1、Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 1kpmgThe Global Leader面临的挑战是什么战略供应管理与供应链集成?商业和工业机构都面临着激烈的挑战来改变他们的业务流程,使产品和服务的市场。这一挑战的基石是战略供应管理的内部和外部集成人,设备,材料,运输、信息系统和操作程序。几个主要的力量是影响行政领导在战略供应管理的必要性:n市场全球化市场全球化n信息技术信息技术n客户服务爆炸客户服务爆炸n新产品新产品/工艺技术工艺技术n再造工程的项目再造工程的项目n时间压缩时间压缩n成本竞争力成本竞争力n组织集成
2、组织集成Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 2kpmgThe Global LeaderCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 3kpmgThe Global Leader集成战略供应管理模型集成战略供应管理模型u选择u资格u认证u沟通u物质流分析u物料需求u规划u制造业u资源规划u容量规划u库存分析u生产调度u车间控制u仓库u运输u交付网络u分配计划
3、目标目标:业务合作伙伴业务合作伙伴/联盟联盟目标目标:战略供应战略供应集成集成目标目标:客户客户满意度满意度n KPMG将战略供应管理定义为简单的方式组织方法和交付产品市场。n供应管理战略需要高级管理领导和参与,功能集成,准确的成本数据,并直接连接到整体业务战略。Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 4kpmgThe Global LeaderCustomerSatisfactionn毕马威(KPMG)定义了战略采购的过程开发供应基地的能力成为一个互补,增值业务合作伙伴。n战略采购供应基地的功能集成的全面视图
4、客户需求与客户响应能力为一个统一的供应网络价值的终极动力。n战略采购是一个过程,将客户需求转换为从产品规划、产品设计、工艺规划、过程控制计划、生产计划和交付给客户。n战略采购供应商开发、选择、资格、沟通和持续改进的性能监控与客观的反馈.材料材料Development供应供应Development生产生产Development原材料原材料生产者生产者维修维修供应商供应商市场市场Development组件组件供应商供应商概念概念Development敏捷敏捷制造业制造业全球全球贡献贡献Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.uDevelopmentuSelecti
5、onuQualificationuCertificationuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMaterial RequirementsPlanninguManufacturingResource PlanninguCapacity PlanninguInventory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningCopyright 1995 KPMG Peat Ma
6、rwick LLP.All rights reserved.Page 5kpmgThe Global Leader发展发展供应商关系供应商关系供应商培训供应商培训文档文档参与设计参与设计标准化标准化非特异性没有一个非正式文档没有一个非常有限的合作伙伴关系编程支持完全在电子数据处理正式的,所有的关键部分所有部件/组件首选供应商首选供应商特别的信息特别的信息手册文件手册文件非正式的非正式的随便随便认证供应商认证供应商限制的支持限制的支持在电子数据处理部分在电子数据处理部分正式的正式的,一些地方一些地方一些生产零件一些生产零件选择选择选择方法数量的供应商类型的供应商地理范围合同的长度知道从过去的知道
7、从过去的大量大量个人知道个人知道主要是当地的主要是当地的相关的订单相关的订单连续评估连续评估少少,主要供应商主要供应商世界级的供应商世界级的供应商在世界范围内在世界范围内主要是长期的主要是长期的比较投标比较投标减少一些减少一些很有名很有名主要是国内主要是国内年度年度周期性任务周期性任务数量有限数量有限领先的公司领先的公司一些海外一些海外一些长期一些长期资格资格条款和条件质量控制服务提供价格只有价格只有100%检验检验产品只产品只总成本和价值总成本和价值自我认证自我认证增值服务增值服务价格和质量价格和质量固定的统计固定的统计增值产品增值产品价格、质量、服务价格、质量、服务跳过很多检查跳过很多检查
8、高附加值产品高附加值产品性能监控性能监控供应商评估库存水平降低成本没有一个过多的库存低于通货膨胀率系统的评级系统的评级Supplier-owned股票股票总成本的目标总成本的目标主观的主观的控制储备控制储备一些降价一些降价一些指标一些指标有针对性的库存有针对性的库存目标价格目标价格沟通沟通业务范围流程集成规划减少价格减少价格执行链接执行链接短期计划短期计划最大化客户价值最大化客户价值集成的控制集成的控制驱动过程和产品驱动过程和产品技术投资技术投资减少成本减少成本战术上的联系战术上的联系长期计划长期计划最小化总最小化总Acq。成本。成本多联系多联系长期的计划长期的计划战略战略采购采购公司评估矩阵
9、公司评估矩阵uDevelopmentuSelectionuQualificationuCertificationuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMaterial RequirementsPlanninguManufacturingResource PlanninguCapacity PlanninguInventory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningC
10、opyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 6kpmgThe Global Leader2.)敏捷或同步组织关注识别和消除以下七种浪费:n生产过剩生产过剩n修正修正n物质的运动物质的运动n在处理在处理n过多的库存过多的库存n等待等待n运动运动重大的努力放在减少或消除非增值活动。1.)敏捷或同步组织全面地观察了其业务流程的无缝流动的产品和信息以客户满意为最终目标.Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.uDevelopmentuSelectionuQualificationuCerti
