1、Lean Production Basic Training精益生产基础知识培训精益生产基础知识培训目录目录一概述&范围二培训目标三改善前的准备四改善的步骤五改善报表的填写六改善的实例七Q&A改善KAIZENPage 2一、概述一、概述&范围范围?概述?现场改善的目的是为了建立一个每天改善的公司文化.通过以下进行改善:?进行组织学习;强调行动;团队活动;集中,快速改善;适当授权?现场改善改变的不仅仅是系统和制程,同时也包括组织和他们怎样看待他们的工作.现场改善的目标不是改变具体事物,而是改变人的思想.?一个组织坚持走精益道路,这样员工可以发现浪费并且想到消除它.?范围?改善指引给出了公司内的改
2、善活动所需的改善指导.?需要收集那些数据，做什么改善?如何展现自己的成绩二、培训目标?为改善活动提供指引?为怎样填写改善表格提供指引?从事情的不同角度来做改善,然后达到目标?查看不同的改善例子?持续执行改善,时刻牢记改善的重要性Page 3改善：20%学习80%执行要有一个810人的团队改善KAIZENPage 4改善的目的Decrease cost减少成本CQDGuaranteeDelivery 保证交期Stronger customer focus加强客户关注Added Value 增值Secure places of work工作场所安全Competitive capacity竞争能力G
3、rowth 增长ImprovedLogistics改进物流Reliable,capablemachines&process 可靠性，机器能力及流程改善KAIZEN5在做改善前要摒弃的在做改善前要摒弃的“安逸思安逸思想想”?我用第六感觉也知道工厂内什么地方有什么?不良是与我无关的事，只要认真做我自己的事就行?我们一直都这样做，既 简便又快捷，没什么可改的?因物料不足，设备或生产工具坏掉，交期赶不上也是没办法的事?做事的人受伤是常事，上一次药就好了?工厂虽不干净整洁，但我们的产品很畅销呀?搞什么5S呀，改善呀，净整些华面不实，没用的东西?公司虽然问题比较多，但我们客户几乎都没投诉，品质好才是关键?
4、改善KAIZEN6改善KAIZEN在做改善中不应该讲的话在做改善中不应该讲的话1.“我都不行，你能行？真是笑话！”_耻笑的话2.“我不知道”（是自己的工作职责）_没有责任心的话3.“那肯定是不行的”（当众讲)_否定性的话4.“他懂什么”_蔑视的话5.“我忙，没有时间”_推托/找借口的话6.“好好的换什么”_无赖安逸主义的话7.“这程序就可以”_推迟的话8.不良的语言是会污染别人的！我没时间！7改善KAIZEN三、改善前的准备三、改善前的准备确定审核计划并执行（改善前2周）制定相应制度（改善前2周）成立改善小组（改善前2周）统计与分析（改善前3周）数据收集（改善前46周）8改善KAIZEN?在客
5、户处的表现（品质，成本，交期，客户满意度等）?内部的问题（生产，品质，工程，体系，生产计划，仓库等）?供应商问题（LAR，DPPM,交期等）数据收集（改善前46周）4月份不良明细气孔沙眼杂质发白/露管/缺肉车纹电阻耐压无牙纹当日不良合计 当日合格数量 不良率(%)4月1日379798716350703501502136969.88 4月2日13842010105825330739102576.72 4月5日3227067113126117612441016010.91 4月6日8267034176638230102994679.80 4月7日83817372811232201021742712
6、.09 4月9日144114146352271301408556420.20 4月10日125105766703361441375881913.49 4月11日215660351382415151147107549.64 4月12日22864851801241521049506217.17 4月13日291792263002384371499142649.51 4月14日1844481820606222694698898.73 4月16日234549181671423401045118188.12 4月17日299735241970322301310122269.68 4月18日7257915
