1、企业沟通的主体策略(ppt 114页)管管 理理 沟沟 通通 沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。管理者的第一大问题可以被归纳为一个词沟通。一个管理者在清醒的时候至少80的时间在进行语言沟通。第一讲 沟通、管理与成功 1.1 管理沟通的两大研究学派1.2 管理沟通的概念和过程 管理沟通的内涵管理沟通的内涵是有中介体的沟通双方的沟通行为具有四大特点是一个循环的过程沟通者 听众（读者）信息反应编码译码文化背景渠道选择1.3 管理沟通的功能与作用 n结论：结论：管理者要完成这三大任务，必要条件是具有有效的沟通技能。n结论：结论：管理沟通技能是个人自我提升的重要途径，也是
2、组织效率和绩效提高的重要保证。?管理实践的描述 1.4有效沟通的四原则与四特征 1.5 管理沟通策略 1.5.1沟通者（主体）策略1.5.2 沟通客体策略 1.5.3 信息策略 怎样强调信息引发兴趣与重视如何组织信息提高信息传递的效率与效益1.5.4 渠道策略 1.5.5 文化策略1.6 本讲小结与案例 为了调整公司不合理的工资结构体系，缩短同行业工资差距，激发员工工作积极性，公司决定在1998年实现大幅度的工资改革，其基本思路是：（1）实行岗位工资制和工资总额制，根据各单位经营业绩，确定各单位的工资总额，各部门的工资发放以工资总额为限；（2）对公司现有岗位职现重新进行定义，根据重要程度进行排
3、序，确定工资级别，并对富余人员地进行下岗培训。由于工资结构的调整将使效益较好的单位和年轻人获得较大的利益，而老职工的相对工资水平将大大降低，在公司开始讨论工资改革初步方案的时候，效益差的单位和老职工产生了明显的抵触情绪，包括部分担任职务时间较长的中层干部。许多老职工甚至扬言要到上级主管部门告状。工资改革在尚未开始时，就面临着重重的阻力。集团公司人事部主任余平作为工资改革具体实施部门的领导，正面临公司内部的双重压力：首先是公司董事会已经通过了进行工资改革的决议，并且要在1998年底或 1999年初完成工资改革，而当时距1998年底只有不到3个月时间：其次，在董事会通过工资改革的决议后，广大职工对
4、改革方案十分关注，当改革初步方案开始酝酿时，公司内部传言四起，众说纷纭，特别是老职工的抵触情绪尤为严重。但，公司在外部同样承担着巨大的压力，华为、中新兴等作为地处特区的著名通信企业，利用地域优势、体制优势和高工资吸引EC公司年轻的技术骨干，早在1996年华为公司就把EC公司在上海进行移动通信交换机开发的10余名年轻技术骨干全部挖走，直接导致了公司移动通信交换机项目的流产。而在本次董事会召开期间，华为公司又在世界贸易中心召开人才招聘会，矛头又一次直接指向东方通信的年轻骨干，使全体董事大受震动，进行工资改革的决心更加坚定和迫切。同时，有更多的跨国集团在国内的分公司、办事处和合资企业对国有企业的优秀
5、人才虎视眈眈，用各种方法和手段吸引国有企业的年轻人。鉴于工资改革开始酝酿就在公司引起巨大反应，余平对前期工作进行了认真的总结和反思：首先，工资改革方案刚开始酝酿，公司内部对工改方案的意见和看法就四处流行，许多职工纷纷打电话询问或质问余平，有些说法甚至与工改方案基本一致。余平感到工改方案的酝酿过程中保密工作存在问题，许多尚未成熟的工改方案通过非正式渠道在公司内传播，以讹传讹后各种说法都有。其次，现行工资体系在延续了几十年的前提下，要求在几个月内有较大幅度的改变，时间紧迫，准备仓促，大家在思想上很难马上接受，尤其是时间接近年末，许多老职工面临不利的工资调整，更少数职工要面临下岗的严峻局面，与春节合
6、家欢聚、吉祥喜气将形成强烈的反差。第三是没有很好地与职工进行沟通，原有思想观念根深蒂固，认为工资改革是皆大欢喜的人人加工资。针对以上问题，余平决定从五个方面着手开展工资改革。第一，向公司总经理办公会议提交报告。要求将工改最后期限延迟到1999年二季度结束。如果仓促进行工改 容易产生强烈的抵触情绪，这会妨碍公司年底的冲刺，影响全年生产经营目标的完成。第二，在公司内部的报刊、广播、计算机网络等媒介上以较大的篇幅刊登华为、中新兴等国内企业结构体系介绍，请各地的企业管理家、教授作专题评论。在计算机网络和专门开辟BBS让职工进行讨论，并且通过党支部、工会等在职工进行广泛的思想教育和舆论宣传。第三，定期或
7、不定期地召开职工座谈会，充分了解员工的想法。第四，向总经理办公会提议，由于公司技术开发中心均为年轻职工，建议在技术中心首先进行工改试点，也有利于突出年轻人的重视，让技术开发人员首先从中受益。第五，强调工资改革小组的纪律性，精简小组成员。在工改方案提交公司总经理办公会议讨论之前，不许对外透露任何消息，否则后果自负。公司总经理办公会议在接到余平提交的报告后，经过充分的讨论研究，基本同意余平的建议。1998年11月在技术中心实行了工改试点，开发人员的工资有了实质性的提 高，开发热情日益高涨，开发进度大大加快。人事部根据试点情况，对部分实施办法进行了补充、修正。同时，经过大量舆论宣传和相互沟通，广大老
