1、2 2生产管理概述生产管理概述q企业中生产管理的主要功能是负责制造企业的产品或服务，其最终目标就是要找出如何做好且领先企业中生产管理的主要功能是负责制造企业的产品或服务，其最终目标就是要找出如何做好且领先同业的管理方法，以建立企业特殊的竞争优势。同业的管理方法，以建立企业特殊的竞争优势。qERPERP的雏形是生产管理中的物料计划，对很多企业来说，生产管理系统都是整个的雏形是生产管理中的物料计划，对很多企业来说，生产管理系统都是整个ERPERP系统的核心内容系统的核心内容之一。之一。3 3q生产管理的主要任务是根据销售系统的市场需求或生产计划，对生产进行合理安排，满足客户需要。生产管理的主要任务
2、是根据销售系统的市场需求或生产计划，对生产进行合理安排，满足客户需要。q生产管理的主要职能包括：生产管理的主要职能包括：制订各层次的生产计划（包括中长期规划和短期执行计划）；制订各层次的生产计划（包括中长期规划和短期执行计划）；在生产中执行计划，控制车间作业进度和质量等。在生产中执行计划，控制车间作业进度和质量等。4 4q由于市场环境的变化和现代生产管理理念的不断更新，一个制造型企业能否良性运营，关键由于市场环境的变化和现代生产管理理念的不断更新，一个制造型企业能否良性运营，关键是使是使“计划计划”与与“生产生产”密切配合，企业和车间管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场密切配合，企业和车间管
3、理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，做出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速地修正。的变化，做出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速地修正。5 5生产管理的职能生产管理的职能 q生产管理的实质是运用材料生产管理的实质是运用材料(Material)(Material)、机械设备、机械设备(Machine)(Machine)、人、人(Man)(Man)、结合作业方法、结合作业方法(Method)(Method)，使用，使用相关的检测手段相关的检测手段(Measure)(Measure)，在适宜的环境，在适宜的环境(Environment)(Environ
4、ment)下，达成质量下，达成质量(Quality)(Quality)、成本、成本(Cost)(Cost)、交货期、交货期(Delivery)(Delivery)的目标。的目标。6 6q生产管理的范畴主要包括以下几点：生产管理的范畴主要包括以下几点：(1)(1)计划管理。长期生产战略计划；中期生产规划；短期生产计划。计划管理。长期生产战略计划；中期生产规划；短期生产计划。(2)(2)各种生产主体的管理。设备管理；工厂布置；工具管理。各种生产主体的管理。设备管理；工厂布置；工具管理。(3)(3)物料管理。物料管理；采购管理；外协管理。物料管理。物料管理；采购管理；外协管理。(4)(4)作业管理。
5、作业控制；作业标准。作业管理。作业控制；作业标准。(5)(5)成本管理。成本计算；成本控制；成本分析。成本管理。成本计算；成本控制；成本分析。(6)(6)品质管理。品质标准；品质控制。品质管理。品质标准；品质控制。(7)(7)综合管理。其他总体性的管理。综合管理。其他总体性的管理。7 7生产管理的发展和变化生产管理的发展和变化 q(1)(1)产品生命周期缩短。产品以旧换新加速迫使产品设计、工程及生产部门之间的关系越来越紧密。生产部产品生命周期缩短。产品以旧换新加速迫使产品设计、工程及生产部门之间的关系越来越紧密。生产部门不断面临新的零组件、新的设备、新的制造流程及经常性的工程变更，使得生产现场
6、需要一套实时生产门不断面临新的零组件、新的设备、新的制造流程及经常性的工程变更，使得生产现场需要一套实时生产指示系统，能够有效指导生产人员规范作业，能正确迅速地将生产状况反映给设计部门，及时找出新产品指示系统，能够有效指导生产人员规范作业，能正确迅速地将生产状况反映给设计部门，及时找出新产品在生产过程中的问题。在生产过程中的问题。8 8q(2)(2)少量多样生产形态。由于少量多样的生产形态，制造现场随时充斥着众多不同的制造工单、在制品、零少量多样生产形态。由于少量多样的生产形态，制造现场随时充斥着众多不同的制造工单、在制品、零组件，生产单位必须具备混合生产能力，弹性而有效率地在一天当中应付不同
