1、明天集团培训课程明天集团培训课程 金字塔原理解决问题的逻辑 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 2 面对一个问题，你的问题是?我们应该做什么？（如果不知道解决方案）?我们应该做么？（如果已经给出了解决方案）?我们应该怎么做？（如果已经知道且接受解决方案）金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 3 与传统解决问题的步骤相比较，“金字塔”原理更突出“界定问题”与“结构性分析”的重要性 传统解决问题的逻辑 解决问题 分析问题 提出
2、问题 金字塔原理解决问题的逻辑 界 定 问 题 实施分析/解决方案 结构性分析 构筑金字塔 金字塔原理：提高写作研究咨询报告的效率秘诀在于（1）界定问题，（2）有条理地搜集和分析数据，以便它们转换为金字塔的形式。金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 4 用序列分析法对 R1（非期望结果）和 R2（期望结果）的比较分析产生的答案，是界定问题和解决问题的基础 非期望结果（R1）期望结果（R2）1.有没有/可不可能有问题（机会）？界定问题 2.它在哪里？3.为什么存在？结构性分析 4.我们能做什么？寻找解决方案 5
3、.我们应该做什么？金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 5 界定问题的关键思维方法应遵循六步法，思考的关键问题将形成界定问题的答案并将构成解决问题的有效途径 1.设想问题产生的领域 2.说明什么事情的发生打乱了该领域的稳定 3.确定非期望结果（R1）4.确定期望结果（R2）5.确定是否已经采取过解决问题的行动 6.确定分析所要回答的问题 在什么样的情况（状态）下发生的事情？（问题的切入点/序幕）发生了什么样的事情？（困扰事件）发生的事情将导致什么样的非期望结果（R1），而期望的结果（R2）又是什么？应采取什么
4、措施（方案）能实现从R1到R2的转变？关键思考的问题 关键思维六步法 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 6 界定问题的框架 情境 切入点/序幕 非期望结果（R1）困扰事件 界定的问题 期望结果（R2）金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 7 展开问题切入点/序幕 切入点/序幕 困扰事件 非期望结果（R1）期望结果（R2）典型的序幕结构 典型的序幕流程?组织机构图?计算机配置?工厂/办公室地点?各地区的市场?销售或营销活动
5、?信息系统?管理流程?配送系统?制造流程?自己或客户所在公司或行业问题出现的特定点（问题出在哪里）。金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 8 展开问题困扰事件 切入点/序幕 困扰事件 非期望结果（R1）期望结果（R2）?现在发生、即将发生或未来发生的事件，对序幕中所描绘的相对稳定的情境构成威胁，并因此引发了非期望结果（R1）。困扰事件的起因：外部原因结构或流程所在的环境以外的地方发生变化，如心竞争对手、新技术、政策的变化等。内部原因公司内部的变化，如增加或减少业务流程、新的计算机系统、进军新市场、改变产品等。
6、近期认识的其他原因近期认识的其他原因自己认识到的或有证据表明肯定或可能发生变化，如产品/流程的性能落后、运营水平低于平均、消费者态度可能发生的改变等。金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 9 展开问题非期望结果（R1）切入点/序幕 困扰事件 非期望结果（R1）期望结果（R2）?非期望结果（R1）指需要设法解决或有可能面临问题，或者是有可能抓住的机会。非期望结果（R1R1）引发的危害：?对公司业务流程或结构产生负面影响?扰乱某一特定领域的工作?引发（引发或应该会引发）对业务、产品、流程的重新考虑?挑战（获应该会