7、77315131578977739.22 4月19日238863371004191501276984811.47 4月20日2047061191053231061176934811.17 4月22日652104519836233401862929916.68 4月23日3535951236427250105299549.56 4月24日4494381655291718100493139.73 4月26日33530516485923074183348.17 4月27日255232206942622062894146.25 4月28日193411973528400759126895.64 合计54
8、751461564224241346985446924601215375各不良明细占总不良百分比22.26 59.41 2.61 9.85 0.54 2.84 2.21 0.28 月平均不良率10.63 三、改善前的准备三、改善前的准备9改善KAIZEN统计与分析（改善前3周）?制作统计图，找出不良前三项；?分析问题产生的原因（鱼骨图，因果矩阵，5个为什么，脑力风暴等）?用PDCA，8D工具解决问题不良现象沙眼气孔其他电阻杂质耐压车纹无牙纹合计不良数量14615547524246986425441346924601不良率59.41%22.26%9.85%2.84%2.61%2.21%0.54%
9、0.28%100%累计不良59.41%81.67%91.52%94.36%96.97%99.18%99.72%100.00%14615547524246986425441346959.41%22.26%9.85%2.84%2.61%2.21%0.54%0.28%59.41%81.67%91.52%94.36%96.97%99.18%99.72%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%0200040006000800010000120001400016000不良数量不良率59.41%22.26%9.85%2.84%2.61%2.21%0.54%0.28%不良率沙眼气孔其
10、他电阻杂质耐压车纹无牙纹三、改善前的准备三、改善前的准备10改善KAIZEN成立改善小组（改善前2周）1.定义团队成员（必须有品管，生产，工程，其他可选）；2.明确组织架构；3.定义团队成员的职责与权限高层部门/职务联系方式总经理执行副总客户小组成员部门联系方式王二品管张三生产李四生产赵五工程马六体系组长副总(公司)XXXSMG(Supor)徐敏党凯史向阳最高领导总经理XXX体系品管工程生产物控三、改善前的准备三、改善前的准备11改善KAIZEN成立改善小组（改善前2周）职责与权限:总经理：为改善团队提供所需的资源；执行副总：为改善团队提供支持，帮助与协调；客户：为改善团队提供建议与要求体系人
11、员：1.品质体系的维护2.优化公司的工作流程与程序文件3.所有品质活动参与和支持4.所有改善活动的监控与督促5.依体系要求为改善团队提供建议与方向三、改善前的准备三、改善前的准备12改善KAIZEN1.对生产部日常活动进行管理2.对员工进行指导和培训（作业方法，操作技巧，品质与安全意识等）3.模具/机器设备的日常点检与维护4.统计生产过程的不良数据并分析原因，进行改善5.执行改善小组所要求的其它工作内容1.组织团队成员制订内部检查计划2.推动和监控所有成员的活动是否按计划进行3.定期召开品质会议或改善会议汇报前阶段的成绩与总结不足，以及下阶段的重点与方向4.组织确认和验证改善的实效性5.反馈问
12、题给高层获取资源与支持品管生产工程成立改善小组（改善前2周）1.制作BOM，工艺文件，优化生产工艺及参数2.制作工装夹具，模具制作/维修/保养（含计划）3.生产设备的定期保养与维护4.工程变更的主导与执行监控5.参与制程问题分析及小组所要求的其它工作内容三、改善前的准备三、改善前的准备13改善KAIZEN成立改善小组（改善前2周）三、改善前的准备三、改善前的准备推动者?各部门的主管与组长?在现场提供改善的环境与氛围。?教导，培训团队朝目标看齐-加倍优势，减半劣势。?使团队关注已定目标 目标表?挑战，鼓励&推动团队及整个组织打破障碍&超越现状。?帮助团队克服挑战。执行者?公司内的每一个成员(尤其
13、是在生产一线的工人)?基于公司的目标与要求,考虑如何提高工作效率,减少浪费,降低成本,扩大空间。?提供改善的项目及好的建议.?收集数据,编制报告并在改善会上报告?维护改善内容长久执行14改善KAIZEN制定相应制度（改善前2周）改善小组的制度：改善小组的制度：1、准时至少提前3分钟到达指定的集合地点2、准备依审核计划准备好此次审核所需资料及上次审核改善状况3、准确所准备的资料，以前收集的数据，传达的信息都必须是真实正确的4、参加必须从头到尾参与，不允许中途离场；如必须离开，经组长允可，且有代理人员方可5、参与积极参与讨论，分析，给出合理化建议等；6、不准在审核，讨论，分析及提改善建议时打电话；