7、产品的生产所需。组件，生产单位必须具备混合生产能力，弹性而有效率地在一天当中应付不同产品的生产所需。q(3)(3)市场变化快速难以预测。生产现场也要能机动地应付变化快速，难以预测的订单式生产形态。市场变化快速难以预测。生产现场也要能机动地应付变化快速，难以预测的订单式生产形态。q(4)(4)国际性竞争日益激烈。经济的发展日渐国际化，企业所面临的不再仅是国内竞争而是面对全球各地一流国际性竞争日益激烈。经济的发展日渐国际化，企业所面临的不再仅是国内竞争而是面对全球各地一流产品的竞争压力。就生产而言，企业所面临的是要不断提升产品质量及降低生产成本。产品的竞争压力。就生产而言，企业所面临的是要不断提升
8、产品质量及降低生产成本。9 9生产管理中存在的主要问题生产管理中存在的主要问题q大多数制造企业有三个主要目标：最大的客户服务、最小的库存投资、高效率（低成本）的工厂作业，但大多数制造企业有三个主要目标：最大的客户服务、最小的库存投资、高效率（低成本）的工厂作业，但是达成这些目标的主要问题是这些目标基本上是互相冲突的。是达成这些目标的主要问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库存水平提得很高且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大若把库存水平提得很高且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务，但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成
9、；的客户服务，但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成；若生产水平保持稳定，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，则工厂作业可保持高效若生产水平保持稳定，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，则工厂作业可保持高效率，然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。率，然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。1010 在现实世界中，上述的三个目标对于企业的成功几乎同等地重要，目前尚没有一种完善的方法或技能可在现实世界中，上述的三个目标对于企业的成功几乎同等地重要，目前尚没有一种完善的方法或技能可以同时
10、达到这三个目标，这三者之间的矛盾和冲突有些是根本性的，较难调和，有些则来自相互之间交流以同时达到这三个目标，这三者之间的矛盾和冲突有些是根本性的，较难调和，有些则来自相互之间交流和沟通的信息渠道不畅，数据量过大或过于复杂而难以分析和控制。和沟通的信息渠道不畅，数据量过大或过于复杂而难以分析和控制。1111q管理和控制模型存在缺陷，这在生产管理中的问题主要体现在以下几个方面：管理和控制模型存在缺陷，这在生产管理中的问题主要体现在以下几个方面：(1)(1)计划和管理的难题。在制订生产计划的过程中，不能及时获得来自于采购、库存、销售的准确数计划和管理的难题。在制订生产计划的过程中，不能及时获得来自于
11、采购、库存、销售的准确数据，计划的制订依靠计划员的经验和不准确、不完整的数据信息，从而不能保证计划的持续性，当有据，计划的制订依靠计划员的经验和不准确、不完整的数据信息，从而不能保证计划的持续性，当有突发情况时，计划只能被动改变：生产过程可能要出现加班，而库存若不足，就必须紧急采购，原材突发情况时，计划只能被动改变：生产过程可能要出现加班，而库存若不足，就必须紧急采购，原材料的供应则有可能不及时，造成停产的后果。料的供应则有可能不及时，造成停产的后果。1212(2)(2)生产和控制的难题。由于生产计划不稳定，造成生产进度不均衡，各种原来需配套生产的零部件之间可能生产和控制的难题。由于生产计划不
12、稳定，造成生产进度不均衡，各种原来需配套生产的零部件之间可能产生数量上的不匹配，产生零部件的积压或不足，又会引起生产周期变长。产生数量上的不匹配，产生零部件的积压或不足，又会引起生产周期变长。(3)(3)库存和资金周转期的难题。为了保证尽量少的停产和应付紧急订单，企业会采取加大库存的办法，这样库库存和资金周转期的难题。为了保证尽量少的停产和应付紧急订单，企业会采取加大库存的办法，这样库存水平过高，库存资金积压严重，周转期过长，影响企业正常的管理和决策。存水平过高，库存资金积压严重，周转期过长，影响企业正常的管理和决策。1313(4)(4)数据的及时查询和控制难题。生产管理人员希望可以随时查阅生