11、ficationuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMaterial RequirementsPlanninguManufacturingResource PlanninguCapacity PlanninguInventory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights r
12、eserved.Page 7kpmgThe Global Leader敏捷或同步敏捷或同步制造业制造业减少交货时间集中人力实践计划维护工作场所组织质量验证错误打样拉动系统供应商合理化供应商发展集装箱化小很多快速设置水平调度运输机器过程能力工厂，机器，办公室布局减少变化uDevelopmentuSelectionuQualificationuCertificationuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMaterial RequirementsPlanninguManufacturingResource PlanninguCapacity Planning
13、uInventory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 8kpmgThe Global Leader服务产品工程非刺激性订单材料的预测库存控制材料的补充运输系统码头调度金融接收Nbr部分计划政府合同营业单位；事业单位航运生产基地调整(库存)计划的细节计划的细节预测预测,订单订单
14、供应商供应商 航空公司信息航空公司信息合作伙伴合作伙伴供应商关系供应商关系供应商运送者看板看板交付交付信息信息消费计量消费计量入站入站每日价格每日价格&看板代码看板代码,材料清单材料清单12周计划周计划看板的信号看板的信号获得获得交付交付需求预测需求预测发布信息发布信息特殊的订单特殊的订单Kanban=BOM看板看板=物料清单物料清单uDevelopmentuSelectionuQualificationuCertificationuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMaterial RequirementsPlanninguManufacturingR
15、esource PlanninguCapacity PlanninguInventory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 9kpmgThe Global Leader毕马威毕马威(KPMG)认为认为,表明战略供应管理是表明战略供应管理是下一个进化下一个进化阶段的阶段的MRP类
16、型方法类型方法生产计划与更高水平生产计划与更高水平的影响。的影响。物料需求计划物料需求计划(MRP)是一个系统用于确定相关需求是一个系统用于确定相关需求的数量和时间要求材料用于制的数量和时间要求材料用于制造操作。材料可以购买外部或造操作。材料可以购买外部或内部生产。这台电脑系统利用内部生产。这台电脑系统利用主生产计划为基础主生产计划为基础,产品材料产品材料清单清单,和当前库存数据来确定和当前库存数据来确定当前的新要求和时机当前的新要求和时机制造资源计划(MRP)是一个扩张的一个基本的MRP系统,包括以下附加功能:(1)容量规划能力;(2)一个财务接口许可计划要做金融和操作术语,和(3)模拟能力
17、可以用来执行“假设”的规划方案。战略供应管理战略供应管理-是一个集成的管理和组织方是一个集成的管理和组织方法用于结合法用于结合MRP的元素的元素,组成组成,MRP 11日日&JIT系统通过伸系统通过伸展他们的能力展他们的能力活动通常涉及到在这个综合方法是产品设计、采购、库存管理、接收、存储及仓储、厂内的材料处理,生产计划,控制和交通、运输、盈余和救助,和最重要的方面客户的接口。uDevelopmentuSelectionuQualificationuCertificationuCommunicationuMaterial Flow AnalysisuMaterial RequirementsP
18、lanninguManufacturingResource PlanninguCapacity PlanninguInventory AnalysisuProduction SchedulinguShop Floor ControluWarehousinguTransportationuDelivery NetworksuDistribution PlanningCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 10kpmgThe Global Leader客户服务、材料所有权总成本最小化和公司资产的战略应用供应链集成的
19、主要动力。供应链集成的主动联系供应链中的所有元素。供应链集成的战略加速原材料,在制品和成品库存的客户。供应链是物理、电子和通信基础设施,允许材料从原点,转换,然后继续使用。供应链集成统一的传统内部和外部组件井组织成一系列的客户驱动,集成跨职能、跨组织业务流程。需求预测和需求预测和生产计划生产计划订单处理订单处理仓库仓库运输运输包装和包装和材料处理材料处理库存管理库存管理和控制和控制客户服务客户服务采购采购Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 11kpmgThe Global Leader市场市场:u销售目标销
20、售目标u市场研究市场研究u产品策略产品策略u金融协议金融协议u功能,而不是过程u不控制更多的那几步u复制和竞争功能u关注功能和任务完成u出现功能性筒仓分布分布:u客户服务客户服务u出站物流出站物流u渠道服务渠道服务交通交通:供应商决定供应商决定调度调度需求需求合规合规入站物流入站物流会计会计:u利润利润/亏损亏损u库存投资库存投资u零件的价格零件的价格u金融协议金融协议仓库仓库:u库存水平库存水平u重新订货数量重新订货数量u安全库存的需求安全库存的需求u库存管理库存管理生产制造生产制造:u调度调度u原材料的需求原材料的需求u资本需求资本需求u质量质量Copyright 1995 KPMG Pe
21、at Marwick LLP.Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 12kpmgThe Global Leadern订单执行订单执行n新产品开发新产品开发n制造业制造业n生产计划生产计划n调度调度n工程工程/设计更改设计更改n质量保证质量保证n客户客户/供应商的接口供应商的接口n运输运输Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 13kpmgThe Glob