14、7、不能漫无目的，海阔开空，天马行空的高谈阔论，要以能解决问题为基准；8、不可带有感情色彩地因事而针对人；三、改善前的准备三、改善前的准备15改善KAIZEN确定审核计划并执行（改善前2周）审核的主线不固定,可以是按部门，可以按品质问题，可以体系标准，也可以按工艺流程等但必须要在半个月有效执行一次（在品质周会前），审核时要依据或涉及：1.客户投诉处理状况2.内部重大品质异常改善状况3.品质管理体系审核表4.客户或内部的制程审核清单5.内部的程序文件或作业指导或技术资料6.车间或部门三、改善前的准备三、改善前的准备16改善KAIZEN?质量报表的作用：数据是质量改善的基础，没有数据就谈不上改善；
15、?要善用数据分析，数据分析的目的有两个?评价当前的流程是否在预期的控制范围之内；?为质量改善提供线索?分析工具?推移图、柏拉图、鱼刺图、直方图等之前，在我们当前的供应商中（尤其是五金与塑胶供应商），我了解到大多是没有系统的数据统计与分析的，只有给管理高层看的生产报表或运营数据。而此处所提的数据为品质报表。三、改善前的准备三、改善前的准备17改善KAIZEN改善前问题整理通过各方面数据的收集，统计，分析及共同检查，会发现有很多的问题，但不外乎以下几点:1.突发的设备故障（模具、生产设备，工装夹具，检测设备）2.材料及零件不符合规格（物料）3.不小心及疏忽的错误，或不了解作业方法（人员）4.不得当
16、的作业要求或标准（作业方法）5.脏，乱的生产或工作环境6.未能做好5S的维持7.Page 18第一步:拟定改善主题第二步:确定目标第三步:现状调查第四步:原因分析第五步:制定对策第六步:对策实施第七步:效果确认第八步:标准化改善推进的步骤PDCA改善KAIZEN四、改善推进的步骤四、改善推进的步骤Page 191:拟定改善主题拟定改善主题改善的主体是确定改善项目主题I一般用动词+名词构成,如:提升劳动生产力,缩短转拉时间等选择的主题应鲜明,不要太长,一般结合自主生产革新,来确立改善的主题.改善KAIZENPage 20123首先要选定与改善主题相符合的衡量指标选定指标要量化,一般由改善前数个与
17、改善目标值组成目标指数就是改善目标数值减去改善前的数值，依据来自之前的数据2:确定目标确定目标改善KAIZEN4制定目标表，并适时关注Page 212:确定目标确定目标改善KAIZEN目标表的格式（同后面的改善统计表）#编号改善标题问题描述建议改善措施改善点之前数据目标计划完成时间开始日期负责人1KA-20120531-01提高送货的批次合格数LAR97.6%99.0%1月10-Jun-12王二2KA-20120531-02降低发热盘沙眼不良数不良率23.7%10.0%1月10-Jun-12张三Page 223:现状调查现状调查首先要明确现状，使团队十分清楚当前的做法12对之前数据的验证与确认
18、，也包括5M1E改善KAIZEN两种数据类型?计量型数据时间、重量、压力、电压、电阻、扭力、尺寸等?计数型数据不良率、缺陷数等工具：检查表Page 234:原因分析原因分析环Group D料人法机测组织团队，从 5MIE的各个方面着手分析出产生问题的最根本的原因。如有客户投诉的问题，还要找出逃出的原因最常用的工具有：1、5问法：连问 5个为什么2、头脑风暴法3、鱼骨图4、因果矩阵忌：仅凭权威人士的经验，认为是，大概，也许或很可能是什么的原因。改善KAIZEN为什么品质不良？环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men检验免检代用技能方法观念作业标准检
19、验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示Page 245:制定对策制定对策?组织团队成员，根据当前的状态和数据，针对每一个问题，进行头脑风暴，列出所有可能的改善对策；?评估每项的优缺点（结合时间，资源，成本及可操作性四要素），要采取最简单，最容易，最有效的方法作为对策；?对策的内容要详细，具体，语言要简练，通俗易懂；?要层次清晰，有先后，主次之分。改善KAIZENPage 256:对策实施对策实施改善KAIZEN?依对策的先后与主次1.列出定下的措施 并定出开始执行时间与计划完成时间；2.安排所需的 资源（团队组长协调，公司高层支持）；3.分派责任：