13、产车间的数据、库存数据、采购数据的及时查询和控制难题。生产管理人员希望可以随时查阅生产车间的数据、库存数据、采购计划数据等，会计人员和管理者希望随时查阅成本数据、资金使用数据等，如果在企业中采用手工数计划数据等，会计人员和管理者希望随时查阅成本数据、资金使用数据等，如果在企业中采用手工数据管理或只有分散于各职能部门的一些零散的信息系统，则上述目的是不可能达到的。据管理或只有分散于各职能部门的一些零散的信息系统，则上述目的是不可能达到的。q由此可见，制造业的问题主要是企业对生产计划和控制不力、是否能够实时通信等原因造成的，因此必须由此可见，制造业的问题主要是企业对生产计划和控制不力、是否能够实时
14、通信等原因造成的，因此必须引入新的管理技术和工具来应对这些问题。引入新的管理技术和工具来应对这些问题。1414ERPERP中的生产管理中的生产管理 生产管理的进步是管理理论和信息技术互相促进的产物。最初的物料需求规划（生产管理的进步是管理理论和信息技术互相促进的产物。最初的物料需求规划（MRPMRP）和制造资源规划（）和制造资源规划（MRP II)MRP II)系统，对生产效率的提高发挥了很大的功效。发展到企业资源规划（系统，对生产效率的提高发挥了很大的功效。发展到企业资源规划（ERPERP），其基于信息系统的综），其基于信息系统的综合集成思想，有助于实现供应链上信息的充分共享，带来了一系列的
15、生产管理创新和变革。合集成思想，有助于实现供应链上信息的充分共享，带来了一系列的生产管理创新和变革。1515qERPERP系统中的先进生产管理方式系统中的先进生产管理方式 价值分析价值分析/价值工程价值工程 JIT(Just in Time)JIT(Just in Time)精益生产精益生产 全面质量管理全面质量管理 流程再造流程再造 六西格玛理论六西格玛理论1616qERPERP生产管理系统的优点生产管理系统的优点 ERPERP中生产管理系统的主要功能是利用集成的信息系统制订生产计划并控制计划的执行。传统手工管理生产中生产管理系统的主要功能是利用集成的信息系统制订生产计划并控制计划的执行。传
16、统手工管理生产过程存在着许多问题，过程存在着许多问题，ERPERP中的生产管理系统通过利用先进的信息技术和与其他子系统的信息集成，有效地中的生产管理系统通过利用先进的信息技术和与其他子系统的信息集成，有效地解决了这些问题。解决了这些问题。解决计划和管理的难题。利用解决计划和管理的难题。利用ERPERP制订计划时可以全面获得来自其他采购、库存和销售系统中的准确制订计划时可以全面获得来自其他采购、库存和销售系统中的准确数据，可以利用软件中提供的各种计划方法和模型，当有数据变动时，计划可以及时调整，为管理提数据，可以利用软件中提供的各种计划方法和模型，当有数据变动时，计划可以及时调整，为管理提供科学
17、依据。供科学依据。1717 解决生产和控制的难题。由于采用信息技术，可以及时获知生产中的各种实时数据，实行有效控制，解决生产和控制的难题。由于采用信息技术，可以及时获知生产中的各种实时数据，实行有效控制，同时生产计划的变动情况会及时反映在生产控制中。同时生产计划的变动情况会及时反映在生产控制中。解决库存和资金周转期的难题。良好的计划保证库存资金积压保持在良好的水平上。解决库存和资金周转期的难题。良好的计划保证库存资金积压保持在良好的水平上。解决数据的及时查询和控制难题。生产管理人员可以随时查阅生产车间的数据、库存数据、采购计划解决数据的及时查询和控制难题。生产管理人员可以随时查阅生产车间的数据
18、、库存数据、采购计划数据等，会计人员和管理者可以随时查阅成本数据、资金使用数据等。数据等，会计人员和管理者可以随时查阅成本数据、资金使用数据等。1818ERPERP中的生产管理系统中的生产管理系统q第第6 6章章 ERPERP计划层次计划层次q第第7 7章章 主生产计划主生产计划MPSMPSq第第8 8章章 物料需求计划物料需求计划MRPMRPq第第9 9章章 能力需求计划能力需求计划q第第1010章章 生产作业控制生产作业控制1919第第6 6章章 ERPERP计划层次计划层次q6.1 ERP6.1 ERP对制造业的普适性对制造业的普适性q6.2 ERP 6.2 ERP 计划层次计划层次q6
