1、软件项目管理软件项目管理第第4章章 人力资源管理与团队建设人力资源管理与团队建设4.1 人力资源管理4.2 项目团队建设4.3 团队激励n什么是项目人力资源管理？什么是项目人力资源管理？项目人力资源管理是通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中而融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持项目目标的实现。4.1 4.1 人力资源管理人力资源管理软件企业与传统工业企业不同，与现代企业的其他行业也不同。最主要特征：主要“资产”是“人”。软件企业主要成本是人的成本，软件企业主要的财富积累是知识和经验的积累。软件企业的人力资源管理，
2、是企业最主要的管理内容。项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容n项目组织规划计划。n项目人员的获得与配备组建团队。n项目组织成员的开发发挥能力。n项目团队建设高效工作。软件项目中人的特征软件项目中人的特征n知识更新快：软件技术的相关知识在不断更新。n经验很重要：开发经验、行业经验需要长期积累的。n高自主性：高层次的软件人才在双向选择中处于主动地位。n主观能动性：软件人才工作绩效的好坏，工作效率的高低，在很大程度上，由项目中的个人所决定。n效率波动性：项目成员效率的发挥不稳定，受各种因素影响。n资源消耗性：项目中的个人是项目资源的消耗者。n不可存储性：项目的人力资源不可存储，包括：人的时间
3、、精力、知识、积极性等。人力资源规划（项目组织计划）人力资源规划（项目组织计划）n项目工作任务分解与工作角色分析n角色和职责分配n构造项目组织结构图n编制人员配置管理计划例：项目组成员需求分析例：项目组成员需求分析人员需求（1）每项工作需要有专人负责；（2）每项工作需要有人交叉检查；需求分析3人系统设计2人编程实现5人系统测试2人系统部署2人例：项目组成员职责与角色分析例：项目组成员职责与角色分析人员人员1人员人员2人员人员3人员人员4人员人员5人员人员6人员人员7需求分析需求分析ARP系统设计系统设计RA编程实现编程实现AAPAR系统测试系统测试AR系统部署系统部署ARP P：参与者：参与者
4、 A:A:负责者负责者 R:R:复查者复查者例：项目组成员职责分配矩阵（例：项目组成员职责分配矩阵（RAM）刘备刘备关羽关羽张飞张飞孔明孔明赵云赵云魏延魏延黄忠黄忠需求分析需求分析ARP系统设计系统设计RA编程实现编程实现AAPAR系统测试系统测试AR系统部署系统部署ARP P：参与者：参与者 A:A:负责者负责者 R:R:复查者复查者人力资源计划的编制人力资源计划的编制项目需求 人员的 人员的 专业能力 可用性 匹配任务分配图社会背景：社会背景：n现代社会是团队力量竞争的社会现代社会是团队力量竞争的社会n团队力量大于单个人力量之总和团队力量大于单个人力量之总和n借助团队可增大个人的无形资产借
5、助团队可增大个人的无形资产n加入团队使竞争发生了质的升华加入团队使竞争发生了质的升华4.2 项目团队建设项目团队建设杨志的团队是失败的晁盖的团队是成功的团队的目的性生辰纲团队的临时性快速聚、散团队的团队性分工明确、各司其责团队的渐进性从晁盖到七星聚义高度的相互信任高度的相互信任生死兄弟生死兄弟强烈的相互依赖强烈的相互依赖缺一不可缺一不可统一的共同目标统一的共同目标夺生辰纲夺生辰纲全面的互助合作全面的互助合作讲义气讲义气关系平等与积极参与关系平等与积极参与以兄弟的方式处事以兄弟的方式处事自我激励和自我约束自我激励和自我约束共同富贵共同富贵项目团队发展成长的过程项目团队发展成长的过程形成形成震荡震
6、荡正规正规表现表现n 被选入团队的人既兴奋又紧张被选入团队的人既兴奋又紧张n 高期望高期望n 自我定位？试探环境和核心人物自我定位？试探环境和核心人物n 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑n 依赖职权依赖职权第一阶段第一阶段 形成期形成期项目经理如何帮助大家？项目经理如何帮助大家？形成期形成期1 1、定期开会，协助职务和角色定位，清晰分工、定期开会，协助职务和角色定位，清晰分工2 2、鼓励全体参与、鼓励全体参与3 3、帮助成员彼此了解、帮助成员彼此了解4 4、明确工作目标、明确工作目标5 5、提供团队需要的信息、提供团队需要的信息第二阶段第二阶段 震荡期震荡期 期
7、望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）对领导权不满（尤其是出问题时）效率遭受影响效率遭受影响有挫折和焦虑感，目标能完成吗？有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）人际关系紧张（冲突加剧）新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？团队会有哪些动荡？最重要的是安抚人心最重要的是安抚人心 认识并处理冲突认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规范（以身作则）准备建立工作规范（
