1、SCOR以流程为中心的供应链管理示意图价值定位核心竞争力外购/自制决策生产能力合理化运营模式绩效目标和标杆绩效目标和标杆成本成本响应响应柔性柔性可靠性可靠性供应链最佳业务流程计划配送制造外购系统和工具组织和决策退货计划交付制造采购退货交付所有订单管理的工作：包括处理客户查询、报价、管理合同和订单、控制发货及选择承运商；管理物料收货、入库、存储、以至出库等所有仓库管理；管理客户的收货、验货，甚至货品的安装及出发票。管理有关交付的运作制度、绩效、数据、成品的库存、运输、产品生命周期及进出口的要求。计划交付制造采购退货退货确认及运返需被退回的货品，包括已损坏、需要维修及剩余的货品。所有退货的确认及运
2、返工作。前者包括了确认货品的状况、如何处理退货、要求退货、安排退货运输及退回损坏的货品。后者则包括了批准退货、安排退货交收、收取退货及转运退货。管理有关退货的运作制度、绩效、数据收集、退货的库存。仓库管理一级流程仓库库位规划流程仓库设施规划流程物料堆放规划流程原材料出入库管理流程半成品出入库管理流程备料管理流程仓库盘点流程仓库日常管理流程成品出入库流程成品储运流程接收成品退货流程供应商退料流程仓储流程架构仓储流程结构仓储管理仓储绩效管理仓储规划搬运设备和仓库设施规划仓库面积和空间利用规划承运商管理库位规划逆向物流管理出入库管理盘点管理运输过程管理仓库日常管理统计仓库绩效数据设定仓库绩效指标分析
3、和报告仓储绩效物料ABC管理客户退货/退供应商材料/车间退料仓库规划仓库管理的最佳实践仓库规划仓库规划指依据公司产品、物料特性、库存数量确定仓库库位及堆放方式，由此确定采用适当的储运工具，以提高仓库作业效率，确保在库物料保质保量。仓库规划的最佳实践案例：某公司仓库管理实践案例：某公司仓库管理实践案例：仓库设施介绍最新先进的仓库设施介绍图重力货架式自动仓库结构组成示意图储运管理流程仓库管理的最佳实践合格供应商物流部采购执行部门开始财务部收到货物，将货物放入待验区到货通知单判定质量是否合格？不合格在入库单上填写质量不合格意见在入库单上填写质量合格证明对品种，数量及包装进行检验填写入库请验单对入库产
4、品进行检验将货物分别放入合格与不合格区入库单入库单入库单入库单入库单通知供应商换货登记库存帐卡及库存信息系统结算价格调整通知应付帐款流程结束采购订单1234567891011121314协议规定可退换货的可不检验15填写入库单流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.采购执行部门将到货通知单交给物流部 到货信息到货通知单2.物流部对照到货通知单收取货物,并将货物整齐放置在待检区3.采购执行部门将采购订单送交一份给物流部采购订单4.物流部收料人员对照采购订单,到货通知单对货物的品种及数量进行清点,同时对货物外观进行检查.检查完成后收料人员将检查结果填写在到货通知单上收料人员填写入库单
5、,标明实际到货品种,数量,批号.对于包装材料,批号采用年-月-日信息对于原材料,批号采用供应商生产批号采购订单到货通知单实际到货品种,数量信息入库单5.协议中规定在使用中发现问题可退换货的物品可免于检查。采购协议6.物流部将入库检验单提交采购执行部门。入库单入库请验流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单10.物流部根据入库单上的意见,分别将原辅材料放置于合格品储存区或不合格品区11.物流部将入库单(多联)分送到财务,采购等相关部门12.收料人员登记库存帐,标明:品种,数量,批号,入库日期,结存等;收料人员登记库存卡,附在原材料上,标明:品种,数量,批号,入库日期,等;收料人员将入库
6、信息登记在管理信息系统里入库单库存帐库存卡库存管理信息系统内的库存信息库存帐库存卡13.财务部执行应付帐款流程14.采购部将降价通知及时送交财务部15。对于检验不合格的货物,采购部通知供应商换货时间物流部生产车间结束开始财务部审核领料单根据系统查询库存情况领料单出库单出库单出库单根据出库单发料更新库存信息每天12344456排产计划流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.生产车间根据排产信息及配方开据领料单,并将领料单与排产计划一起交给物流部安排领料排产信息领料单领料单2.物流部审核领料单(品种,数量)领料单3.物流部发料人员在系统内查询所需产品的可用库存,包括数量及批号领料单系