19、.3 6.3 销售与运营规划销售与运营规划q6.4 6.4 生产规划生产规划20206.1 ERP6.1 ERP对制造业的普适性对制造业的普适性 制造业生产管理的本质规律可以概括为制造业生产管理的本质规律可以概括为 AA要生产什么？要生产什么？BB要用到什么？要用到什么？CC已经有了什么？已经有了什么？DD还缺什么？什么时候下达计划？还缺什么？什么时候下达计划？这这4 4个问题是任何制造业都必须回答、带有普遍性的问题，这个问题是任何制造业都必须回答、带有普遍性的问题，这4 4个问题构成了一个基本方程，可以表示为个问题构成了一个基本方程，可以表示为A A B C=D B C=D 这是一种反映制造
20、企业本质规律的标准逻辑，人们把它叫做这是一种反映制造企业本质规律的标准逻辑，人们把它叫做“制造业方程式制造业方程式”。2121 制造业方程式揭示了制造业生产管理活动的根本特征。因为不管是备货生产、订货生产、订货组装还是制造业方程式揭示了制造业生产管理活动的根本特征。因为不管是备货生产、订货生产、订货组装还是专项生产，对所有的制造企业，这种规律既是普遍存在的，也是相同的，人们只能面对它，而不能改变它专项生产，对所有的制造企业，这种规律既是普遍存在的，也是相同的，人们只能面对它，而不能改变它。能对这能对这4 4个问题正确同答的管理工具则反映了制造业的本质特点，也就有望成为制造业所渴求的一种工具个问
21、题正确同答的管理工具则反映了制造业的本质特点，也就有望成为制造业所渴求的一种工具标准，就像会计账户系统（包括应收账、应付账、总分类账、明细分类账、资产负债权益、标准成本等）标准，就像会计账户系统（包括应收账、应付账、总分类账、明细分类账、资产负债权益、标准成本等）成为财会人员标准的管理工具一样。成为财会人员标准的管理工具一样。2222 在此之前的各种包括运筹学、工业工程在内的管理技法均未能对此做全面的解答，在此之前的各种包括运筹学、工业工程在内的管理技法均未能对此做全面的解答，ERPERP第一次完满地并第一次完满地并循环往复地回答了这个根本问题。循环往复地回答了这个根本问题。q 第第1 1个问
22、题，个问题，ERP ERP 由主生产计划来同答。由主生产计划来同答。q 第第2 2个问题，个问题，ERP ERP 用物料清单来回答。用物料清单来回答。q 第第3 3个问题，个问题，ERP ERP 由物料库存与可用量来回答。由物料库存与可用量来回答。q 第第4 4个问题，个问题，ERP ERP 则由反映物料期量特征的则由反映物料期量特征的MRPMRP来同答。来同答。2323 ERP ERP 以以“制造业方程式制造业方程式”为依据来圆满地表达生产运作，使之第一次成为制造业公认的管理工具集合和标准的知识体系为依据来圆满地表达生产运作，使之第一次成为制造业公认的管理工具集合和标准的知识体系。由于制造业
23、方程式的普适性，所以由于制造业方程式的普适性，所以 ERP ERP 对于制造业是普遍适用的。不同企业类型应用对于制造业是普遍适用的。不同企业类型应用 ERP ERP 的计划控制方法，如下表所的计划控制方法，如下表所示。示。2424 计划与控制是企业管理的首要职能，计划与控制是企业管理的首要职能，ERP ERP 为管理人员提供了一套强有力的计划和控制的工具，使用这样为管理人员提供了一套强有力的计划和控制的工具，使用这样的工具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。的工具可以很好地应付生产制造环境中永恒的变化。总之，总之，ERP ERP 系统的实施，除考虑企业的生产类型外，还应注意企业的销售环境。
24、从表中可以看出，尽管系统的实施，除考虑企业的生产类型外，还应注意企业的销售环境。从表中可以看出，尽管以以ERP ERP 为核心的计划与控制方法因企业的生产类型和销售环境而异，但是所有的计划方法都是以为核心的计划与控制方法因企业的生产类型和销售环境而异，但是所有的计划方法都是以 ERP ERP 为基为基础的。础的。25256.2 ERP 6.2 ERP 计划层次计划层次 ERP ERP 的计划层次体系有的计划层次体系有5 5层，即经营规划层，即经营规划(BP)(BP)、销售与运作规划、销售与运作规划(SOP)(SOP)、主生产计划、主生产计划(MPS)(MPS)、物料需求计划、物料需求计划(MR