8、以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策调整领导角色，鼓励团队成员参与决策如何帮助团队度过动荡期？如何帮助团队度过动荡期？人际关系由人际关系由敌对走向合作敌对走向合作 憎恶开始解除憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则团队发展了一些合作方式的规则工作技能提升工作技能提升建立工作规范和流程，特色逐渐形成建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段第三阶段 正规期正规期如何帮助团队度过第三阶段如何帮助团队度过第三阶段最重要最重要最危险最危险形成团队文化形成团队文化形成团队规范形成团队规范怕冲突不敢提建议怕冲突不敢提建议 团队信心大增，具备多
9、种技巧，协力解决各种问题团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段第四阶段 表现期表现期 给团队成员具有挑战性的目标给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就如何带领表现期的团队如何带领表现期的团队成功团队的成功团队的n合理的分工合作n
10、有效的人际沟通n合理的激励机制软件项目的团队建设软件项目的团队建设一个理想软件项目团队一个理想软件项目团队n共同认可的明确的目标n合理的分工与协作n积极的参与n互相信任n良好的信息沟通n高度的凝聚力与民主气氛n经常学习交流如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力 （1 1）建立共同的愿景）建立共同的愿景 愿景是融项目目标与个人目标于一体的共同愿景是融项目目标与个人目标于一体的共同目标。这样一个目标，可以对团队成员产生目标。这样一个目标，可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（2）采取措施
11、满足项目成员各种物质和精神需求 项目经理应采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如：用工作内容更有挑战性和自主权，满足实现自我价值的精神需要；提供学习机会，满足不断提高自身价值、不断成长的需要；公平合理的工资和奖金的发放，满足不断改善生活条件的需要；丰富多彩的业余活动安排，满足与人交往、精神沟通的需要。如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（3）加强日常工作中成员之间的沟通和参与意识 软件项目团队是一个多方面人才、多种需要汇聚的团体，在这样的组织结构中，任何一个人都不可能是全知全晓的。因此，信息的沟通、全员的参与，利用集体的智
12、慧，是项目取得成功的基础。在这方面，我们将在下一章软件项目的沟通管理中，专门进行讨论。如何增强项目团队的凝聚力如何增强项目团队的凝聚力（4）增强领导者的魅力 美国的罗伯特.豪斯认为,具有超凡魅力的领导者具有以下特点：自信；有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定信念；不循规蹈矩；努力变革；对环境敏感。有超凡魅力的领导者旗下的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，凝聚力强。EnergyEnergy：有对付急剧变化节奏的充沛有对付急剧变化节奏的充沛“精力精力”EnergizerEnergizer：能能“激发活力激发活力”，有能力使团队兴，有能力使团队兴奋起来，能激励鼓动成员采取行动奋起来，
13、能激励鼓动成员采取行动EdgeEdge：有有“锋芒锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要有自信去面对棘手的问题，敢于说，敢于说“是是”或或“不是不是”ExecuteExecute：要要“实施实施”，即永远都要兑现承诺，即永远都要兑现承诺，不断将远见变为实绩的能力不断将远见变为实绩的能力，决不让人失望决不让人失望GEGE公司对团队领导人的公司对团队领导人的4E4E要求要求4.3 团队的激励团队的激励激励的过程激励的过程需要或动机行为或行动要求欲望目标满足强化产生引起导致实现带来提供反馈物质精神激励理论的心理学基础激励理论的心理学基础需要、需求与动机：需要、需求与动机：人是有需要的，人的一切活动，都
14、是为了人是有需要的，人的一切活动，都是为了满足自己的某种需要，满足自己的某种需要，需要是目标，需求是对目标的需要是目标，需求是对目标的“追求追求”过过程。程。动机是引起行为的直接原因。它是一个全动机是引起行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。动机是需要与行为之间的部的心理过程。动机是需要与行为之间的重要中介。重要中介。马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论1 1、生理的需要、生理的需要 2 2、安全的需要、安全的需要 3 3、社交的需要、社交的需要4 4、受尊重的需要、受尊重的需要 5 5、自我实现的需要、自我实现的需要 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论n保障因素是指那些与人们的不
