1、1 对应行业的服务主体发生的变化和不断细分细化，咨询公司按照专业来分工将转变为市场为导向。调整后，基本是按照行业划分为主，专业分工为次。如埃森哲咨询，目前按照五个行业划分资源（矿产、化工），金融服务（银行保险等），政府类（如社会保障系税收国防），高科技和通信以及产品类（汽车电子家用电器及其他非上述四类的。）战略规划业务领域分析决策战略投融资财务会计税务市场营销人力资源生产管理工程技术业务流程管理信息化市场调查市场分析市场信息2IT咨询公司系统集成公司管理软件公司IT技术的突飞猛进，再造了整个商业环境，企业现在需要的不再是单一的战略咨询和单一的技术而是融合了管理思想、商业模式和运用技术的新派管理
2、咨询。有人曾大胆预言：IT业将收编传统咨询业。3序号比较点1999年以前2000年以后1专业全面性，各个方面的管理专业性：细分到某一具体方面2实施可读性：公司上下易懂可操作性：实际实施3价值可宣传：对股民、对上级可衡量：产生多少效益4细化概念性：基础知识为重深入性：对某一问题的深入描述分析5特色通用性：各个公司问题大同小异定制性：不同公司方案不同6效果工具性：更多地被当作某一类型用途的工具采纳性：更多地被采纳440%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%110%110%120%120%130%130%6060656570707575808085859
3、0909595100100绩效考核得分绩效考核得分股权激励部分股权激励部分高管理层高管理层主管层主管层部分员工层部分员工层部分员工层主管层高管层高管得分60分及以下时，股权激励部分年薪为零。5从批发从批发到零售到零售从国内市场从国内市场到国际市场到国际市场从传统行业从传统行业到电子商务到电子商务从使用研究从使用研究到研究技术到研究技术从单一业务从单一业务到多元业务到多元业务从代理从代理到生产到生产从应用技术从应用技术到核心技术到核心技术从一般技术从一般技术到高技术到高技术起步起步核心业务核心业务6创业阶段：熟人管理成长阶段：能人管理发展阶段：职业经理人管理家族企业同学企业同事企业融人：期股权融
4、资：创业投资融技：核心新技术预上市的辅导管理上市融资辅导上市7状况状况行为行为 50岁以上岁以上 40-49岁岁 30-39岁岁 20-29岁岁学士学历学士学历硕士学历硕士学历博士学历博士学历出国出国进名校进名校进大公司进大公司基层管理基层管理中层管理中层管理高层管理高层管理不愁生活不愁生活想做点自己想做点自己的事的事上市上市做集团公司做集团公司学技术学技术雪营销雪营销学习管理学习管理创业创业目标：上市目标：上市著书著书教学教学8台阶一：两年台阶一：两年企业员工竞争力企业员工竞争力管理层竞争力管理层竞争力董事会竞争力董事会竞争力股东竞争力股东竞争力台阶二：两年台阶二：两年台阶三：两年台阶三：两
5、年台阶四：两年台阶四：两年所有权制度所有权制度 创新机制创新机制新产业新产业 创业投资创业投资主业主业第一层面第一层面核心业务核心业务第二层面第二层面兴新业务兴新业务第三层面第三层面候选业务候选业务“新产业创业投资新产业创业投资+所有权所有权制度创新机制制度创新机制=未来发展未来发展”91-2年年3-4年年5-6年年7年以上年以上1、生存危机（、生存危机（living)客户客户产品产品现金流现金流2、领导能力危机（、领导能力危机（leading）决策方法决策方法管理团队管理团队组织结构组织结构3、危机竞争（、危机竞争（competition)新品开发新品开发信息技术信息技术新业务发展新业务发展
6、4、企业文化危机、企业文化危机(culture)管理效率管理效率市场反应市场反应经营道德经营道德10高效原则在高科技行业,能否迅速有效作出决策是成功的关键利益均衡原则均衡各方利益保障各方利益资源整合原则管理委员会应能充分整合个投资方的资源优势优势互补原则决策权限在董事会管理委员会总经理中合理分配11董事会管理四个阶段的具体工作1、建立规范董事会2、真正发挥作用3、和管理层责权利分清4、董事会决策体系规范化1、理念趋同过程2、信息对称过程3、非正式沟通过程4、议决组合过程1、战略监控2、财务监控3、人才监控4、风险监控1、战略管理改造2、资本经营改造3、制度创新改造4、文化再造改造董事会管理的芯