7、挑战）有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流程或技术的基本假设 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 10 展开问题期望结果（R2）切入点/序幕 困扰事件 非期望结果（R1）期望结果（R2）?期望结果（R2）指希望其现有的流程或结构产生的期望结果。期望结果（R2R2）可以作定量和定性的描述：?达到全年增长目标XXX?将上市时间缩短1/3?让超市收取的试销费用合理?修改系统以保证正常运行?有足够的生产能力满足预测的需求 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 B
8、Y SINOTRUST MC 11 案例说明界定问题的框架和关键问题 三年销售额统计及今年预测 连续二年增长10%案例来源：金字塔原理第八章界定问题。今年预测减少10%公司经营业务：销售有巨大需求的工业不动产 销售流程：1.销售人员列出潜在客户名单 2.写好针对潜在客户的推销信 3.邮寄给所有潜在客户 销售业绩：每年增长10%发现问题：今年预计减少10%金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 12 案例说明界定问题的框架和关键问题 案例来源：金字塔原理第八章界定问题。情境 切入点/序幕 列出潜在客户名单 写推销
9、信 邮寄 非期望结果（R1）期望结果（R2）对年增长率造成影响 继续保持10%的年增长率 困扰事件 季度销售额预计下降10%怎样才能保持销售增长？销售下降的原因?潜在客户名单已经过期，和/或?推销信没有说服力，和/或?邮寄效率低?备选方案?扩充现有名单?修改推销词?邮寄录像带?金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 13 根据寻求解决方案切入点的不同，通常会面临三种情形和七种疑问 S=情境,R1，R2，C=解决方案 Q=如何实施解决方案 S=情境，R1，R2，解决方案 C=解决方案行不通 Q=我们应该做什么？S
10、=情境,R1，R2，C=我们有不同的解决方案 Q=哪一个是最好的方案？S=情境 C=R1,R2 Q=如何从 R1到R2 S=情境，R1，R2 C=解决方案 Q=解决方案是否正确 S=情境，R1 C=知道必须改革，但不确定目标是什么以及如何实现 Q=目标和战略应该是什么 S=情境，R2 C=不确定现在是否处于 R1 Q=存在问题么？如果存在，如何应对？转换成序言 疑 问 知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 不知道如何从 R1到R2 知道如何从 R1到R2，但不敢肯定是否正确 知道R1
11、，但不能具体描述 R2，所以无法找到解决方案 知道R2，但不清楚自己是否处在 R1 最常见的情形 常见的变形 可能但不常见 模型表述 情境 R1 R2?情境 R1 R2 解决方案 情境 R1 R2 解决方案 情境 R1 R2 解决方案 解决方案行不通?情境 R1 R2 方案A 方案B 方案C 情境 R1？情境？R2？金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 14 目录?第一篇 写作的逻辑?第二篇 思考的逻辑?第三篇 解决问题的逻辑 第八章 界定问题 第九章 结构性分析问题?第四篇 演示的逻辑?附录一?附录二 金字
12、塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 15 收集信息的困难和较高的成本，使得分析问题标准程序在实际中难以实施，金字塔原理从传统的科学实验法中提出了“结构性分析问题”的方法 分析问题标准程序 收集信息：从公司和行业分析入手，收集一切相关信息。描述发现：对所收集的信息进行综合性分析，运用专业的理论和工具分解和归纳有用的发现。得出结论得出结论：对所描述的发现进行进一步分析，从中得出有益的结论。提出方案：根据结论和所处的实际情况，找到解决问题的方法和手段。分析资料的方法 1.确定在该行业获得成功的关键因素，研究市场特点、
13、价格成本投资特点、技术需求、产业结构和盈利能力等。2.根据销售与市场地位、技术地位、经济结构、财务和成本决算，评估客户的优势和劣势。3.将客户的表现与成功的关键因素进行对比。4.提出抓住机遇和解决问题的具体建议。传统科学试验法 1.提出各种假设 2.设计一项或几项重要的实验，根据产生的各种结果排除一个或多个假设 3.通过试验得出明确的结论 4.相应地采取补救措施 结构性分析 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 16 运用外展推理是结构性分析问题的主要手段，结构性分析通常需要经过四个主要阶段 注：有关外展推理
