1、企业生产管理实务第一讲：生产管理基础 1.生产管理是什么 2.管理循环（PDCA）3.成为合格生产管理者的五个必要条件 4.管理沟通，减少管理中的沟通成本生产管理是什么 管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程 管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的过程。管理工作的过程是由计划、组织、领导和控制等一系列关联、连续进行的活动构成。管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。管理工作是在 一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。为了很好地发挥生产活动的效率，将产品制造中的基本思想定义为：“质量基
2、准浪费的彻底排除”。以这个为基准去追求目标的实现 生产的三要素=投入的资源 质量基准、浪费的彻底排除质量基准、浪费的彻底排除（生产活动）（生产活动）人 物 设备 基本思想基本思想行为规范 完成、根源、彻底（1）一次性完成（2）正确根源 完成、根源、彻底（3）工作彻底有价值的商品 质量交货期 成本管理循环PDCA“戴明”圆环四个阶段1、P（Plan）2、D（Do）执行3、C（Check）检查4、A（Adjust）调整APCD质量管理TQM的思想基础和方法依据TQM的基本工作思路就是PDCA即“四个阶段八个步骤”计划Plan1.分析现状、找出问题排列图、直方图、控制图2.分析问题产生的原因鱼刺图3
3、.寻找核心原因排列图、相关图4.针对核心原因拟定措施、制定计划6W2HTQM的思想基础和方法依据实施Do5.执行和贯彻计划和措施按计划执行，严格落实检查Check6.检查计划执行的效果排列图、直方图、控制图分析Analysis7.总结经验教训，处理差错，纳入标准标准化8.把一流问题转入下一个PDCA循环转入下一期计划成为合格生产管理者的五个必要条件 掌握处理工作的相关知识 熟知职务责任的相关知识 改善的技能 教育技能 处理人际关系的技能管理沟通，减少管理中的沟通成本发送过程接收过程传递过程信息传递干扰沟通过程示意图沟通过程示意图想法编码接收解码理解反馈第二讲：整体工作的推进方法 1.管理项目
4、2.有效地推进工作的方法 3.如何编写改善计划及改善报告 4改善报告案例剖析 工厂中常见的管理项目表效率序号项目计算公式123456789有效地推进工作的方法 方针计划 管理项目+目标 定期报告 工作成绩评价提案改善的目的 一创造利益 1）运用改善的直接效果创造出利益 2）运用提案改善活动提升品质，降低成本 3）节省能源，人力优化，工程改善 4）创造出高附加价值的利益 二能力开发 1）鼓励员工对工作多思考，时常保有问题意识，提高造新与改善的精神 2）激发员工的潜力并予以提升，使其对公司有更大的贡献 3）改善员工士气，促进员工相互学习与交流 三构筑环境 透过提案改善活动的实施创造出高效，安全和安
5、稳的工作环境提案改善范围 1品质改善，成本降低，生产效率提升 2安全保障，技术能力提升，交期缩短 3各项工作的合理化 4工作环境的改善 5提高客户满意度改善活动的指标 1提案件数 2参与率 3实施率 4改善效果改善的方向改善的方向PQCDSMP（productivity）是否有更轻松的方Q(Quality)是否有更好的方法C（cost）是否有更便宜的方法D(delivery)是否有更快的方法S(safety)是否有更安全的方法M(morale)是否有更能对社会有 贡献的方法改善的7个步骤 问题所在 现状调查 改善构想 改善评估 改善实施 效果追踪 标准化 如何才能提出很多提案如何才能提出很多提
6、案1）随身携带一些便笺纸或备忘的小册子，只要发现工作上有需要给予排除结合变更简化者，马上将其记录下来，然后依此进一步构思改善的方法；2）积极地去学习吸收各种知识，经过消化后，成为自已的东西；3）尽量使自已的想法变得较具弹性；4）自已要有目标，每隔一段时间就将一个一个构思集中起来，综合检讨；5）任何事都可以和提案改善联想在一起；6）热心参与提案改善活动。QCC活动程序（九大步骤）活动程序活动程序不做没有足够的资料支持计划不用汇报我们自己可以做发掘问题1选定题目2追查原因3分析资料4选择对策69提出办法5暂停暂停向管理部门汇报向管理部门汇报以决定做不做以决定做不做由主管决定：做！由主管决定：做！草
7、拟行动7实施8检讨、反省、检讨、反省、再行动再行动标准化成果比较活动程序活动程序持有持有“问题在任何地方都有问题在任何地方都有”的意识。的意识。不要只做被上级所指示的工作不要只做被上级所指示的工作,要具有自主性。要具有自主性。经常去思考工作现状的合理性、有无问题等。经常去思考工作现状的合理性、有无问题等。有困难时要仔细地观察及考虑有困难时要仔细地观察及考虑,依据数据做客观性的判断。依据数据做客观性的判断。要有要有“自己现场要由自己的力量改善自己现场要由自己的力量改善”之意识。之意识。问题的内容不要有先入为主的主观看法。问题的内容不要有先入为主的主观看法。不要一开始就抱有不要一开始就抱有“非常困