15、满情绪有关的因素，如：企业政策，工作条件，劳动保护，人际关系等n激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如：工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感双因素理论认为：双因素理论认为：n保障因素如果不满足，会产生不满意；即保障因素如果不满足，会产生不满意；即使满足了，也不能激励员工。使满足了，也不能激励员工。n人们工作的主要激励因素是个人成绩表现人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括：工作成就、以及由此获得的认可度，包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展认可度、工作本身、责任、晋升和发展奥尔德弗的
16、奥尔德弗的ERGERG理论理论 奥尔德弗（奥尔德弗（C.P.AlderferC.P.Alderfer）19691969年提出的与年提出的与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。把人的需要压缩为三类，即存在需要理论。把人的需要压缩为三类，即存在需要(E)(E)、关系需要、关系需要(R)(R)和成长需要和成长需要(G)(G)。ERGERG理论认为：理论认为：(1)(1)多种层次的需要会同时发生激励作用；多种层次的需要会同时发生激励作用；(2)(2)上一层次的需要得不到满足，会沮丧，然上一层次的需要得不到满足，会沮丧，然后回到低层次需要的最求。后回到低层次
17、需要的最求。麦克利兰的成就三层需要理论麦克利兰的成就三层需要理论 成就需要理论是麦克利兰成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClellandD.C.McClelland）于）于5050年代提出的，把年代提出的，把人的高层次需要归纳为对成就、权力、社人的高层次需要归纳为对成就、权力、社交（友谊）的需要，尤其是对成就需要进交（友谊）的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。行了深入的探讨。弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论 弗鲁姆认为：人们之所以采取某种行弗鲁姆认为：人们之所以采取某种行为，是因为结果对他有足够的价值，为，是因为结果对他有足够的价值，并且有可能达到这种结果。并且有可能达到这种结果。用
18、公式表示期望理论就是：用公式表示期望理论就是：动力动力 =效价（结果的价值）效价（结果的价值）x x 期望值期望值（达到结果的可能性）（达到结果的可能性）洛克的目标设置理论洛克的目标设置理论n洛克认为工作目标工作目标的明确性可以提高工作的绩效。目的认知可以减少行为的盲目性。n明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。通过目标的完成，员工获得成就感，满足自我成长的需要。n目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。n洛克的理论，是目标管理重要的理论依据。目标管理具有任务目标明确、量化，易于评价考核的优点。亚当斯的公平
19、理论亚当斯的公平理论n公平等价理论是亚当斯(J.S.Adams)六十年代提出来的。侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。n公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。激励因素激励因素n物质激励n精神激励 参与感 发展机遇 工作乐趣 荣誉
20、感n其他激励 可行的软件项目人力资源管理可行的软件项目人力资源管理n合理的激励机制n事业留人n环境留人n待遇留人n感情留人讨论讨论毛泽东团队打败蒋介石团队的激励措施：毛泽东团队打败蒋介石团队的激励措施：（1 1）士兵，家里可以分田、分地）士兵，家里可以分田、分地（2 2）干部，权利的重新分配）干部，权利的重新分配晁盖团队的激励措施：晁盖团队的激励措施：大块吃肉、大碗喝酒、大称分金银大块吃肉、大碗喝酒、大称分金银问题：作为软件项目经理，如何激励成员？问题：作为软件项目经理，如何激励成员？第第5章章 项目沟通与冲突管理项目沟通与冲突管理5.1 项目沟通管理5.2 项目冲突管理5.1 项目沟通管理项
21、目沟通管理n为什么沟通如此重要为什么沟通如此重要？n人类是社会性动物彼此需要交流人类是社会性动物彼此需要交流n软件项目是分工性极强的工作，彼此需要信软件项目是分工性极强的工作，彼此需要信息传递和沟通息传递和沟通管理者管理者的时间用于与人沟通的时间用于与人沟通项目经理需要花费项目经理需要花费90%90%或更多的时间来沟通或更多的时间来沟通一句话可以使人笑，一句话可以使人跳一句话可以使人笑，一句话可以使人跳沟通的重要性沟通的重要性n决策和计划的基础n组织和控制管理过程的依据和手段n建立和改善人际关系必不可少的条件n成功领导的重要手段沟通模型沟通模型发送者 编码者信息解码者 接收者个性滤网理解力滤网
22、理解力滤网个性滤网发送者的经验区域接收者的经验区域反馈干扰干扰沟通方式沟通方式n正式沟通、非正式沟通n上行沟通、下行沟通、平行沟通n单向沟通、双向沟通n书面沟通、口头沟通n言语沟通、体语沟通沟通的方法沟通的方法n语言沟通 会议沟通 口头沟通 电话沟通n非语言沟通 书面沟通 e-mail沟通影响沟通的因素影响沟通的因素洞察力和敏感性洞察力和敏感性背景差异背景差异文化差异文化差异性别差异性别差异语言差异语言差异组织文化特性组织文化特性有效沟通的障碍有效沟通的障碍 主观障碍主观障碍 个性因素所引起的障碍个性因素所引起的障碍 知识、经验水平的差距所导致的障碍知识、经验水平的差距所导致的障碍 知觉的因素