14、的详细介绍见金字塔原理附录一无结构情况下解决问题的方法 假设A 假设B 假设C 假设D 假设E 假设F 找到问题 的原因 对各种假设的论证 方案A 方案B 方案C 强迫思考阶段 提出假设阶段 论证假设阶段 设计方案阶段？思考问题 产生的原因 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 17 通过设计合适的诊断框架可以帮助找寻问题产生的可能原因，MECE（相互独立/完全穷尽）法则是设计诊断框架的思考基础?将所思考问题的一切相关因素全部罗列出来?头脑风暴是通常采用的思考方式 CE 完全穷尽 Collectively e
15、xhaustive ME 相互独立 Mutually exclusive?对所有相关因素进行层级和相关性比较，分离不同层级因素，合并同一层级中相互可以替代的因素，确保各因素的独立性 逻辑分类逻辑分类?按照正确的逻辑关系，将各因素进行排列组合 头痛 身体 精神 外部 内部 压力，紧张 多疑 撞伤 过敏 恶劣天气 流感 脑瘤 脑积水 举例来源：金字塔原理第九章结构性分析问题。金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 18 方法一：通过划分结构建立诊断框架，寻找可能的问题?出现问题的系统现况如何？?出现问题的系统理想的
16、状况是什么样？?现况和理想状况的差距是什么？生产 厂商 批发商 零售商 了解 程度 首次 购买 再次 购买 消费者 货架 摆放 定价 特殊商品支持 批发 零售 消费者购买 市场份额 促销 举例来源：金字塔原理第九章结构性分析问题。?公司可以采取哪些促销和营销因素去影响消费者的购买行为？?市场份额下降（R1）的原因是消费者对产品的了解程度不够？?还是零售商不能说服消费者购买？公司运营结构示意图公司运营结构示意图 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 19 方法一（续）：通过划分结构建立诊断框架，寻找可能的问题?
17、行业的业务流程是什么？?行业的主要发展趋势是什么？?在行业中对我们构成威胁和有危险的领域是什么？举例来源：金字塔原理第九章结构性分析问题。原材料 采购 生产厂商 仓库分销 消费者 购买 消费者 用户 售后服务 完全一体化生产 长期存在差额 相对固定的销售覆盖成本 对稀缺资源处于控制地位 批发业务的主要部分 显著的产品优势 特殊服务能力 市场平衡点 经济平衡点?确定每个细分市场的容量和竞争者?设法确定在哪里可以是价值增值，成本如何控制、利润来源等?寻找平衡点，确定哪些业务比较薄弱。行业结构示意图行业结构示意图 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT20
18、03 BY SINOTRUST MC 20 方法二：通过寻找因果关系（财务结构）建立诊断框架，寻找可能的问题 投资 收益 贸易利润 资产 净流动资产 固定 资产 房屋 厂房 设备 成本 可变 成本 固定 成本 人工 服务 物料 研发 促销 维修 工程 单位小时成本 生产率 效率 燃料 动力等 原材料 辅料等 质量 损耗 购买价格 工资 加班 方法 产量 工作方法 销售 收入 价格 产品 服务 市场条件 估计的准确性 竞争向价格 产品成本 质量 设计 技术支持 销售代表能力 交货 国内市场 出口市场 竞争 举例来源：金字塔原理第九章结构性分析问题。?将相关数据填入表格中对应项?对各要素进行细分，
19、并找出受哪些因素影响?确定每个影响因素的构成?找出最终影响要素 如何确定影响财务要素 公司财务结构示意图公司财务结构示意图 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 21 方法二（续）：通过寻找因果关系（任务结构）建立诊断框架，寻找可能的问题 举例来源：金字塔原理第九章结构性分析问题。增加每股收益 增加贸易利润和贸易资产 增加金融资产 增加烟草贸易利润和贸易资产 增加非烟草贸易利润和贸易资产 增加利息所得减少利息支出 减少税赋支出 销售或收回租赁资产 增加贡献毛益 减少管理费用 减少贸易资产 收入 减少各项具体成