8、难非常困难,无法解决无法解决”之类的消极态度。之类的消极态度。对於问题的看法对於问题的看法,多听取别人的意见。多听取别人的意见。QCC活动程序 九大步骤之一 发掘问题发掘问题活动程序活动程序 把握发现问题点的机会把握发现问题点的机会日常工作中常见的问题、交谈中发现的问日常工作中常见的问题、交谈中发现的问 题、工作结果及反省中发现的问题并及时记录。题、工作结果及反省中发现的问题并及时记录。自己对本身的工作自己对本身的工作,要自己去寻找问题。要自己去寻找问题。对工作现状要抱有问题意识对工作现状要抱有问题意识,积极地找出来。积极地找出来。品质方面常见的问题点品质方面常见的问题点:不良率、客退不良率、
9、客退(诉诉)率、品质异常、变异等率、品质异常、变异等;成本方面常见的问题点成本方面常见的问题点:人员、效率、经费、设备稼动率、工时等人员、效率、经费、设备稼动率、工时等;产量方面的问题点产量方面的问题点:库存、保管损失、产量、出货日期、达成率等库存、保管损失、产量、出货日期、达成率等;管理方面常见的问题点管理方面常见的问题点:士气提高、安全管理、现场美化等。士气提高、安全管理、现场美化等。QCC活动程序 九大步骤之一 发掘问题发掘问题活动程序活动程序 2 2 决定问题点的重决定问题点的重要度要度:.上级指示上级指示:符合上级的符合上级的方针、方针、计划及指示计划及指示;.本圈的问题本圈的问题:
10、单位内的单位内的重要问题重要问题,并且大部分是本并且大部分是本圈所发生的问题圈所发生的问题;.圈员参与度圈员参与度:大部分圈大部分圈员都能参与讨论员都能参与讨论,提出对策提出对策,协力解决协力解决;.达成可能达成可能:本期活动期本期活动期间内有达成改善的可能间内有达成改善的可能.1 1 列出问题点并作成问题列出问题点并作成问题点一览表点一览表.列出问题点的原则列出问题点的原则:.经常发生或困扰的问题经常发生或困扰的问题;.顾客顾客(含后工含后工序序)经常抱怨的经常抱怨的问题问题;.上级经常要求的事项上级经常要求的事项;.经常发生的项目经常发生的项目:如品质如品质不不良率高、变异大良率高、变异大
11、;效率效率工时、稼工时、稼动率、产量、达成率低等动率、产量、达成率低等;成本成本废料高、修理工时多等废料高、修理工时多等;安全安全事事故发生件数多故发生件数多.绘制问题点一览表绘制问题点一览表.3 3 依重要度决定活依重要度决定活动题目动题目:.选取能符合自己圈水准选取能符合自己圈水准的题目的题目;.选取圈员平时经常接选取圈员平时经常接触到的题目触到的题目;.选取全员都能参与的选取全员都能参与的题目题目;.选取三个月左右有办选取三个月左右有办法解决的题目法解决的题目;.选取尽可能有办法反选取尽可能有办法反应上级方针的题目应上级方针的题目;.能力、实力及信心提能力、实力及信心提高后才渐次地选取较
12、难而有高后才渐次地选取较难而有挑战性的题目挑战性的题目.4 4 活动题目选定理由活动题目选定理由:活动题目选定后活动题目选定后,将选定理将选定理由以条文式由以条文式,具体加以说明具体加以说明.QCC活动程序 九大步骤之二 选定题目选定题目NO问 题 点主管方针 效益性 迫切性 可行性 评价 选定1PIPE切 削不 良率 高9分N2化学处理室工作环境差8分N3A2 DM表 面V 不良 率 高12分Y Y4A6（D-46）发 生率 高11分N5A6 DM第 二次 表面 不良 率高9分N6喷沙机漏电现象严重9分N：3 分 ：2分 ：1 分QCC活动程序 九大步骤之二 选定题目选定题目活动程序活动程序
13、来看个例子吧！来看个例子吧！找出可能的原因 共同决定值得追查的原因 决定资料的可能来源 决定各人负责收集的资料QCC活动程序 九大步骤之三 追查原追查原因因活动程序活动程序脑力激荡法脑力激荡法抽样检查法抽样检查法特性要因图特性要因图（鱼骨图）（鱼骨图）资料收集资料收集关键点关键点 先选出合适的资料报告形式 展示出资料便于作分析 全体对资料作正式分析 达成全体都能接受的资料诠释QCC活动程序 九大步骤之四 分析资分析资料料活动程序活动程序检查表检查表柏拉图柏拉图直方图直方图散布图散布图其它图表其它图表关键点关键点 全部都参与提出解决办法 选择最佳的解决方案的标准 小组确定可能解决的几个方案QCC
14、活动程序 九大步骤之五 提出办提出办法法活动程序活动程序关键点关键点 分析与选择方案 估算所需的时间和资源 决定是否向管理部门提出报告QCC活动程序 九大步骤之六 选择对选择对策策活动程序活动程序关键点关键点 对行动步骤达成一致认同 制定行动步骤时间表 各人的责任落实到位 设计评估计划和工具QCC活动程序 九大步骤之七 草拟行草拟行动动活动程序活动程序关键点关键点 把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。用数字说话 无形的效果要和有形的效果融为一体考虑。QCC活动程序 九大步骤之八 成果比较成果比较活动程序活动程序关键点关键点 达到了预定的目标值，说明本次活动已经
