系统稳定运行并得到业务单位认可；2）功能点达到90%以上；3）通过验收测试。项目回款项目回
6、款 项目的回款和利润率是事业部考核的重要指标，项目经理最重要的职责是推动项目尽快验收，项目建设期越长，项目利润损耗越大，同时大大影响个人和公司回款和利润的考核指标。个人通过推动项目验收的回款情况个人通过推动项目验收的回款情况￥917万元万元￥71.6万元万元￥611万元万元￥408万元万元2007200820092010工程文档管理工程文档管理 在项目建设期间要重视项目文档编制工作，项目合同会约定系统交付时所需技术文档清单，项目经理在项目全程管控中需要收集、整理和编制所需文档，确保项目验收顺利完成。需求分析报告需求分析报告系统功能规格说明书系统功能规格说明书系统总体设计系统总体设计系统概要设计
7、系统概要设计详细设计文档详细设计文档测试方案测试方案测试报告测试报告软件源代码软件源代码安装手册安装手册操作手册操作手册运行维护手册运行维护手册应用软件清单应用软件清单中国电信集团项目验收技术文档清单中国电信集团项目验收技术文档清单目目 录录实施团队组织架构12项目管理与验收3实施团队管理4团队绩效管理2.团队组建团队组建3.辅导与辅导与激励激励1.领导者应具备的重要素质领导者应具备的重要素质内容要点内容要点团队管理团队管理领导者应具备的重要素质领导者应具备的重要素质赢得团队成员信任的保证，是领导力的基础；：宽容是度量领导者成熟的标志,体现出领导者的自信和应付任何挑战的能力，能够增强团队成员的
8、凝聚力和战斗力，大大降低团队成员的流失；：从专业技能的广度和深度持续不断地学习，是在实施过程中对各类重大问题决策的有力保证；：项目实施过程中无时不刻都充满的困难与挑战，对成功的坚持和不达目标不罢休的态度才能达成预期目标。在多年的职业生涯中，目睹了许多领导者的起浮，在不断观察中，发现往往是具备以下素质的领导者最能够带领部门走向成功，遵守这些素养也使我在职业生涯道路上走的更远。团队管理团队管理团队组建团队组建大型项目一般需要组建项目管理团队，任命一名现场执行经理，事业部领导或总监担任项目经理；中型项目一般任命一名项目经理负责；小型项目可根据项目具体情况在各专业团队选拨合适的人员任命；对于专业性很强
9、的业务领域，需由熟悉该领域的业务顾问担任，如本事业部无具备条件的人员，需考虑招聘或是否能从集团其他事业部抽调相关人员；：取决于该项目所要求的技术路线，尽可能采用熟悉的框架和技术，以充分利用现有的技术积累，如项目所采用的技术本事业部不能支持，切勿仓促上马，需认真评估可能带来的进度和质量风险，可考虑招聘或是否能从集团其他事业部抽调相关人员；：通用技能，需业务顾问对测试人员进行业务系统培训。团队管理团队管理辅导与激励辅导与激励 优秀的领导者往往会是一个善于辅导和激励的老师，团队的领导者每天都面临需要解决下属无法解决的棘手问题，在与下属共同解决这些问题的时候，领导者需要采用启发、鼓励和引导的方式帮助下
10、属解决问题，使下属得以成长。指挥型的员工有较强的控制欲和执行力，这类下属需要支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；采用启发、引导的方式，让他们自己去安排工作。关系型的员工相比目标更关注人的因素，喜欢打通人际关系，这类下属需要领导者给以足够的尊重，安排工作时，要考虑其对目标关注的不足，强调目标的重要性，指明不完成工作对他人的影响。智力型的员工分析能力强，喜欢用数字说话，不容易听取别人的意见。这类下属需要领导者肯定他们的思考分析能力，告诉他们解决问题不光只看数据，需要从多角度看问题，同时需要领导者深入实际问题去帮助这类员工解决问题。工兵型的员工喜欢埋头苦干，不善于自
11、我表达和与人沟通。这类下属需要领导者要赞扬他们的苦干精神，同时要引导他们很多情况问题出在沟通方面，通过有效的沟通能够缩小甚至直接化解所存在的问题。目目 录录实施团队组织架构12项目管理与验收3实施团队管理4团队绩效管理团队管理团队管理绩效管理绩效管理项目实施团队需要承担整个事业部的回款收入考核指标，关系到实施团队和事业部每个人的切身利益；项目总监在承接上级部门下达的指标后，与项目经理共同拟定绩效计划指标和行动方案，落实到具体项目、责任人，形成工作进度考核表，审核后发布，作为后续监控与考核的依据；项目总监需对每个绩效指标的执行情况进行监控，可采用绩效指标看板方式，时刻提醒项目团队项目进度里程碑；对绩效达成进度可能发生偏差的项目，可与项目经理沟通，发现并解决问题，力争达成预计绩效指标。项目实施团队事业部集团上报明年预计完成收入指标上报预计明年考核指标审批通过下达事业部明年全项考核指标下达各部门明年考核指标将考核指标分解到各项目经理制定各事业部考核指标监控部门指标完成情况项目总监日常监控上报季度、年度指标完成情况上报季度、年度指标完成情况 谢谢 谢谢 大大 家家 ！