7、统信息出库产品的批号与数量信息4.根据先进先出的原则确定发料产品的批号,填写出库单(出库单在发料完成以后需要报送财务部,物流部)出库产品的批号与数量信息出库单出库单5.物流部根据出库单发料出库单6.根据出库单更新库存帐,卡,并更新系统的库存信息出库单库存帐库存卡系统库存信息时间物流部各车间结束开始每天品质部将货物放入待验区填写入库产品请验单入库单对入库产品进行抽样放入合格区判定产品是否合格合格放入不合格区不合格出具合格报告单出具不合格报告单登记库存帐，卡12435697138生产部判定产品是否可返工可以不能通知车间返工对产品进行返工统一处理10111214流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要
8、输出相关表单1.生产车间开出入库单，将货物运到仓库入库单入库单2.成品库将货物放入待验区，用黄绳围栏3.成品库库管员填写入库产品请验单入库产品请验单4.品质部质检人员根据要求对入库产品进行抽样5.质检人员依据质量检测标准，判定产品是否合格质量检测标准6.质检人员出具合格报告单产品合格报告单产品合格报告单7.成品库库管员将检验合格的产品放入合格区，用绿绳围栏，进行货位登记产品合格报告单库存货物8.物流部根据入库产品数量，更新库存帐，卡库存报表库存报表流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单11.可进行返工的，生产技术部通知车间返工返工通知单返工通知单12.车间对产品进行返工，再重新回到
9、本流程开始13.把产品放入不合格区，并更新库存记录14.生产部、品质部、物流部人员监督统一处理，并记录不合格产品处理记录时间物流部商务部财务部开始结束发货单更新库存帐,卡是否低于安全库存？向生产部发出库存报警否是备货发货流程经物流部经理及财务部审批通过的发货单/出库单从成品合格品存储区取货将货物放置在发运区发货单/出库单每天备货发货流程123456789大区物流异地仓库从异地仓库出货？否是经总部审批通过的发货单/出库单经总部审批通过的发货单/出库单出货更新库存帐10111213流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.得到经过物流部经理及财务审批通过的发货单、出库单发货单出库单2.
10、从存储区提取待发成品3.将成品从存储区移到发运区4.执行备货发货流程5.更新库存帐卡库存报表6.将完成的发货单抄送销售行政7.将完成的发货单及出库单抄送财务8.查看库存是否低于安全库存安全库存9.发出警报10.大区物流得到经总部审批通过的发货单/出库单发货单出库单11.总部物流部将发货指令提供给异地仓库发货指令时间物流部商务部财务部按销售合同开始进行发运准备工作制定人员计划制定车辆计划跟踪成品的库存情况，与生产计划保持密切沟通根据销售合同开具发货单销售合同一经审批，立即抄送物流部开始查看发货单填写是否完整？查看发货单是否与销售合同相符合？查看库存记录AB每天每天财务部审批发货单(资信及付款状况
11、)123457891011否是否是商务部审核客户资信和付款条件发货单经审批的销售合同6销售商务物流部第三方物流财务部A填写出库单物流部经理审批发货单/出库单(数量)成品出库流程B结束发货单/出库单121314151617异地库存是否能够满足？否是运输管理流程分货/调货流程流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.销售行政将经过审批的销售合同交给物流部销售合同 销售合同2.物流部根据销售计划进行发运准备销售合同3.物流部制定人员计划销售合同人员计划4.物流部制定车辆计划销售合同车辆计划5.物流部紧密跟踪成品库存情况,并与销售计划、生产计划保持联系成品库存6.商务部对客户的信用和帐期进
12、行审核7.销售行政部根据销售合同开具发货单销售合同发货单8.财务部检查发货单是否完整发货单9.财务部检查发货单是否与销售合同相一致发货单销售合同10。财务部根据资信及付款状况审批发货单客户资信销售政策付款状况流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单11.物流部查看成品库存成品库存发货单12.物流部对可能需要的换补货进行协调13.物流部填写出库单成品库存发货单出库单14.物流部经理审批出库单、发货单出库单发货单经过审批的出库单，发货单15.物流部执行成品出库流程16.物流部将执行完成的出库单，发货单抄送给财务部17.物流部安排装车、出库时间物流部第三方运输公司结束开始客户财务部把货物交