15、完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差异,并明确弃旧立新的时间.QCC活动程序 九大步骤之九 标准化标准化活动程序活动程序关键点关键点第三讲：懂得发掘全员的智慧 企业最大的浪费是什么工厂每天都在浪费工厂中常见的8大浪费建立一般提案制度一般提案制度案例剖析8大浪费 不良、修理的浪费 加工的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 库存的浪费 制造过多的浪费 等待的浪费 管理的浪费（事后补救）头脑风暴！第四讲 提高生产管理目标管理的能力目标
16、管理定义目标管理的作用目标管理流程设定个人目标的理由组织推行目标管理的理由目标管理的基本原则目标管理的应用主管的类型v第一种：每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理 这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。v第二种：不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。v第三种：对自己的工作非常重视，努力地发掘问题，解决问题，而且执着地达到自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘工作，而不是等待工作找上门来。专家门诊 第一种类型的主管处于一种被动的状态，经常感到工作压力很大，对所有的事情都采取保守的态度，如果长期处于这种状态，他将心力交瘁。第二种类型的主管虽然能够应
17、付工作，却没有积极的目标，不愿接受挑战，他将随着年龄的增长而丧失活力和自信，本身的素质也会每况愈下。第三种类型的主管属于幸福的一类，他能够设定自己的目标，并且全身心的投入，此为人身一大乐事，他对工作保持着兴趣与热忱，工作即快乐。三个工人敲砖的故事 工作并快乐着！目标管理的定义 目标管理是美国著名的管理大师彼得杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。目标的威力目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调
18、查：目标25年后人生现状27%无目标社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人60%目标模糊社会中下层人士，生活安定，无特别业绩10%有比较清晰的短期目标社会中上层专业人士，短期目标不断被达成3%有清晰的长期目标几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖 你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就有什么样的人生。目标给人的行动明确方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对目标的不断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目标。惊人的结果目标管理的作用 提供参与管理的基点 兼顾组织目标以及个人目标 强化个人能力的开发 能够产生激励作用 评估组织与个人目标管理流程1.建立完整的目标体系建立完整的
19、目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。2.制订目标制订目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。3.组织实施组织实施：目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。4.追踪检讨追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。目标管理架构 示例 层别目标 2、进入欧美市场（目标之一
20、）（如A产品在美国的制造销售）经营理念 1、为了进入国际化大公司，成为世界名牌达成目标 3、制造能力30万台/年，销售额5亿美 元/年实现手段 4、华南生产基地建成投产，开拓覆盖20个省的 销售服务网点200个进度状态 5、前三个月试产完成，开始稳步增产，前三个月已开发网点75个达成评价 6、年底生产能力达到32万台/年 当年销售额53000万。反省.目标体系图实例目标体系图实例【*】【】【*】总经理总经理 甲、生产部甲、生产部 A厂长厂长 A车间主任车间主任降低成本降低成本或费用或费用6%(节省节省3E）1.降低制造降低制造成本成本5节节省省2.5E）乙、业务部乙、业务部2.降低销售降低销售
21、费用费用1（节省（节省0.5E）丙、行政部丙、行政部3.维持管理维持管理费用费用1.5E1-1降低可控制降低可控制制造费用制造费用1E1-2降低直接原降低直接原料料0.5EB厂长厂长1-3降低可控制降低可控制制造费用制造费用0.8E1-4节省直接人节省直接人工费用工费用0.2E1-1-1节省电力费节省电力费用用0.5E1-1-2采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加工费用工费用0.1EB车间主任车间主任1-1-3改善锅炉节改善锅炉节省燃料费用省燃料费用0.4EC车间主任车间主任目标管理实施要点订立合理的目标是成功的基石，目标既要有挑战性，更须有可行性。目标要清晰明了和可量化，以便考核评价。列