20、本 针对单一品牌减少广告和促销费用 收入、费用、投资的量化分解 增加净销售额 减少烟叶用量 减少包装材料 减少税赋支出 减少直接人工 减少礼品支出 增加毛利 减少广告和促销费用 增加贡献毛益 改变间接人工 减少材料支出 减少收购支出 减少工资支出 减少房租支出 减少折旧 减少其他杂费 减少管理费用 减少利息支出 增加利润 减少利息支出 增加净利润 减少工厂 减少房屋和土地 减少存货 减少在产品 减少产成品 减少应收账款 增加应付帐款 减少现金 增加投资 资 产 负 债 表 项 目 损 益 表 项 目 损 益 表 项 目 针对公司整体?按公司财务结构划分树状图，把每个要素标明为一项独立任务?把损
21、益表和资产表项目加进去，每个项目标明为独立任务?对比任务可知道公司的关键任务?分析其中的有关数据，可以知道哪些是应当优先完成的关键任务 如何确定关键任务要素 公司重要任务示意图公司重要任务示意图 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 22 方法二（续）：通过寻找因果关系（活动结构）建立诊断框架，寻找可能的问题 X方案比Y方案的安装时间长 减少每周工作时间 减少每班现场工人 增加每班现场工人和工作时间 放慢工作节奏 增加现场工作时间 意外延迟 减少激励 降低产量 放松监督 降低劳动力的技能要求 工作指令不明确
22、工具不好用 减少工厂的工作 工作环境更艰难 一项工作需要完成多项任务 更严格的安装要求 程序性延误 计划改变太迟 任务的顺序和实际安排不好 突然调动人员 等待正确的外部输入 现金 工龄 升迁 延长标准任务时间 工会对产量的限制 减少每个监管人员的监管时间 减少每个人配备的监管人员 降低监管人员的技能要求 降低工龄要求 使用年轻人 减少每年每人的培训 减少分工 增加设备多样性 仓储问题 进入问题 工作空间的限制 环境问题，如粉尘 增加休息时间 计划不周 由于错误造成的重复劳动 不正确 不充分 不及时 设施 设备 测试人员 举例来源：金字塔原理第九章结构性分析问题。?设想所有可能造成该种结果的原因
23、，并把它们按适当的层次分别联系起来?针对各种可能逐级寻找原因?组成完整的列表，收集并分析事实?对照事实，结合经验，找出原因 如何确定关键活动要素 产生非期望结果的活动示意图产生非期望结果的活动示意图 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 23 方法三：将可能的原因分类建立诊断框架，进行问题的结构性分析 举例来源：金字塔原理第九章结构性分析问题。利润 销售收入 销售毛利 成本分摊 半固定因素 可变因素 市场下跌 仓储数量/位置 仓储能力 仓储的可达到性 错误的商品 错误的布局 错误的价格 错误的店内展示和设施
24、错误的销售人员 错误的店外广告 价格太低 购买成本太高 错误的商品组合 过于复杂的成本基础 成本控制不严 与成本有关的商品决策?把所有可能的原因按相似性进行分类?在上一层的分支进行“相互独立/完全穷尽（MECE）”的分类，按此线索，进一步找出可能的原因?通过是与否的回答，确认或排除其中一些原因 问题可能的原因示意图问题可能的原因示意图 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 24 方法三（续）：通过将可能的原因分类建立诊断框架，寻找可能的问题 销售支持效率低 零售商支持效率低 总部支持效率低 选对 商店 选错
25、商店 次数 合适 次数不 够多 正确 活动 错误 活动 有效 活动 无效 活动 重点不 明确 销售人员负担过重 薪酬不 合理 监督不够 举例来源：金字塔原理第九章结构性分析问题。?此种分类的办法是选择结构，其树状图与用来寻找消极结果原因的行为结构相关，但每次只是进行简单的双重选择，一直持续到更准确地了解可能原因是为止 在流程的不同阶段双重选择示意图在流程的不同阶段双重选择示意图 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 25 运用诊断框架分析客户的问题，并有目的收集相关资料，提出假设 情境 切入点/序幕 巴洛斯
26、非期望结果（R1）期望结果（R2）?担心不能应对增长机会?担心不能很好地使用系统?用户小组不了解系统?怀疑支持小组的生产率?无法判断那些地方效率低?生产能力足以满足于其增长?支持小组提高效率和生产率 困扰事件 缺少必要零部件，不能及时交货?决定对信息有哪些需求?评估现有系统和程序?提出尽快改革的建议确定提高生产率的长期措施?确定立即改进控制的措施 ISD?新兴业务的增长比预期要快?新系统的使用不尽如人意?生产计划与安排主系统?物料计划与控制?赤岸日常记录和基层控制?订单状态和未交订货报告?增长预测?部门管理目标?商业信息和管理需求?现有系统和程序?效率低的领域，生产率低的原因?控制差的原因?确