20、有负责人4.监督执行：要有确 认人?利用早会或组织即时的小会议宣导给执行者，确保他 们都知道做什 么、在哪里做、为什么这么做，什么时候做，谁来做，怎样做等。?按对策内容，逐步、认真、切实的执行下去。26改善KAIZEN7:效果确认效果确认?在对策的执行过程中1.认真、如实记录改善行动执行后的相关数据；2.收集相关方的改善后的相 关数据与结果（包括客 户的反馈）；?分析这些数据并与预期的改善目 标和品质标准比较，确认是否达到要求；?对于做的好的标注进行再验证；?对于未达到 预期效果，或未任何改善的 内容再分析原因，并予以更正。Page 27改善KAIZEN8:标准化标准化?文件化（更新操作文件）
21、1.列出过程中所有需要更新的文件（SIP，SOP，检验计划，QAN等）；2.依照新的作业方法及时更新、受控并发放相关的文件；3.组织新文件培训及操作指导。?标准化（实施系统控制）1.列出系统，程序，规格中所不能预防此问题发生与流出的所有文件（作业流程，程序文件，图纸，规格书，控制计划等）；2.依照新的作业方法及时更新、受控并发放相关的文件；3.水平展开，扩大改善范围；4.同时更新培训资料，组织培训。什么是标准化？?员工在任何时间工作顺序是一致的;?装配方法书面化并在工厂予以张贴;?每天使用相同的工具和机器进行生产;?任何时间材料放置在同样的地方;?每班员工装配的方式是一致的;?.28改善KAI
22、ZEN标准是KAIZEN 的固定组成部分。它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。“a baseline for continuous improvement“不 断 改 进 的 基 准 线”Standardization 标 准 化Standardization 标 准 化Standardization 标 准 化Standardization 标 准 化Improvement 改 进Improvement 改 进World Class世界级Standardization 标 准 化Change 变 更8:标准化标准化29
23、改善KAIZEN8:标准化标准化ISO9001的精髓总结成一句话就是：写你所做的，做你所写的。简单事情重复做，你就是专家；重复事情用心做，你就是赢家！标准化的好准化的好处：1.减少了过程中的变量，降低了不良产生的机率；2.减少工作中的漏洞3.统一作业方法；4.可以有效的指导员工按正确的方法操作；5.缩短了工作时间，提高工作效率；6.提供维持及改善的基础7.Page 30改善KAIZEN五、改善报表的填写1.改善合理化建议表2.改善登记表3.改善快报4.改善活动表5.改善成果汇总表6.改善成果发表会Page 31改善KAIZEN改善建议表改善建议表改善题目：制作：日期：#问题描述当前状况建议改善
24、措施责任部门备注1231.改善合理化建议表Page 32改善KAIZEN2.改善登记表改善登记表改善登记表#编号改善标题问题描述建议改善措施改善点之前数据目标计划完成时间开始日期 负责人1KA-20120531-01提高送货的批次合格数LAR97.6%99.0%1月10-Jun-12王二2KA-20120531-02降低发热盘沙眼不良数不良率23.7%10.0%1月10-Jun-12张三3KA-20120531-03Page 33改善KAIZEN3.改善快报改善快报改善快报#编号改善标题问题描述改善措施负责人执行进度备注1KA-20120531-01 提高送货的批次合格数王二2KA-20120
25、531-02 降低发热盘沙眼不良数张三3KA-20120531-03李四Page 34改善KAIZEN4.改善活动表直接节约(RMB)间接节约(RMB)V精益生产6 Sigma产能周期空间改善%目标目标不良所用工具所用工具客户报废库存规格以前之后成本节约DPPM开始执行日期100%完成改善计划日期位置/工站问题描述采取的行动或措施结果1000所用的方法0100%标题:部门:日期:姓名:什么问题，多少数量，不良率多高？临时：客户处与内部不良品的处理；纠正与预防：书面的，标准化的此处可以填写之前的图片或数据此处则填写改善后的图片或数据改善前改善后Page 35改善KAIZEN5.改善成果汇总表#编
26、号改善标题改善点之前数据目标计划完成时间开始日期负责人实际完成时间改善结果确认人达成状况成本/效率备注1KA-20120531-01提高送货的批次合格数LAR97.6%99.0%1月王二98.6%张三71.4%成本节约￥3K2KA-20120531-02降低发热盘沙眼不良数不良率23.7%10.0%1月李四9.3%赵五105.1%成本节约￥9K3KA-20120531-03完成25%改善成果汇总表改善成果汇总表完成50%完成75%100%完成Page 366.6.改善成果发布会改善成果发布会A.由改善小组组长组织，各成员收集表4B.并更新完善表5C.展示取得的成绩D.总结工作中的不足E.下步的