22、出行动计划并坚决执行。在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动。行动计划要完善清楚。模糊和不完善的行动计划可能使目标最终“流产”。设定个人目标的理由 目标为你找出方向与目的 目标使你不会拖延怠惰 目标有助于你集中执行重点工作 目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人 目标有助于你节省时间 目标能够让你重视有效能的事情 目标能够使你测知自己的效率 目标提供给你新目标基础，有助于你继续努力 目标使你乐在工作中 目标使你有成就感组织推行目标管理的理由 可以发挥员工的潜能 可以激发团队意识 可以加强危机意识 可以增进上下级之间的感情 可以消除本位意识 可以凸现问题所在 可以提升组织效率
23、可以掌握重点工作 为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行目标管理的基本原则 期望原则 参与原则 SMART原则 Specific:Measurable Attainable Reasonable Timetable 目标达成原则 授权原则 协助原则 训练原则 控制原则 成果评价原则 公开原则 公平原则 共享原则恰当的目标与不恰当的目标不恰当的目标不恰当的目标 以过程或活动的形式来表述 无法完全实现，没有具体的完成目标的期限 对期望达到的目标定义 得模糊 理论化或理想化 没有真正的结果 或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂 重复，一项陈述中包含两个或多个承诺 缺乏对改进的要求 恰当的目标恰
24、当的目标 以最终的结果来表述 在确定的时间内来完成 确定目标的完成形式 与公司的管理有关，从公司管理的实际出发 对公司的成功很重要 尽可能的用数量最精确的说明 一项陈述只限于一个重要的承诺可以评估的目标和不可评估的目标 不可评估的目标 获得较高的利润 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通 维持电脑网络系统的稳定性 可以评估的目标 在本年末实现利润增长15%在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%产品抽查的不合格率低于3%0 主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时 由于技术 问题网络中断的次数 每季度不超过1次，每次能够
25、在1小时内恢复正常。计划和行动计划表计划和行动计划表!没有计划的行动是大多数人的生活本质没有计划的行动是大多数人的生活本质!失败的计划就等于在计划失败失败的计划就等于在计划失败 计划是实现目标所要完成的工作计划是实现目标所要完成的工作 计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格格 分解目标的分解目标的多杈树法多杈树法*运用运用时间锦囊时间锦囊 目标进度要求分解目标目标值资源现状或问题点措施责任人配合人1 2 3 4 5 6 7 8 9101112检查结果预算备注制一课制一课 年度方策实施计划表（范例）年度方策实施计划表（范例）方策方策实施项实施项
26、目目管理项管理项目目目标目标值值担当担当者者 时时 程程 计计 划划1 2 3 45 6 7 8 9 1011121.藉生藉生产合理产合理化、自化、自动化提动化提高生产高生产绩效绩效1.制订制订5S运动运动推行办推行办法法2.推行推行5s运动运动3.作业改作业改善、制善、制程改善程改善4.导入自导入自动点焊动点焊设备设备5.生产线生产线自动化自动化之评估之评估完成日完成日期期缺点数缺点数生产周生产周期期完成日完成日期期完成日完成日期（自期（自7/起）起）2月月28日日10/月月5分钟分钟10月月31日日12月月31日日李李XX李李XX王王XX刘刘XX刘刘XX15/月10/月6分钟5分钟评估安装
27、方方 策策实施项实施项目目管理项管理项目目目标值目标值担当担当者者 时时 程程 计计 划划1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011122.加强加强自主管自主管理及理及QCC活活动动1.品质观品质观念教育念教育训练训练2.自主检自主检查查3.加强加强QCC活活动动a.人数人数b.完成完成日期直日期直通率通率a.圈数圈数b.参与参与率率全部全部6月月30日日90580李李XX张张XX张张XX8085904圈605圈80年度方针实施计划表（范例年度方针实施计划表（范例）总经理方针（总经理方针（1）部门方针（部门方针（2）本单位的本单位的方策方策实施项目实施项目（如何做法）（如何做法）实施计划实施