25、P)(MRP)、生产作业控制、生产作业控制(PAC(PAC，或采购作业控制，或采购作业控制)，如下表所示。在，如下表所示。在5 5个层次中，经营规划和销售与运作规划带个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质；主生产计划是宏观向微观过渡的层次；物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详有宏观规划的性质；主生产计划是宏观向微观过渡的层次；物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或采购作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前细计划；而车间作业控制或采购作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3 3个层次称为主控计划个层次称为主控计划(Master Planni
26、ng)(Master Planning)，说明它们是反映企业经营战略目标的层次。，说明它们是反映企业经营战略目标的层次。262627272828 1.1.第第1 1层次层次企业经营规划企业经营规划(BP)(BP)企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP ERP 系统中称为经营规划系统中称为经营规划 (Business Plan(Business Plan，BP)BP)。企业。企业的经营规划是计划的最高层次，经营规划是企业总目标的具体体现。的经营规划是计划的最高层次，经营规划是企业总目标的具体体现。企业的高层决策者，根据市场调查和需求
27、分析、国家有关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对手的情企业的高层决策者，根据市场调查和需求分析、国家有关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等有关信息，制定经营规划，即对策计划。况等有关信息，制定经营规划，即对策计划。它包括，在未来它包括，在未来2 27 7年的时间内年的时间内:q本企业生产产品的品种及市场定位本企业生产产品的品种及市场定位;q预期的市场占有率预期的市场占有率;2929q产品的年销售额产品的年销售额;q年利润额年利润额;q生产率生产率;q生产能力规划生产能力规划;q职工队伍建设等。职工队伍建设等。企业经营规划的目标，通常以货币或金额表达。这是企业的总体目标，是
28、企业经营规划的目标，通常以货币或金额表达。这是企业的总体目标，是 ERP ERP 系统其他各层计划的依据。所有系统其他各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划的进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划的制订要考虑企业现有的资源层次的计划，只是对经营规划的进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划的制订要考虑企业现有的资源情况，及未来可以获得的资源情况，具有较大的预测成分。情况，及未来可以获得的资源情况，具有较大的预测成分。3030 2.2.第第2 2层次层次销售与运作规划销售与运作规划(SOP)(SOP)销售与运作规划销售与运作规划(Sales and Operation Pa
29、nning(Sales and Operation Panning，SOP)SOP)的任务是根据企业经营规划的目标，把经营规划中用货币表达的的任务是根据企业经营规划的目标，把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的销售量和生产量来表达，制订一个均衡的年度运作计划大纲，以便均衡地利用资源，也作为编制目标转换为用产品系列的销售量和生产量来表达，制订一个均衡的年度运作计划大纲，以便均衡地利用资源，也作为编制主生产计划主生产计划(MPS)(MPS)的依据。的依据。在早期的在早期的ERP ERP 流程中，分为销售规划与生产规划两个层次。由于它们之间有着不可分割的联系，特别在市场经济以销定流程中，分为