13、给第三方汽车运输公司进行运输签署随货通行单把签署的随货通行单带回物流部向第三方公司付款,并根据需要进行理赔核对,并对差异部分进行说明,由物流部经理签署258314分析运输需求运输合同总部备货与发货流程随货通行单选择已签订合同的协议第三方运输公司时间目的地价格数量确定运输方式和路线67货物类型流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.查看销售合同上的送货时间，数量，地点，运费价格，货物类型等信息综合考虑运输需求销售合同2.根据运输需求确定运输方式和路线3.在已签约的第三方物流公司中进行选择，比较价格和服务。发出发货指令，并开出提货单给物流公司。运输合同运输能力与覆盖提货单4.第三方物
14、流从仓库提货运输提货单随货通行单运输记录随货通行单5.客户确认收货后签署随货通行单签收的随货通行单运输记录随货通行单6.第三方物流公司将客户签署的随货通行单交给物流部时间物流部开始财务部将成品及原辅材料进行ABC分类ABC容差准备盘点单初次盘点对比盘点结果与帐面库存是否一致？二次盘点对比盘点结果与帐面库存BA否是每周五每月末25日1234567财务部经理/总经理时间财务部ABC容差差异是否在容差范围内？BA否是库存调整调查并书面报告差异产生原因，并报批财务经理审核调整帐务结束物流部89101112财务部经理/总经理物流成本分析管理仓库管理的最佳实践物流（Logistics）物品从供应地向接收地
15、的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。中国物流与采购联合会成本成本效率效率内控内控关注内容 采取措施 进行库存ABC分析控制仓储容积利用率物流成本损失履约周期日清日结厂区物流规划自动化设备工具信息技术严格执行处入库管理制度保证数据及时准确案例：嘉陵摩托库龄分析指对在库的原材料、半成品、成品在库时间进行统计，原因分析改善；库存合理设置改善仓库管理的最佳实践库存控制和订货计划库存成本库存库存（inventory)是指一个组织所储备的所有物品和资源。企业生产运营中很重要的物质资源包括成品（商品）、半成品、物料（零件）等。1、保持
16、生产运作的独立性和连贯性2、满足需求的波动变化3、增强生产计划的柔性4、为克服原料延迟交货提供安全保障5、利用经济订货批量降低成本1、产品质量：质量低，员工缺乏训练2、供应商：质量差、服务可靠性差3、生产组织：低效、不适当的流程设计、糟糕的组织结构、低水平的生产控制4、计划：预测不准、计划员职业化水平低5、回避真正的改进机会，随之丧失久远成功的可能。库存的作用库存的作用高库存的副作用高库存的副作用安全库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。这些需求与供应中的波动可用安全库存来弥补；波动库存也就是安全库存的常用名。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机
17、变化而不需改变生产水平。预期库存：迎接销售高峰季节、市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。批量库存：要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库存就是批量库存。运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。投机性库存：通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与物料处理的前景等。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。原料：用来制造成品中组件的物料。部件：准备投入产品总装的零件或子装配件。在制品：工厂中正被加工或等
18、待于作业之间的物料与组件。成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。注：在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。单箱系统以固定的时间周期将库存补充至最高水平。双箱系统物品的存货分为主要存货和后备存货，两个存货被设定同样的预定数量，当主要存货被用完，后备存货开始消耗时，就下达一个新的补货订单。任意补充系统任意补充系统强制以固定的频率（例如每周一次）对库存进行盘点，如果库存低于某一水平之下就订购一批货品补充库存。注：在计划工作中有两个基本的概念：库存消耗速率，以及补货速率最小最大方法的应用范围：1、物料需求是连续的2、库存消耗是稳定
19、3、持有成本不高，价值较低的物料（如：螺钉螺母、其他耗材等）4、在MRP中BOM不清晰，计划属性很难确定最小最大方法的计划逻辑：对于某种物料确定一个库存最小值和一个库存最大值，当其库存消耗到低于库存最小值时，就建议去采购。购买量采用下面公式计算：购买量库存最大值现有库存采购周期内的合同未到货采购周期内需求。最小值安全库存量采购提前期（天）日平均消耗量背景：工程材料中电缆需求与设备销售不完全相关，受工程现场勘测数据影响极大，无法进行准确预测和跑MRP。采购实际提前期是30天。计划方法：使用最大最小法，当库存达到最小库存时，启动采购。计划步骤：确定最大库存=过去半年电缆平均月需求量的2倍确定最小库