7、-chip12某 企 业 战 略 目 标 组 成 与 制 定 示 意 图公 司 净 资 产 预 计净 资 产 收 益 率财 务 费 用研 发 费 用公 司 总 部分 公 司 1分 公 司 2分 公 司 3分 公 司管 理 费 用销 售 成 本公 四 预 计 总 成 本 开 支其 他 业 务 销 售 收 入 预 测深 圳上 海广 州外 地 市 场本 地 市 场房 地 产 销 售 收 入 预 测公 司 销 售 目 标公 司 利 润 目 标销 售 利 润 率公 司 愿 景 目 标13专做房地产业，寻求通过资本运作或的企业所需要的资源细分住宅市场集中在房地产开发，做大做强，战略受政府指导成分多全国性品
8、牌，地方性运作；法人治理结构完善法人治理结构较完善一支业内公认的较强的职业经理人队伍对员工的职业发展规划清晰，员工有归属感人员素质较高，但结构单一，职业化程度较低员工敬业精神和忠诚度较高较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各个方面，有品牌溢价政府关系是强项，规划协调能力强，有一定的国际合作经验区域开发能力较强，但是品牌优势还未确定，市场化程度低强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上强调规范化、严格管理，但职能部门功能弱化重营销、重炒作、文化鲜明张扬给顾客的第一印象：年轻的有活力的温馨的亲和的高调做事，低调做人优质永远历练自我的大
9、气口号为理想去实现造物主般的美好追求每一天我们持续超越我们其实挑战的是自己！建筑无限生活没有形成的企业文化14市场竞争力管理竞争力治理结构竞争力政府任务型市场导向型资源优势型能力优势型单一项目市场竞争力系统性市场细分、客户定位清晰化的市场营销战略短期完成项目任务的管理模式股东配给资源的管理模式更大的能力带来更多的资源适当集权和分权，整合资源优化流程扁平式管理以股东价值最大化为价值取向的股权结构，发展战略和激励约束机制15企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领具体行动安排具体行动安排企业经营理念企业经营理念行动计划行动计划战略方案战略方案价值观价值观使命使命愿景
10、愿景战略目标战略目标衡量战略成果衡量战略成果一体化程度一体化程度具具体体化化程程度度三个常三个常常被忽常被忽略的问略的问题题16企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围发展战略方向发展战略方向具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念实施计划实施计划衡量指标衡量指标战略目标战略目标价值观价值观使命使命愿景愿景市场识别市场识别企业竞争优势企业竞争优势17我们在追求目标时遵循何种原则1.文化：我们希望拥有什么样的文化；2.人员：我们怎样对待我们的员工3.道德：我们遵循什么样的道德标准4.质量：我们的质量准则是什么5.服务：我们希望为客户提供何种
11、服务我们渴望成为什么样的企业1.是否确定了服务对象2.是否确定了向市场提供何种产品或服务3.目标是否远大，能否通过加倍的努力得以实现4.是否具有启发性，而不是量化自标我们处在那一行？谁是我们的客户？我们为客户提供什么价值？1.产品的描述：对企业行为、产品和所服务市场进行简捷的、事实性的描述2.市场的需求：导致顾客与你或你的竞争对手进行交易的基本需求3.我们的价值：除了我们生产或销售的产品外，我们向客户提供的要更深层次的价值4.竞争的优势：是我们在市场上优于其它企业的因素18第三层面第三层面开创未来业务的机会开创未来业务的机会第二层面第二层面发展新业务发展新业务第一层面第一层面拓展并确保核心业务
12、的运作拓展并确保核心业务的运作价值价值时间安排时间安排时间（供参考）时间（供参考）三年三年五年五年五到十年五到十年衡量标准衡量标准激励激励能力能力利润投资回报完整的能力基础以财务为主销售收入通过购买或自己发展需要的能力以里程碑为主选择方案价值能力要求可能不十分清楚以具体工作为主19某公司整体战略构成图1、发展目标、发展目标愿景愿景使命使命价值观价值观三年战略目标三年战略目标目标制定思路目标制定思路 2、战略方案、战略方案发展方向发展方向未来业务组合未来业务组合现有业务发展现有业务发展进入新业务进入新业务业务调整方案业务调整方案风险和对策风险和对策3、品牌战略、品牌战略品牌结构品牌结构品牌定位品