30、销售规划与生产规划两个层次。由于它们之间有着不可分割的联系，特别在市场经济以销定产的环境下，生产规划与销售规划常要保持一致，所以后来合并为一个层次产的环境下，生产规划与销售规划常要保持一致，所以后来合并为一个层次“销售与运作规划销售与运作规划”，通常也叫生产规划或产，通常也叫生产规划或产品规划品规划(Production Plan(Production Plan，PP)PP)。但销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划。但销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。要考虑均衡生产。31313.3.第第3 3层次
31、层次主生产计划主生产计划(MPS)(MPS)主生产计划主生产计划(Master Production Schedule(Master Production Schedule，MPS)MPS)以生产计划大纲为依据，按时间段计划出企业应生产的以生产计划大纲为依据，按时间段计划出企业应生产的最终产品的数量，以及交货时间，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。最终产品的数量，以及交货时间，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。主生产计划是计划系统中的关键环节，它承上启下，连接了市场与生产。一个有效的主生产计划保证了主生产计划是计划系统中的关键环节，它承上启下，连接了市场与生产。一个有效的主生产计划保证了生
32、产对客户需求的承诺。它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营生产对客户需求的承诺。它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营计划目标。计划目标。3232 4.4.第第4 4层次层次物料需求计划物料需求计划(MRP)(MRP)物料需求计划物料需求计划(Material Requirement Planning(Material Requirement Planning，MRP)MRP)根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制
33、零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。5.5.第第5 5层次层次生产作业控制生产作业控制(PAC)(PAC)生产作业控制生产作业控制(Production Activity Control(Production Activity Control，PAC)PAC)是计划的最底层，是微观执行层面。它根据由是计划的最底层，是微观执行层面。它根据由MRPMRP生成的零部生成的零部件生产计划编制工序排
34、产计划和日常调度控制。件生产计划编制工序排产计划和日常调度控制。ERP ERP 中计划与控制的中计划与控制的5 5个层次如下图所示。个层次如下图所示。33333434 经营规划表述企业的愿景。但是，经营规划本身并不能完成什么。要实现经营规划，就必须逐步分解经营规划，得经营规划表述企业的愿景。但是，经营规划本身并不能完成什么。要实现经营规划，就必须逐步分解经营规划，得到战术级的操作计划，指明为满足客户需求必须做什么及其优先级。到战术级的操作计划，指明为满足客户需求必须做什么及其优先级。于是，上述于是，上述5 5个层次的计划实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层的计划
35、，对个层次的计划实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层的计划，对需求的预测成分越大，计划内容也越概括，计划展望期也越长。越接近底层的计划，需求由预测变为实际的客户订单需求的预测成分越大，计划内容也越概括，计划展望期也越长。越接近底层的计划，需求由预测变为实际的客户订单，计划的内容也就越具体、详细，计划展望期也越短。，计划的内容也就越具体、详细，计划展望期也越短。3535 在在5 5个计划层次中，个计划层次中，q经营规划和销售与运营规划具有宏观的性质，经营规划和销售与运营规划具有宏观的性质，q主生产计划是宏观向微观的过渡性计划，主生产计划是宏观向微观的过渡性计划，q
36、物料需求计划是主生产计划的具体化，物料需求计划是主生产计划的具体化，q能力需求计划把物料需求转化为能力需求能力需求计划把物料需求转化为能力需求,q车间作业计划和采购作业计划则是物料需求计划和能力需求计划的执行计划。车间作业计划和采购作业计划则是物料需求计划和能力需求计划的执行计划。3636 企业的计划必须是现实和可行的。企业的计划必须是现实和可行的。ERP ERP 任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。和能力计划。要进行不同深度的供需平衡