28、计划担担当当者者管理管理项目项目目目标标管理方法管理方法担担当当者者方法方法周周期期时时间间1 2 312目标管理的应用 目标管理的应用始于20世纪50年代，迄今已有半个世纪的历史。时至今日，目标管理已演变成最有效的工具。企业内每个阶层、每个部门、每个人都应该具有目标意识，有了正确的目标指引，犹如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。彼得杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理理论为基础的，所以在实施过程中，总是有些效果不佳，因此在推行过程中应加以灵活运用，才能取得最佳效果。海尔案例：日清日高第五讲、第五讲、TPM企业生产设备维护与管理企业生产设备维护与管理什么是什么是TPM?TPM?全面生产维护
29、(TPM)是一个维护程序的概念。TPM的全称为Total Productive Maintenance以最大限度提高生产效率为目标以“5S活动”为基础从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系TPMTPM1 事后维修事后维修(BM:Breakdown Maintenance）故障后再维护；1950年以前2 改良维修改良维修(CM:Corrective Maintenance）查找薄弱部位对其进行改良1950年以后 3 预防维修预防维修(PM:Preventive Maintenance）对周期性故障提出的维护1955年前后4 维
30、修预防维修预防（MP:Maintenance Prevention）设计不发生故障的设备，设备FMEA1960年前后 5 生产维修生产维修（PM:Productive Maintenance）综合上述维护方法，系统的维护方案1960年前后6 全面生产维护全面生产维护(TPM:Total Productive Maintenance)全员参加型的保养1980年以后TQM是WEdwards Deming博士在影响日本工业的直接效果下发展得来Deming博士是在二战结束不久后在日本开始工作的，作为一个统计学家，他首次向日本人展示了如何在制造过程中使用统计分析和如何在制造过程中使用效果数据来控制质量。
31、由日本工作理论建立的早期统计程序和效果质量控制概念很快成为日本工业的种生存方式，这种新的制造概念最终被命名为全面质量管理(TQM)。当工厂维护的问题作为TQM程序部分被检查出来，一些通用概念看起来在维护环境中就不太适合或不能发挥作用。原始的TQM概念做了一些修正。这些调整将维护提升至全面质量管理程序的一个重要部分。TPM是一个以制造业领先的创新，强调人的重要性。一个“能做”和“持续改进”理论、生产的重要性和维护员工共同协作。它作为一个全面制造学的关键剖分被阐述出来。实质上说，TPM试图重塑组织以释放其本身的潜能。TPM是TQM演变而来的.定义：定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到
32、最高的设备综合是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T-全员、全系统、全全员、全系统、全效率，效率，PM-生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。防）。建立对设备整个寿命周期的生产维护涉及
33、所有部门的活动全员参与小组自主活动设备综合效率最高 全面生产维修（全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM）是消除停机）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。四种基本维修方式。例行维修例行维修:操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。行保养。预测性维修预测性维修:利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而
34、造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。预防性维修预防性维修:为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。保证机器不发生意外故障。立即维修立即维修:当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。处理。TPMTPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效的
35、目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。是仅仅处理好日常表现的症状。TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。日常点检：日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等检的主要内容有：
36、异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。定期检查：定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。确定设备性能，调整设备等。计划修理：计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢
37、复性修理修理属于恢复性修理。改善修理：改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。常重复发生故障的设备。故障修理：故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。织抢修，这种修理叫做故障修理。维修记录分析：维修记录分析：维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间平均故障间隔时间”分析（分析（MTBF），很受日本设备维修界的重视。），很受日
38、本设备维修界的重视。平均故障间隔期平均故障间隔期（MTBF-Mean Time Between Failures）指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量设备可靠性的尺度。的尺度。公式公式 MTBF=运行时间运行时间/故障次数故障次数分析平均故障间隔期的作用分析平均故障间隔期的作用-是分析设备停机维修作业是怎样发生的，是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息：来，制
39、成分析表。通过分析可获得下列信息：-选择改进维修作业的对象选择改进维修作业的对象 -估计零件的寿命估计零件的寿命 -选择点检点，确定和修改点检标准选择点检点，确定和修改点检标准 -备件标准的确定备件标准的确定是否要否否可要否可否可实施简单处理事后修理维修联席会议掌握实际情况维修记录严重故障?实施简单处理故障修理立刻修理?简单处理?确认缺陷突发故障故障修理故障修理立刻修理?备件等的准备计划修理计划修理卡改善修理实施简单处理简单处理?定期检查发现缺陷维修记录简单处理?发现缺陷日常点检5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护管理）的前提，是TQM（全面质量管理）的第一步，也是ISO9000、IS
40、O16949有效推行的保证。5S能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5
41、S活动，从现场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。1S-整理 定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置 目的：将“空间”腾出来活用 2S-整顿 定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 目的：不浪费“时间”找东西 3S-清扫 定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 目的：消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮 4S-清洁 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果 目的：通过制度化来维持成果 5S-素养 定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯 目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人。TPM使用的主要手段
42、名为设备综合效率(OEE:Overall Equipment Effectiveness)这个数字与六大损失相关联：1故障/停机损失 （Equipment Failure/Breakdown Losses）2换装和调试损失（Setup and Adjustment）3空闲和暂停损失（Idling and Minor Stoppage Losses）4减速损失（Reduced Speed Losses）5质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）6启动损失（Startup Losses）三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。当来自时间，速度，质量的损失被综合在
43、一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线的运行状况。TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。设备效率：设备效率：设备效率（Equipment Effectiveness）是指利用设备进行生产施工所产生的附加值（Value-added）的一种测度。附加值是由全部收入减去全部资源成本（材料和劳动力等）而形成的，然后分解为利润、工资和税金。利润归属于投资者，工资归属于劳动者（包括经营者），税金归属于政府，所以附加值体现了投资者、劳动者、政府三者之间的利益。设备综合效率设备综合效率Overall Equipment EffectivenessO