22、al Leader阶段阶段1:基线基线阶段阶段2:功能集成功能集成阶段阶段3:内部集成内部集成Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 14kpmgThe Global Leader阶段阶段4:外部集成外部集成及时、准确、无纸化信息流动供应商供应商CustomersCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 15kpmgThe Global Leader一般经理成本估算产品工程价值工程生产中。过程中。受入检查采购库存控制交通供应商质量
23、保证垂直垂直管理管理水平水平或或十字架十字架功能功能管理管理u功能驱动的,而不是过程驱动的u一个函数不控制更多那么几步u容易复制和竞争功能u关键重点功能和任务完成,任务中心性传统的缺点传统的缺点Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 16kpmgThe Global LeaderFunction战略战略供应供应管理管理Supplier Quality AssuranceIncoming InspectionComponents EngineeringCost TargetingValue Engineering
24、PurchasingInventory ControlTrafficQuality AssuranceManufacturingEngineeringMaterialsManagementDepartmentCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 17kpmgThe Global Leader-材料和生产计划-采购计划-容量管理-客户服务-质量保证-工程PPMPPPCMCSMPPPCMCSMPPPCMCSMPMPCMCSPPMPQAENPPCMCSQAENCopyright 1995 KPMG Peat Mar
25、wick LLP.All rights reserved.Page 18kpmgThe Global Leadern提高客户服务水平提高客户服务水平,随着供应链开始平衡执行和随着供应链开始平衡执行和规划要求规划要求,服务水平将增加整个供应链的订单履服务水平将增加整个供应链的订单履行流程整合了所有客户的需求。行流程整合了所有客户的需求。n详细的成本动因的成本详细的成本动因的成本一个清晰的理解及一个清晰的理解及其关系的整体增值成本。其关系的整体增值成本。n减少周期时间减少周期时间,能够有正确的产品能够有正确的产品,在正确的地在正确的地方方,在正确的时间在正确的时间,更快在基于时间竞争的市场更快在基
26、于时间竞争的市场至关重要。至关重要。竞争对手供应关系管理成功有机会影响顾客价值通过改进服务交付和产品质量。竞争对手供应关系管理成功有机会影响顾客价值通过改进服务交付和产品质量。n降低库存降低库存,供应链的每个环节进行库存供应链的每个环节进行库存(安全库安全库存存)来防止未知。信息共享在供应链来防止未知。信息共享在供应链,如销售点如销售点,仓库问题或阶段性补给计划仓库问题或阶段性补给计划,需求的不确定性减需求的不确定性减少少,因此减少库存。因此减少库存。n更快的市场响应需求的变化更快的市场响应需求的变化,使市场份额的增加使市场份额的增加和避讳和避讳Copyright 1995 KPMG Peat
27、 Marwick LLP.All rights reserved.Page 19kpmgThe Global Leader库存账户应收现金固定资产销售收入花费+利润利润资本资本使用使用客户服务供应链效率资产部署资产利用率资产部署资产利用率Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 20kpmgThe Global Leader库存风险成本存储空间成本资本成本库存服务成本存货投资保险税务工厂仓库公共仓库仓库租赁公司自有仓库过时成本损坏成本偷盗损失搬迁费用Copyright 1995 KPMG Peat Marwick
28、 LLP.All rights reserved.Page 21kpmgThe Global LeadernBrand ValuesnCorporate ImagenAvailabilitynCustomer ServicenPartnershipnQuick ResponsenFlexibilitynReduced Asset BasenLow Cost SuppliernMarket SharenCustomer RetentionnSuperiorxx=Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 22kpmg
29、The Global Leader考虑在采购活动分析行政和经营活动消耗行政和经营活动消耗的资源或资金的的资源或资金的80%,不到不到20%的资的资源直接与潜在的领域源直接与潜在的领域最大的影响。最大的影响。一个典型的公司一个典型的公司1009080706050403020105%15%25%55%40%5%30%25%行为花费行为花费Actual Long Term Business Impact?战略发展供应商关系行政操作!申请35000美元数据录入28000美元加快89000美元返回63000美元正确的POs 39000美元Copyright 1995 KPMG Peat Marwick
30、LLP.All rights reserved.Page 23kpmgThe Global LeaderMETRIC TYPE主要主要次要次要(9)交货日期(10)保修成本、收益和津贴(11)客户查询响应时间(12)源/周期时间(13)供应链响应时间(14)生产计划的成就(15)增值效率(16)预测精度(17)库存报废(18)产能利用率(1)完美的订单执行(2)客户满意度(3)产品质量(4)订单执行交货时间(5)供应链总成本(6)现金,现金周期(7)天的库存供应(8)资产性能客户客户满意度满意度时间时间成本成本资产资产Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.A