20、存=过去半年平均需求波动量确定订货点=过去半年平均月度需求量+最小库存确定订货批量=最大库存量-现库存量+过去30天消耗注：每季度对最大库存、最小库存、订货点进行调整交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平你要趕上流行就必須靠速度：快的人吃市場慢的人被庫存吃垮.產生原因:空閑時多制造的部分設備狀態良好時連續生產認识错误:提前生產是高效率表現大量庫存才保險存貨管理名言:庫存是必要的惡物库存是企业第三利润源泉；第一部分：供应链战略和流程规划1、认识供应链2、供应链战略3、认识流程
21、4、供应链流程规划5、供应链协同6、供应链信息技术第二部分：供应链运营管理和业务流程1、战略的采购管理2、计划流程和优化3、订单履行流程和优化4、物流流程和优化仓库作业效率改善仓库管理的最佳实践成本成本效率效率内控内控关注内容采取措施 进行库存ABC分析控制仓储容积利用率存储成本损失订单履行周期日清日结配送网络规划厂区物流规划自动化设备工具信息技术严格执行出入库管理制度保证数据及时准确 库位分配有系统分配，实施备用区、批量存储区、实施前向拣料库位结合FIFO原则。由系统提供最优化拣料组合和浆料线路；实施条形码项目，实现无纸化数据输入；在所有补货和拣料环节实施RFID技术；重要度考核要素重要度考
22、核要素按时收货和送到货物门对门运输费率运输周期规模和经济实力运输设备和工具可用性对需求的响应速度集货和分送服务能力安全运输和货物保全9价格和结算的灵活性10运营人员素质11运输信息和跟踪12装运和交货时间的灵活性13出险处理和索赔过程14装运和转运特殊装备对客户和当地销售机构没有运输异常和风险处理指引对承运商送返签收单没有强制的期限20%的送货单没有客户的签章退货流程仓库管理的最佳实践客户退货管理呆滞物料处理一个惊人的数字处理退货的物流处理成本是正向销售物流成本的7倍一个痛苦的抉择华为公司45万线的C&C08A型机需要退货或改造一次成功的方向营销布莱克德克尔公司的咖啡壶一个失败的教训奥迪（美国
23、公司）的Audi5000型自动波轿车342 2重视客户的诉求，为客户提供后续服务重视客户的诉求，为客户提供后续服务退货也是订单，同样应该实施全面订单管理分析退货的原因，促进内部改进质量水平和服务水平履行企业质量承诺，特别是合同中的条款履行企业质量承诺，特别是合同中的条款1 1某公司从市场退回一批（五个）早已不用的老版本交换机机柜，于1999年8月2日入库，10月25日完成报废处理,共花了近三个月的时间,这五个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖，共收回450元.该公司每年要处理几千万元各种各样的老版本物料序号序号活动描述活动描述活动类别活动类别完成活动时间(天)完成活动时间(天)等待时间等待时间(
24、天)(天)操作性活动操作性活动非操作性活非操作性活动动1 1整理/包装货物整理/包装货物0.50.51 12 2运输运输6 62 23 3接收货物接收货物0.10.12 24 4核对清单核对清单0.20.21 15 5整理入库整理入库0.40.41 16 6拆分拆分0.50.51 17 7检验接收检验接收0.30.32 28 8判断拆分程度判断拆分程度0.10.11 19 9检验检验0.30.32 21010返回待处理库返回待处理库0.20.21 11111A部门评审A部门评审0.30.31 11212A主管审批A主管审批0.10.13 31313B部门评审B部门评审0.30.32 21414
25、B主管审批B主管审批0.10.15 51515报送维修报送维修0.40.42 21616寻找供应商寻找供应商1 150501717A部门再评审A部门再评审0.30.31 11818A主管再审批A主管再审批0.10.12 21919B部门再评审B部门再评审0.30.31 12020B主管再审批B主管再审批0.10.11 12121报废处理报废处理1 15 5合 计合 计12.612.687874.54.595.195.1操作性活动操作性活动（operation（operation）传递性活动传递性活动（transfer）（transfer）等待性活动等待性活动（store）（store）检查性活