37、，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全流程遵循一个统一的规划，是规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全流程遵循一个统一的规划，是ERP ERP 计划管理最最基本的要计划管理最最基本的要求。求。3737 计划和控制是计划和控制是ERP ERP 的目标手段。计划是为达到一定的目标而制定的行动方案；控制是为保证计划完成而采取的措施的目标手段。计划是为达到一定的目标而制
38、定的行动方案；控制是为保证计划完成而采取的措施。ERP ERP 每一个计划层次都要回答每一个计划层次都要回答3 3个问题：个问题：q生产什么？生产多少？何时需要？生产什么？生产多少？何时需要？(what?How much?when?)(what?How much?when?)q需要多少能力资源？需要多少能力资源？q有无矛盾？如何协调？有无矛盾？如何协调？换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既切实可行，又不偏离经营规划的目标。换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既切实可行，又不偏离经营规划的目标。ERP ERP 就是就是在此分层结构的基础上取得计划与控制的
39、极大成功的。在此分层结构的基础上取得计划与控制的极大成功的。38386.3 6.3 销售与运营规划销售与运营规划 1 1、什么是销售与运营规划、什么是销售与运营规划 在在ERPERP系统中，销售与运营规划有两个基本目的。系统中，销售与运营规划有两个基本目的。q一是在企业的经营规划与详细计划和执行过程之间起到关键的连接作用，把战略级的经营规划与主生产计划一是在企业的经营规划与详细计划和执行过程之间起到关键的连接作用，把战略级的经营规划与主生产计划连接起来，并协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财务等职能部门，形成企业共同的计划目标连接起来，并协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财
40、务等职能部门，形成企业共同的计划目标。q二是管理所有的下层计划，包括主生产计划和更详细的计划。二是管理所有的下层计划，包括主生产计划和更详细的计划。3939 2 2、制定销售与运营规划、制定销售与运营规划 在制定销售与运营规划的过程中，人的判断和决定是极其重要的。有效的判断和决定是不能由计算机作在制定销售与运营规划的过程中，人的判断和决定是极其重要的。有效的判断和决定是不能由计算机作出的，计算机只能在此过程中向人提供支持信息，而不能由计算机自动地生成销售与运营规划。出的，计算机只能在此过程中向人提供支持信息，而不能由计算机自动地生成销售与运营规划。没有关于制定销售与运营规划的算法。但是，大多数
41、成功的企业都使用类似的报告格式及约定俗成的计没有关于制定销售与运营规划的算法。但是，大多数成功的企业都使用类似的报告格式及约定俗成的计算和类比；并通过类似的管理方针和规程，来满足对计划的检查、分析和评估要求。算和类比；并通过类似的管理方针和规程，来满足对计划的检查、分析和评估要求。4040 销售与运营规划的制定涉及两个相关的过程，即对每个产品族制定销售规划的过程和制定生产规划的过程销售与运营规划的制定涉及两个相关的过程，即对每个产品族制定销售规划的过程和制定生产规划的过程。销售与运营规划会议应每月召开一次，这是制定和完善销售与运营规划的关键。会议由企业高层领导主持销售与运营规划会议应每月召开一
42、次，这是制定和完善销售与运营规划的关键。会议由企业高层领导主持，讨论协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财务等各方面的问题，形成一致接受的方案。，讨论协调市场、销售、工程技术、计划、生产、物料和财务等各方面的问题，形成一致接受的方案。4141 制定销售与运营规划要涉及企业的生产计划方式。企业最基本的生产计划方式有两种，即面向库存生产制定销售与运营规划要涉及企业的生产计划方式。企业最基本的生产计划方式有两种，即面向库存生产(make to stock(make to stock，MTS)MTS)和面向订单生产和面向订单生产(make to order(make to order，MTO)