8、职工基本接受了工改方案，对效益差的部门实行一定的优惠政策扶持政策，在根据其经营业绩确定工资总额后，做到减人不减额度，使效益差的部门对管理体制、人员结构进行了大幅度调整，拉大工资差距档次，经过6个月的辛勤劳动，公司的工资改革得到顺利实施。讨论问题：讨论问题：1、人事部主任为了保证工改的顺利实施，要解决好沟通问题，从该案例看，他应如何考虑沟通的对象，以及不同对象的沟通信息策略和内容等问题？2、人事部主任为实施工改方案，具体的沟通目的是什么？案例中所述的五点建议，能否保证沟通的顺利实现？3、在工改方案酝酿过程中出现各种不同的意见和说法，这些非正式信息产生的原因是什么，应如何看待这些信息对工改方案出台
9、的影响？余平认为应加强工改方案出台前的保密工作，你对此如何看？4、公司在全面推行新的工改方案之前，选择公司技术开发中心作为试点部门。该部门试点的成功是否一定能说明在整个公司推行工改方案的成功？你对余平实行的沟通过程作何评价？第二讲 沟通主体策略2.1 沟通主体策略的两个基本问题我是谁自我认识的问题我在哪自我实现的过程，即自身的地位、能力、个性特点、价值观、形象等2.1.1沟通者的可信度 弄清楚“我是谁”从上表可知，通过对自身这五个因素的分析和设计，可不断加强自己的初始可信度，还能增加后天可信度，增强沟通者在受众心中的整体可信度。n结论：结论：获得可信度最根本的办法是在整个沟通中的出色表现，以初
10、始可信度获得第一印象，以能力和技巧获得后天可信度，并不断提高“可信度银行帐户上”的储蓄水平。2.1.2 沟通者背景 我在什么地方 我处于什么位置 2.2 目标和策略的确定2.2.1 你的目标是什么？总体目标行动目标沟通目标沟通部门工作情况每隔一段时间报告X次这次演讲后我的老板将了解我部门的成绩稳定顾客每隔一段时间与X个顾客订立合同读完此信后顾客将签订合同增加雇佣女员工数在某日前雇佣X数目的女员工通过这次会议构思一项策略以达到这一目标通过这次广告，至少有X数量的女性将参加我公司的面试保持市场份额在某日前达到X数量通过这份计划书我的老板将同意我的方案通过这次会议，销售代表将介绍我们产品的发展状况目
11、标实例 2.2.2 你将如何选择沟通策略（形式）？种类运用背景方式（风格）目标实例指导性策略告知策略沟通者属于权威或在信息掌握程度上处于完全控制地位你是在指导或解释需要你的受众学习和了解新的内容让受众接受和理解老板向下属下达某项已确定的任务推销策略沟通者属于权威或信息上处于主导地位但受众有最终决定权向对方建议做或不做的利弊以供对方参考让受众把握自己的建议去实施自己预期的行为销售员向客户推销产品咨询性策略咨询策略沟通者试图对某一行动步骤达成共识你是在商议，因而双方需要有付出与收获计划执行的行为得到受众认同或希望通过商议来达到某个目的希望同事支持自己向总部提出某项决议参与策略沟通者并非权威或受众有
12、很高的参与度你是在与受众合作，且要有最大程度的合作性与受众一起共同讨论去发现解决问题的矛盾如采用头脑风暴法，让与会者就某一创新问题提出新的思路【案例讨论】就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。当听到了来自同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。问题：问题：1、这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么？2、你如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强？3、你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果？第
13、三讲 沟通客体策略 管理沟通的本质是换位思考，传递信息与情感，成功的管理沟通应是以客体为导向的沟通。所以沟通过程中最重要的环节是沟通客体分析。3.1 沟通客体策略须解决的四组问题 3.2 沟通客体分析 3.2.1 来自一篇文章的启示 记者李先生等对上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询，于是，以上人员来到了市场部。在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授正就此事联名投诉（未出示联名投诉书），要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，
14、与帐户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表之一M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟的长话呢？”；“投诉的100多个教授都有类似的情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。”一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向