27、计划与方案F.感谢（团队成员，及其他所有参与者）用PPT 文档将你的成绩Show（展示）出来！37六、改善的实例六、改善的实例我们看看Supor几家五金及塑胶供应商的改善案例！生产改善一通过贵公司多次的培训与指导下，我们的工艺文件齐全，逐步完善体系，也推动了机台首件盒，也对机台做了运行指南以及作业规范生产改善二通过贵公司培训的“精益生 产理念”之后，我司 现将仓库有了合理的规划，将所有的原材料及产品有了很好的摆放，能让通道进出顺畅，每种产品的型号标示都一目了然改善前改善后改善活动2:注塑车间看板完善改善位置/工站问题描述采取的行动或措施结果所用的方法注塑生产看板管理1、注塑生产看板公布不明、注
28、塑生产看板公布不明朗；朗；2 2、改善前的看板不能、改善前的看板不能显示出生产所出现的问题显示出生产所出现的问题。1、清楚的标示出每一块看板、清楚的标示出每一块看板的用途和目的；的用途和目的；2 2、对看板的、对看板的内容及时的作出更新。内容及时的作出更新。规格以前之后改善%成本节约管理完善直接节约(RMB)间接节约(RMB)客户DPPM 10000100%开始执行日期2012-4-101、车间看板更为清晰；2、及时的反应了公司/车间的异常、信息；3、完善了车间 6S管理。100%完成改善计划日期所用工具所用工具目标目标不良周期V精益生产库存报废6 Sigma产能空间20122012年1-41
29、-4月份月份-现场改善部分六：区域位置标准化-保障品质六：区域位置标准化-保障品质改善前改善后改善活动标题:JF05G-07烤盘质量问题部门:品质部日期:2012-3-20姓名:洪乐安位置/工站问题描述采取的行动或措施结果所用的方法客诉1、烤盘抛光后侧面厚度只有0.8mm左右。2、烤盘背面加 工后有油污。3、五金加工烤盘6-3.6孔径有偏大问题。1、烤盘模具侧面厚度加到2.0mm左右，2、五金加工时烤盘背面加一个挡板，防止油滴在盘面上。3、五金加工 6-3.6孔径时分两道工序加工，（先3.2加工，再用3.6扩孔）规格以前之后改善%成本节约改善模具/工装直接节约(RMB)间接节约(RMB)客户D
30、PPM 20000100%2%成本开始执行日期苏泊尔2012.3.15100%完成改善计划日期2012.3.20所用工具所用工具目标目标不良周期V精益生产库存报废改善前改善后改善活动标题:90#电机壳质量问题部门:品质部日期:2012-4-20姓名:洪乐安位置/工站问题描述采取的行动或措施结果所用的方法客诉1、电机壳上端口顶杆太高碰断，导至客户机加工尺寸差0.1-0.2mm 2、内孔加工后有砂眼不良率约10%1、将原来的顶杆处渣包高度2.5mm更改到1.5mm 2、修改模具排气渣包尺寸规格以前之后改善%成本节约改善模具/工装直接节约(RMB)间接节约(RMB)客户DPPM 20000100%开
31、始执行日期无锡电机2012.4.1100%完成改善计划日期2012.4.20所用工具所用工具目标目标不良周期V精益生产库存报废Page 45个人智慧，比不 过集体智慧。高HIGHindependent自立dependent依赖interdependent互相协作境界Condition难度difficulty低LOW高HIGH低LOW1.思考问题的方法要不断的提高2.立即行动3.改善花钱，重要是使出智慧4.只要肯动脑筋，就能打开创意的大门5.过多的强调理由是不思进取的表现，学会在不可能之中寻找可能6.虚心接受批评，立即纠正错误7.不要抱有一步登天的幻想。8.改善是没有尽头的改善的八条基本精神1.
32、不加思索，目光短浅2.不思进取，盲目乐观3.改善之事，推之却之4.漠不关心，视而不见5.心高气傲，目空一切6.知难而退，悲观主义7.思想顽固，屡教不改8.自设难题，画地为牢改善八忌1.异常情况的处理2.品质问题的解析3.重要特性值的测定与评价4.出现异常或问题要报告5.日常文书的处理6.以身作则遵守公司和部门的规定不要把日常管理的维持当成改善行动改善的理解误区Page 49总体目标1.从“发现和消除浪费”中获取经验2.建立一个极大改进的工序工共同构想3.加速对变革的实施4.学习快速改进流程5.减少操作成本和改善客户满意度6.扩大管理操作系统改进的知识基础改善KAIZENNew challengeThank You！谢谢各位！