26、动检查性活动（inspert）（inspert）收入收入：报废变卖价格按每公斤0.8元计算；：报废变卖价格按每公斤0.8元计算；每个机箱100公斤左右，约能收回80-100元；每个机箱100公斤左右，约能收回80-100元；五个机箱共计 五个机箱共计450元。450元。成本成本：库存成本384元；：库存成本384元；人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000元工资计 人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000元工资计 算约为832元；算约为832元；包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为300元；包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为300元；运输成本按所占体积分摊约为1000元；
27、运输成本按所占体积分摊约为1000元；成本合计 成本合计2516元。2516元。收入成本比较收入成本比较：45025164502516操作性活动所耗费的时间=完成操作性活动的时间操作性活动所耗费的时间=完成操作性活动的时间 =4.5天 =4.5天全流程共耗费时间=所有完成活动时间+等待时间全流程共耗费时间=所有完成活动时间+等待时间 =99.6天 =99.6天操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间=操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间=4.5%4.5%操作性活动操作性活动非操作性活动非操作性活动0 02020404060608080100100120120问题：如何优化优化本流程仓库物料分析
28、改善仓库管理的最佳实践某公司销售额27亿元，平均库存4.6亿元，在降本增效活动中公司决定降低库存，并对待处理品库存情况进行了一次清理，其中呆滞品库的构成如下：小组讨论：分析呆滞品处理流程，提出改进的建议库存过多的浪費库存三不:不大批量生产,不大批量搬运,不大批量采购仓库日常管理仓库管理的最佳实践成本成本效率效率内控内控关注内容 采取措施 进行库存ABC分析控制仓储容积利用率存储成本损失拣料周期日清日结厂区物流规划配送网络规划自动化设备工具信息技术严格执行处入库管理制度保证数据及时准确选择运输方式选择和管理承运商管理运输过程123美国某公司在两个不同的州建有工厂，他们如何选择运输方式？需要的概念
29、：1、价值密度单位重量价值（元/磅）2、库存持有成本运输重量8天的公路运费2天的空运费节省成本盈亏平衡点价值密度13.3018.2514.953031.533031.5323.6020.5016.903426.941713.4744.1024.5020.404136.671034.1784.7532.7528.005677.78709.72105.0036.7531.756438.19643.82盈亏平衡点：运输成本节省额=库存持有成本=6天X货物价值X0.30/365天重量单位：磅持有成本：30%金额单位：美元节省天数：6案例：仓库管理制度仓库绩效指标仓库管理的最佳实践库存周转率库存周转天数
30、=（月初库存金额+月末库存金额）/2/当期出库金额物料*30帐物相符率帐物相符率=帐物相符的项数/盘点项数库存呆滞率库存呆滞率=呆滞物料金额/总库存金额库存报废率库存报废率=报废物料金额/总库存金额备料及时率备料及时率=及时批数/备料总批数备料合格率备料合格率=合格批数/备料总批数另：5S管理指标设定，仓库重大品质事故指标设定，人力资源成本管理控制目标，MD-1.1MD-1.1收料作业流程收料作业流程MD-1.2MD-1.2备料作业流程备料作业流程MD-1.3MD-1.3发料作业流程发料作业流程MD-1.4MD-1.4盘点作业流程盘点作业流程MD-1.5MD-1.5成品发运流程成品发运流程MD
31、-1.6MD-1.6呆滞料处理流程呆滞料处理流程MD-1.7MD-1.7仓库管理作业流程仓库管理作业流程MD-1.8MD-1.8退库管理流程退库管理流程MD-MD-E E1.11.1收料表收料表MD-MD-E E1.21.2发料单发料单MD-MD-E E1.31.3领料单领料单MD-MD-E E1.41.4盘点表盘点表MD-MD-E E1.51.5盘点管理制度盘点管理制度MD-MD-E E1.61.6出出入库作业指导书入库作业指导书MD-MD-E E1.71.7呆滞物料管理制度呆滞物料管理制度MD-MD-E E1.81.8仓库日常管理制度仓库日常管理制度MD-MD-E E1.91.9ABCABC分类管理程序分类管理程序