15、市电信局提出投诉。新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注，4月2日，中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同市电视台记者李、快报记者范等到市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。市电信局S副局长接受了采访。随后，中央电视台（新闻调查）、人民日报华东版、南方周末、市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联名签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。市电信局的压力越来越大。3.2.2他们是谁？初始受众主要受众次要受众守门人意见领袖关键决策者 积极的受众激发他们并告之行动计划，使他们的工作容易并有回报 中立的受
16、众让他们参与进行 敌意的受众理解他们并想法让其变为中立公众 3.2.3 他们了解什么有多少背景资料是受众需要了解的有多少背景资料是受众需要了解的（主题已了解多少？哪些专门术语是能够理解的）3.2.4他们感觉如何（他们会如何想）受众对你的信息感兴趣的程度如何（非常关受众对你的信息感兴趣的程度如何（非常关键的问题）键的问题）3.3受众兴趣的激发解决“什么才能打动他们”的问题 n结论：结论：你推销的是利益而不是结论，所以首先应明确受众利益，其次是传递恰当信息给受众以利益。根据顾客要求安排不同沟通信息的实例3.4沟通对象类型分析与策略选择3.5客体沟通策略专题：与上司的沟通 3.5.1上司管理风格的类
17、型分析四种类型上司的性格特征与行为特征 思考题：思考题：根据四种类型上司的特征，试着对你身边的上司作判断，他们属于哪种类型的人？你认为应如何与他们实现有效沟通？3.5.2上司沟通策略 n结论：结论：对不同特征的上司，应采用相应的策略，以实现与不同对象的有效沟通；对上司风格的分析方法和沟通策略同样适用于你的下属。案例你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面的原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起自己的想法，建议
18、采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。现在，考虑这样两个问题：（1）与上司的上司沟通（副总经理）是否合适？（2）如何与副总经理沟通？根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。3.5.3如何“管理”好你的上司？如果把一个人的所有有关人、财、物都看作是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，那么，他的上级就可以当作他资源的一部分或一种。“管理”好你的上司与管理好你的下属同样重要 让上司努力了解你 你要努力去了解上司 充分地交流 充分的信任
19、讨论不同的意见 第四讲 信息策略 4.1 信息策略需解决的二组问题 4.2怎样强调信息 4.2.1具有说服力的信息设计模式 4.2.2强调信息的策略 4.3如何组织策略性信息 目标、战略、策略和任务的关系事例阿基米德说过：“给我一根杠杆、一个支点，我可以撬动整个地球”。信息策略中的观点就是你的支点。成功的沟通，要确定成功观点的目标。这个目标的基本出发点，就是使沟通双方达成共同的愿景。沟通中最困难的问题是说服你的反对方最后赞成你的观点。如果目标是使沟通双方从沟通中达成共同的愿景，那么，观点就是打开达到这个目标大门的钥匙。不同对象的信息内容的安排实例假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向
20、领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时期休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。案例讨论现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出了一个大纲：第一部分：总体提出你这份报告的目的；第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述；第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价；第四部分：办公室人员自己对作用的评述；第五部分：结论和建议。现在转换角度，假设你是总经理，看到了这份报告后，作何评价？如不满意，又如何修改？第五讲 建设性沟通5.1建设性沟通的内涵与特征 5.2建设性沟通的本质：以受众为导向的沟通5.2.1企业获得声誉的三种方法（基蒂洛克）5.2.2换位思考中的6大技巧（基蒂洛克）5.3信息组织原则5.3.1全面对称原则 5.3.2简明清晰原则5.3.3注重礼节原则 5.3.4具体生动原则 5.3.5谈话连贯原则 连贯性谈话的连续性 放映结束