27、保库存准确的措施，账簿库存差异的记录?现有资源，如何利用 所 需 资 料 清 单 举例来源：金字塔原理第九章结构性分析问题。金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 26 在对公司问题界定清晰的基础上，需要提出假设，并找寻验证假设的资料?订单和交货信息?物料单和日常记录?库存和订货因素?运营和装载主程?车间调度和优先原则 订单处理 生产管理 物料控制 生产安排 生产调度 运营评估?用于管理决策的评估数据 流程 所需资料 假设假设问题?是否承诺的交货时间没有竞争力？?是否按承诺的时间交货？?采购原材料、零部件和辅料
28、有无延误或成本过高的情况？?是否因为短缺而影响销售？?是否因为外部存放而增加成本？?生产能力能否满足预测的需求？?局部的管理控制有没有造成整个系统的失衡并增加其他部分的成本？?订单状态和劳动效率报告能否起到必要的控制作用？举例来源：金字塔原理第九章结构性分析问题。金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 27 通过使用逻辑树可以得出可能的解决方案，解答“我们能做什么”和“我们应该做什么”的问题 尽量减少加班时间 使用廉价劳动力 尽量减少工资支出 减少单位机器工人数 削减直接人工成本 初始过程成本 生产部门单位香烟
29、成本 包装部门成本 其他成本 削减单位小时成本 削减每百万根香烟生产时间 提高机器速度 提高机器效率 削减成本方法示意图削减成本方法示意图?把直接成本细分为：初识准备过程 香烟生产部门 包装部门 其他?把单位香烟成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数，因为：成本/小时x小时/香烟=成本/香烟?削减单位小时成本的方法：尽量减少加班时间 使用廉价劳动力 尽量减少工资支出?削减每百万根香烟生产时间的方法：减少单位机器工人书 提高机器速度 提高机器效率?继续进行到下一层次?将各种可能性从逻辑上加以展开后，就可以计算相关收益和评估每种行动方案的风险，以便确定一套最终行动方案 举例来源：金字塔原
30、理第九章结构性分析问题。金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 28 进行是非问题分析的关键步骤是对主要决策变量（MVD）如何影响目标的实现提出的合理假设 是非问题分析的特点 1.需要作出紧急决策 2.不止一个方案又优点 3.存在很多变数，需要考虑的目标很多 4.衡量结果的标准各不相同，还经常冲突 是非问题分析的关键步骤 1.按照先后顺序画出该领域的图解 2.表明每个阶段的主要决策变量（MVD）3.对这些主要决策变量如何影响目标的实现提出假设 4.根据对实现目标有重要影响的主要决策变量，决定应该作出那些决策 5
31、.行动的最终结果可能对其他方面的决策产生显著影响 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 29 进行是非问题分析的关键是对主要决策变量的可行性方案评估 开发商 鼓励措施 可选择地点 选址 赞助商 批准程序 搬迁 施工准备 建筑 营销 居住?通过/否决?税收减免水平?其他补贴水平 户数 其他住房选择 工地特点 人工成本 材料及其它成本 工地特点 人工成本 材料及其它成本?出租?租金?营销工作 销售人员?选择租房人政策 销售人员?主要决策变量 实际系统决策图实际系统决策图?每一个主要决策变量在不同环节不同阶段对决策的影响程度大小不一?对涉及主要决策变量的环节要严格进行可行性方案评估程序 金字塔原理解决问题的逻辑 明天集团培训课程 2019/2/15 COPYRIGHT2003 BY SINOTRUST MC 30 第三篇的小结?界定问题的思维方法六部法?界定问题的组成部分 切入点/序幕 困扰时间 非期望结果（R1）期望结果（R2）答案 疑问?使用诊断框架来表现存在问题领域的结构 划分系统内的结构 查找因果关系 对问题的可能原因分类?收集资料证明或排除假设?使用逻辑树寻求解决方案