31、ll rights reserved.Page 24kpmgThe Global Leadern客户服务水平低于行业平均水平或公司的要求n市场份额损失的产品或服务的可用性n增加材料成本、库存投资和仓储能力不合理的销售n多个供应周期长的溪流或网络n在组织内购买发生在许多地方n过多的供应商或运输Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 25kpmgThe Global LeaderSTRATEGYMAPPINGEXTERNALINTERNAL
32、ORGANIZATIONMATERIALSMANAGEMENTSUPPLIERMANAGEMENTENABLINGTECHNOLOGIESPERFORMANCEMEASUREMENTCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 26kpmgThe Global Leadern采购策略是整合所有职能部门参与技术、制造、你的客户和供应计划?n采购组织有一个集成的愿景如何执行为了最大化的购买效率和减少局部最优的倾向?n你的客户有战略采购计划吗?如果是这样,它是一致的在所有操作部门创建最优杠杆点吗?Copyright 199
33、5 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 27kpmgThe Global Leadern你的客户端发起一个意识程序设计来确定供应商如何看待他们比他们的竞争对手?做一个客户积极追求战略供应商联盟支持盈利能力,技术,和结束客户集成计划?n采购实践一致的吗n每个客户的内部需求和规格完全理解和支持整个供应链吗?Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 28kpmgThe Global Leadern是必要的组织设计、工具、技术、政策和程序,加强采购组织中获益?n设
34、置服务水平是什么?这些定期审查吗?反馈机制存在什么?n客户端如何定义“有效购买吗?”是基础,单位成本由商品或者部门?多好擅长企业层面和操作层面?n如何降低成本项目启动和监控?Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 29kpmgThe Global Leadern采购对贵公司做出重采购对贵公司做出重大贡献的竞争策略大贡献的竞争策略?是的是的 92.7%没有没有 4.8%Source:Purchasings Top 100 Roster在哪里购买错过机会推动企业竞争策略在哪里购买错过机会推动企业竞争策略?缺乏一个全
35、面的供应策略 48.7%未能使用组织购买杠杆率 20.5%协调设计与制造功能 17.9%开发的技术能力 15.4%地区采购头觉得自己的部门可以做得更好地区采购头觉得自己的部门可以做得更好:总体供应战略的发展总体供应战略的发展n如果是的如果是的,采购做出最重要的贡献在哪里采购做出最重要的贡献在哪里?-成本控制成本控制/减少购买商品的减少购买商品的 68.3%-控制供应商质量水平的控制供应商质量水平的 39.0%-材料管理。材料管理。/生产协调生产协调 22.0%-供应商集成供应商集成 19.5%-交付改善交付改善 17.5%Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP
36、.All rights reserved.Page 30kpmgThe Global LeaderLEADGENERATION Buyers Suppliers Substitutions New Entrants Cannibalization MarketSegmentationSupport Tools Case Studies Diagnostics Base Presentations Internal White Paper Int.&Ext.Client Worksheets Sales Brochure/Literature Workshops (Int.&External)T
37、arget Opportunity Matrix Phone Screen Internal Workshop Qualify Lead Stream Scheduling Client Contact Pre-Proposal Proposal Engagement Administration External:CSMP Internal :$PRTM MSU UOC Industry Sources Purchasing Magazine Benchmarking Engagements Audit InformationSupply Chain Integration Diagnosi
38、s Strategic Sourcing SC ManagementCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 31kpmgThe Global LeaderPaul Forney,Manager 150 West Jefferson,Detroit,Michigan 313-983-0200Mr.Forney has over 20 years of experience in designing and implementing supply strategies for major industrial an
39、d automotive companies.He has extensive experience managing supply strategy development linking all aspects from product design to product delivery.Mike Fath,Principal1900 East Ninth Street,Cleveland,Ohio 44114 216-696-9100Mr.Fath is responsible for leading KPMGs Supply Chain Integration practice.He
40、 has over 15 years of experience in consulting to manufacturing and general management.He has been responsible for developing effective solutions to client business problems in the areas of strategic supply management,customer service,operations management,and information technology.Allyn Armstrong,