13、牌定位品牌目标品牌目标品牌举措品牌举措4、财务战略、财务战略财务战略选择财务战略选择资金来源资金来源风险管理风险管理财务举措财务举措5、人才战略、人才战略人力资源现状人力资源现状人力资源管理人力资源管理人力资源举措人力资源举措6、组织结构调整、组织结构调整方案方案组织结构设计组织结构设计组织结构阶段组织结构阶段调整计划调整计划7、战略实施、战略实施行动计划建议行动计划建议20战略咨询项目总体思路咨询内容愿景愿景总体战略目标总体战略目标公司战略公司战略业务发展目标业务发展目标业务战略业务战略职能战略职能战略管理实施管理实施咨询目的对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰地认识将企业的战略愿景转化
14、为具体的战略目标明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入那些新兴行业将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各个业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标明确业务如何保留、业务要如何剥离、新兴行业如何进入建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化21分析研究访谈沟通假设求证高层讨论报告制作工作内容资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通项目启动外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析SOWT分析分析发展态势分析发展态势分析核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析发展战略目标体系发展战略目标体系业务组合战略业务发展
15、战略资本运营战略资源整合战略IT和品牌战略人力资源战略内外部环境分析战略方针制定22步骤一步骤一内部能力分析内部能力分析项目启动项目启动经营现状分析经营现状分析价值链分析价值链分析现有资源评估现有资源评估步骤二步骤二外部环境分析外部环境分析步骤三步骤三战略目标制定战略目标制定步骤四步骤四战略方案制定战略方案制定行业趋势分析行业趋势分析行业结构分析行业结构分析竞争对手分析竞争对手分析成功要素分析成功要素分析企业战略制定企业战略制定业务组合战略业务组合战略企业战略目标企业战略目标核心竞争力战略核心竞争力战略人力资源战略人力资源战略资本运营战略资本运营战略It战略初步规划战略初步规划各业务发展战略各
16、业务发展战略资源整合战略资源整合战略组织结构设计组织结构设计23评估结果评估结果并作出修并作出修改改社会环境行业分析组织结构企业文化企业资源完成任务的计划做决策的指导方针在什么时候达到什么结果企业存在的理由24企业体制企业体制企业文化企业文化组织结构设置组织结构设置人力资源战略和激励机制人力资源战略和激励机制品牌战略品牌战略服务战略服务战略营销战略营销战略核心业务流程核心业务流程It战略战略决策管理流程决策管理流程国际战略国际战略资本运营资本运营25战略实施循环图事业部事业部战略实战略实施方案施方案及工作及工作计划计划各事业各事业部汇总部汇总实施效果实施效果公司公司战略管理战略管理事业部事业部
17、战略实施战略实施事业部分支机构事业部分支机构实施操作实施操作公司战略规划公司战略规划公司战略实施公司战略实施效果评估效果评估地方分支机构地方分支机构的运营的运营地方分支机构地方分支机构总结运营效果总结运营效果战略调整战略调整规划落实规划落实规划实施规划实施结果反馈结果反馈影响影响结果反馈结果反馈诠释战略和规划诠释战略和规划明确战略和规划明确战略和规划达成共识达成共识建立各级规划建立各级规划确定阶段性目标确定阶段性目标任务排序任务排序资源分配资源分配确定完成标志确定完成标志交流和挂钩交流和挂钩宣传培训宣传培训设定目标设定目标将绩效和新酬将绩效和新酬挂钩挂钩反馈调整反馈调整澄清达成共识的澄清达成共