44、verall Equipment Effectiveness 设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率时间开动率=净运行时间/运行时间性能开动率=实际生产数量/理想生产数量合格品率=合格品数/总投料数设备利用率=负荷时间/设备应开动时间时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素的重要性，因产品、设备、和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障率很高，那么时间开动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。故障故障/停机损失（停机损失（Equipment Failure/Breakdown LossesEqu
45、ipment Failure/Breakdown Losses）故障停机/损失是指故障停机造成时间损失和由于生产缺陷产品导致数量损失。因偶发故障造成的突然的、显著的设备故障通常是明显的并易于纠正；而频繁的、或慢性的微小故障则经常被忽略或遗漏。由于偶发性故障在整个损失中占较大比例，所以许多企业都投入了大量时间努力寻找避免这种故障，然而，要消除这些偶发性故障是很困难的。所以，必须进行提高设备可靠度的研究，要使设备效率最大化，必须使故障减小到零，因此，首先需要改变传统故障维修中放为故障是不可避免的观点。换装和调试损失（换装和调试损失（Setup and AdjustmentSetup and Adj
46、ustment）因换装和调试而导致停机和产生废品所造成的损失（Losses）一般发生在当一个产品的生产完成后，因生产另一种产品进行换装和调试的时候。为了达到单一时间内的换装（少于10分钟），可以通过明确区分内换装时间（在机器停机后才能完成操作）和外换装时间（在机器运转时可以完成操作），以及减少内换装时间来减少整个换装时间损失。空闲和暂停损失（空闲和暂停损失（Idling and Minor Stoppage LossesIdling and Minor Stoppage Losses）空闲和暂停损失是指由于误操作而停顿或机器空闲时发生短暂停顿而产生这种损失。例如，有些工件阻塞了滑槽顶端，导致了
47、设备空闲；因生产了有缺陷产品，传感器报警而关闭了设备。很明显，这种停顿有别于故障停工，因为除去阻塞的工件和重新启动设备即可恢复生产。减速损失（减速损失（Reduced Speed LossesReduced Speed Losses）减速损失是指设计速度与实际速度的差别。速度损失对设备效率的发挥产生了较大障碍，应当仔细研究，以消除设计速度和实际速度二者之间的差别。设备实际速度低于设计速度或理想速度的原因是多种多样的，如机械问题和质量缺陷，历史问题或者设备超负荷等。通常，通过揭示潜在的设备缺陷，谨慎地提高操作者的速度有助于问题的解决。质量缺陷和返工（质量缺陷和返工（Quality Defects
48、 and ReworkQuality Defects and Rework）质量损失是指由于设备故障引起的生产过程中的质量缺陷和返工，通常，偶然性缺陷很容易重调设备至正常状态来消除，这些缺陷包括缺陷数的突然增加或其它明显的现象。而慢性缺陷的原因难于发现，常被遗漏或忽略，需要返工的缺陷发也属于慢性损失。开工损失（开工损失（Startup LossesStartup Losses）开工损失是在生产的初期阶段（从设备启动到稳定生产）产生的损失。这些损失的数量因工序状态的稳定性，设备、夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等的不同而异。这项损失较大，而且是潜在的。在实际生产中，通常会不加鉴别地认为产
49、生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。时间开动率（时间开动率（Operating Rate/AvailabilityOperating Rate/Availability）：是用停机时间反映设备的运行状态。统计时间开动率主要是严格区分设备计划内停机时间与设备计划外停机时间，并通过减少和控制设备计划停机时间来提高设备利用率，通过减少和控制设备计划外停机时间来提高时间开动率。计划停机时间=日常维护保养时间+交接班时间+一级保养时间+换模试模时间+计划维修时间+达产的停机时间+其它计划中规定的时间计划外停机时间=故障时间+工装及模具故障时间+工艺调试时间+待料时间+其它计划外停机时间计算负荷时间
50、需要做大量的基础工作，应对所有时间做出明确的规定，并在生产计划中有所安排。在负荷时间确定后，计算净运行时间的关键是要求准确记录各种原始计划外停机时间和小故障停机时间。计划外停机时间可分为五大类，见下表，主要是为便于查找停机原因和考核部门工作。性能开动率（性能开动率（Performance RatePerformance Rate）是以设备的性能和速度反映设备的运行状况。净开动率低，说明设备小故障停机时间多，设备可靠性差；速度开动率低，或操作工水平差，没能全面掌握设备的性能，发挥设备的潜力，或是设备经过较长时间的运行，性能劣化，不能满负荷工作。统计性能开动率应准确确定设备的理论周期时间和设备的实