41、ManagerTwo Nationwide Plaza,Columbus,Ohio 614-249-2300Mr.Armstrong has over 10 years experience assisting companies in the areas of supply chain integration,business process reengineering,performance improvement and operations management.He is experienced in integrated information and manufacturing
42、systems,activity based costing,strategic sourcing,supply management,performance measurement,and statistical business modeling.Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 32kpmgThe Global LeaderDemandForecasting andProductionPlanningOrder Process
43、ingWarehousingTransportationPackaging andMaterial HandlingInventory Managementand ControlCustomer ServicePurchasingCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 33kpmgThe Global Leader所需的活动来支持这一理想的结果是一个非常复所需的活动来支持这一理想的结果是一个非常复杂的过程。杂的过程。供应管理的目标是确保正
44、确的货物交付供应管理的目标是确保正确的货物交付到正确的位置到正确的位置正确的客户正确的客户在正确的时间在正确的时间在正确的数量在正确的数量在正确的条件在正确的条件以合适的价格以合适的价格Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 34kpmgThe Global Leadern商品跨职能团队来满足暂时的需求或公司策略n评估供应商能力包括质量、产能和许多大小的能力n确定入站运输来源和质量指标n执行让舰队/购买分析使用n提供库存规划和管理(MRP
45、、DRP等。)n将生产调度与供应商和客户安排n协调和管理供应商策略(JIT、JIT(二)n供应管理n发展中直接与供应商产品盈利能力类型分析,航空公司和生产n确定外包的机会材料和服务包括零部件生产、包装、分销、营销功能和客户服务活动n供应商/买家关系管理包括金融协议,生产、交付计划、产品工程等。n增加使用系统允许供应管理专注于增值活动,而非功能需求。Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 35kpmgThe Global LeaderMaterial andComponentInventoriesFinished
46、 GoodsInventoryWork-in-ProgressTransportationProcurementof Materials andComponentsDirection of increased COSTDirection ofincreased VALUETheoretical PathActual PathTheoreticalActualThroughput Efficiency=X 100Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 36kpmgThe Global LeaderProcess,
47、Pick and Dispatch customer orderUnknownMinimum 63 Days3 Days26 Weeks Cumulative3 Days10 DaysReview stock,prepare&send replenishment orderProcess distribution order,validate&assign to scheduleReview stock,prepare&send replenishment orderProcess regional DC order,validate&assign to schedule20 Days10 D
48、aysForecast requirements&prepare schedule20 DaysPrepare orders to suppliers20 DaysSupplier scheduleProduction scheduleThe Process CycleCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 37kpmgThe Global LeaderFinal Payment4 Weeks4 Weeks4 Weeks4 Weeks6 Weeks5 Weeks1 WeekRaw Materials Procu
49、rementRaw Materials StorageFactory WIPFinished Goods StorageTransportationDeliveryLocal Depot6 Weeks37 Weeks CumulativeThe Supply Chain3 WeeksRegional StorageCopyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP.All rights reserved.Page 38kpmgThe Global LeaderProcess,Pick and Dispatch customer orderUnknownMinimum63
50、Days3 Days26 Weeks Cumulative3 Days10 DaysReview stock,prepare&send replenishment orderProcess distribution order,validate&assign to scheduleReview stock,prepare&send replenishment orderProcess regional DC order,validate&assign to schedule20 Days10 DaysForecast requirements&prepare schedule20 DaysPr