23、所造成的障碍知觉的因素所造成的障碍 对信息的态度不同所造成的障碍对信息的态度不同所造成的障碍 相互不信任所产生的障碍相互不信任所产生的障碍 沟通者的畏惧感以及个人心理品质造成沟通障碍沟通者的畏惧感以及个人心理品质造成沟通障碍 理解上的、个人选择偏差所造成的障碍理解上的、个人选择偏差所造成的障碍客观障碍客观障碍沟通方式的障碍沟通方式的障碍项目沟通管理项目沟通管理n项目沟通管理包括保证及时与恰当地生成、项目沟通管理包括保证及时与恰当地生成、收集、传播、存储、检索和最终处置项目信收集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。息所需的过程。.项目沟通管理项目沟通管理项目沟通包括：项目沟通包括：n
24、项目工作沟通：项目信息项目工作沟通：项目信息n项目团队沟通：组员、项目经理项目团队沟通：组员、项目经理项目工作沟通项目工作沟通项目经理的沟通的方向项目经理的沟通的方向项目沟通管理项目沟通管理1.1.2.2.3.3.4.4.项目沟通管理的过程项目沟通管理的过程 沟通计划编制沟通计划编制确定项目干系人的信息需求和确定项目干系人的信息需求和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样发送。怎样发送。信息发送信息发送-使需要的信息及时发送给项目干系使需要的信息及时发送给项目干系人。人。绩效报告绩效报告-收集和传播绩效信息，包括状况报收集和传播绩效信息，包括状况报
25、告、进展报告和预测。告、进展报告和预测。管理收尾管理收尾-产生、收集和发布项目或项目阶段产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件。完工的正式文件。过程一过程一沟通计划编制沟通计划编制n沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。过程二过程二信息发送信息发送n信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。过程三过程三 绩效报告绩效报告绩效报告的输入：项目计划、工作成果、其他绩效报告的输入：项目计划、工作成果、其他项目结果项目结果工具与技术：绩效审查、偏差分析、趋势分析工具与技术：绩效审查、偏差分析、
26、趋势分析绩效报告的输出：绩效报告、变更请求绩效报告的输出：绩效报告、变更请求管理收尾：项目或项目阶段达到目标或因故终止，要进行收尾。管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。沟通技巧：做一些准备沟通技巧：做一些准备n沟通前先澄清概念沟通前先澄清概念n只沟通必要的信息只沟通必要的信息n明确沟通的目的明确沟通的目的n考虑沟通时的一切
27、环境考虑沟通时的一切环境n计划沟通时尽可能听取他人意见计划沟通时尽可能听取他人意见n使用精确的表达使用精确的表达n进行信息的追踪与反馈进行信息的追踪与反馈n言行一致的沟通言行一致的沟通n利用多种沟通方式利用多种沟通方式n要着眼于未来要着眼于未来沟通技巧：信息传递者沟通技巧：信息传递者n信息是传递给谁的？n我为什么要进行沟通？我的动机是什么？n确定和明白需要沟通的是什么信息？n选择最佳时间n使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词n选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点n与接收者保持联系沟通技巧：沟通技巧：信息接收者信息接收者n密切关注传递者n积极倾听正传递的信息n如有必要请求解释或重复n
28、与传递者保持联系项目经理应具备的交流技能项目经理应具备的交流技能n简明扼要地分配任务n明确地告知组员做什么，如何做n鼓励圆满完成任务的员工n与组员一起探讨问题，听取意见，了解情况n协调团队内部沟通沟通技巧沟通技巧n认识到误解是在所难免的n留神应该正确理解的次要刺激n反复听，不厌其烦地听n检查信息理解是否有误n共享由信息产生的观点、情感和知觉5.2 5.2 项目冲突管理项目冲突管理 n冲突的社会学定义 台湾政治大学张金鉴教授认为冲突是：“两个以上的角色(包括个人的和团体的)或人格(包括自然人和法人)因意识、目标、利益的不一致，所引起的思想矛盾、语言攻击、权力争夺或及行为斗争。”西方的社会学学者德
29、塞勒把冲突定义为：“冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。”冲突管理的概念冲突管理的概念 n冲突有冲突有负面影响负面影响也有也有正面影响正面影响n冲突管理：冲突管理：对造成的对立状态进行控制，消除消极面和对造成的对立状态进行控制，消除消极面和产生的破坏性，利用冲突的积极面，转化为产生的破坏性，利用冲突的积极面，转化为正面效益。正面效益。n冲突管理分为冲突管理分为诊断、处理、处理结果诊断、处理、处理结果三个阶三个阶段段冲突的来源冲突的来源1 1、工作内容、工作内容2 2、资源分配、资源分配3 3、进度计划、进度计划4 4、项目成本、项目成本5 5、先后次序、先后次序6 6、组织问题、组织问题7 7、个体差异、个体差异冲突的处理冲突的处理1 1、回避和撤退、回避和撤退2 2、竞争和强迫、竞争和强迫3 3、调停和消除、调停和消除4 4、妥协、妥协5 5、合作、正视和解决问题、合作、正视和解决问题公平、公开、公正原则公平、公开、公正原则 +双赢原则双赢原则