18、识的战略规划战略规划建立反馈机制建立反馈机制加强战略回顾加强战略回顾和调整和调整26缓慢成长缓慢成长加速成长加速成长水平水平衰退衰退低低上升上升顶峰顶峰衰退衰退高高一般一般低低低低很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减负负增加增加可以很高可以很高衰减衰减很少很少增加增加更多担稳定更多担稳定减少减少成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩认知和教育认知和教育大众市场认知大众市场认知品牌形象巩固品牌形象巩固减少减少27集团的业务发展能力成熟核心业务成熟核心业务获得现金回报，获得现金回报，支持成长性和新支持成长性和新兴业务的发展兴
19、业务的发展成长型业务成长型业务极具潜力，加大极具潜力，加大投入，重点发展投入，重点发展培育型业务培育型业务准确进行定位，准确进行定位，有选择的发展有选择的发展维持业务维持业务有选择的发展，有选择的发展，或适时的剥离。或适时的剥离。市场增长潜力大大小小弱弱强强28小中大很大无官僚性有官僚的特征有官僚作风很官僚人物重叠已设置一些职能部门很多职能部门，人物划分明确大量的，细致的工作安排，书面大量的职务描述一人当权（绝对集权）集权与高层集分权混合进一步放权，同时高层面管理层负荷运作无书面制度有一些制度有管理制度手册极正轨，书面手册中囊括绝大部分工作秘书，无专业人员逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员
20、逐渐增加的专业员工大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门不存在粗略的预算和信息体系到位的控制体系-预算，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事体系无只存在于高层部分运用在基层经常性地有需求，消除官僚作风的障碍29改进后的生产管理部与质量管理部职责划分生产管理部质量管理部强调节点管理加强结果控制产品制造过程延迟交货质量事故保证进度控制加强质检管理协调责任分明春河集团原有的生产管理部与质量管理不职责划分生产管理部质量管理部强调质量控制产品制造过程延迟交货质量事故强调进度控制冲突扯皮产品质产品质量是生量是生产、管产、管理出来理出来的而不的而不是单纯是单纯检验出检验出来的来的解解决决现现有有矛矛
21、盾盾的的思思路路301.客户面较广2.不同产品有相同客户群3.产品间有相关性，各产品客户群重复较大4.客户关系管理要求高1.涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同2.产品间的相关性很少，格产品的客户群很少重复3.客户关系广度和深度要求不高客户关系可能过分依赖客户经理；要求客户服务小组人员掌握多产品线的知识，对人员素质/技能要求高1.难以充分利用客户资源进行交叉销售2.多个窗口面对客户，协调不好容易造成客户关系损害3.业务员的客户较多，与每个客户交流的时间/机会太少，关系深度可能不够4.容易出现资源浪费1.充分利用客户资源进行交叉销售；2.客户关系既有广度（产品、服务），又有深度（了解、信任）3
22、.一个窗口面对客户，具有统一性，也给客户方便4.资源浪费较少单项产品的销售得以加强，操作简单总部或下属公司总部或下属公司产品产品1产品产品2总部或下属公司总部或下属公司大客户大客户其他客户其他客户31管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性投资投资管理型管理型战略战略管理型管理型操作操作管理型管理型 主要以财务指标进行管理和考核 总部一般无业务管理部门 关注投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资活动 主要以战略规划进行管理和考核 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培养 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理 相关型或单一型产业领域内的发展 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 下属公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售 人力资源 网络/技术 新业务开发 单一产业领域的运作，但有地域局限性分权分权管理型管理型集分权集分权管理型管理型集权集权管理型管理型