43、MTO)。前者是一种在接到客户订单之前产成品已。前者是一种在接到客户订单之前产成品已经完成的生产环境，客户订单由库存直接满足，而生产订单是为了补充库存。后者是一种在接到客户订单经完成的生产环境，客户订单由库存直接满足，而生产订单是为了补充库存。后者是一种在接到客户订单之后才完成产品生产的生产环境，其最终产品通常要由客户的特定需求来确定。之后才完成产品生产的生产环境，其最终产品通常要由客户的特定需求来确定。4242 销售规划是对产品族总需求的预测。在有些情况下，通过求产品族中的每个产品的销售预测之和来得到销售规划是对产品族总需求的预测。在有些情况下，通过求产品族中的每个产品的销售预测之和来得到销
44、售规划。在另外一些情况下，则把销售规划加以分解，从而得到产品族中每个产品的销售预测。例如，销售规划。在另外一些情况下，则把销售规划加以分解，从而得到产品族中每个产品的销售预测。例如，如果产品族的销售规划是如果产品族的销售规划是1 0001 000，根据销售的历史数据，某产品占产品族的，根据销售的历史数据，某产品占产品族的10%10%，于是得到此产品的销售预，于是得到此产品的销售预测为测为100100。不管如何得到这些数字，销售规划和单项产品销售预测之和必须一致。例如，如果在一个产品族中有不管如何得到这些数字，销售规划和单项产品销售预测之和必须一致。例如，如果在一个产品族中有5 5项项产品，其单
45、项预测之和为产品，其单项预测之和为1 1001 100，而产品族的销售规划是，而产品族的销售规划是1 0001 000，那么二者之一必须修改。，那么二者之一必须修改。4343 生产规划是为每个产品族建立适当的生产率。根据产品的不同，生产率的表述也不同，可以是每周生产规划是为每个产品族建立适当的生产率。根据产品的不同，生产率的表述也不同，可以是每周2 0002 000辆小轿车，每月辆小轿车，每月1515台机器，或每台机器，或每3 3个月个月l l台机器等等。但是，生产率不为单项产品指明具体的生产批量和时台机器等等。但是，生产率不为单项产品指明具体的生产批量和时间。由于把产品划分成产品族，使得必须
46、由高层领导检查和批准的产品分组不会太多。间。由于把产品划分成产品族，使得必须由高层领导检查和批准的产品分组不会太多。一般来说，生产规划有以下典型特征：一般来说，生产规划有以下典型特征：q计划展望期至少为计划展望期至少为1212个月，定期更新，例如每月或每季度进行更新；个月，定期更新，例如每月或每季度进行更新；q计划对象为产品族；计划对象为产品族；4444q 需求是浮动的或季节性的；需求是浮动的或季节性的；q 在计划展望期内，工厂的设备和能力保持不变；在计划展望期内，工厂的设备和能力保持不变；q 要满足多项管理目标，如低库存、生产的高效率、高水平的客户服务和良好的员工关系等。要满足多项管理目标，
47、如低库存、生产的高效率、高水平的客户服务和良好的员工关系等。制定生产规划的依据包括销售规划、供应商和企业的生产能力限制以及企业的生产计划方式。制定生产规划的依据包括销售规划、供应商和企业的生产能力限制以及企业的生产计划方式。45456.4 6.4 生产规划生产规划 6.4.1 6.4.1 生产规划的概念及内容生产规划的概念及内容 生产规划生产规划(Production Planning(Production Planning，PP)PP)是为了体现企业经营规划是为了体现企业经营规划(Business Planning(Business Planning，BP)BP)而制定的产品系而制定的产品系
48、列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距，如下图所示。列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距，如下图所示。4646 经营规划针对于金额，生产规划针对于数量。生产规划是企业经营规划的细化，用以说明企业在可用资经营规划针对于金额，生产规划针对于数量。生产规划是企业经营规划的细化，用以说明企业在可用资源的条件下、在计划展望期（源的条件下、在计划展望期（1 13 3年）中，每一产品类的月生产量、所有产品类的月汇总量、每一产品类年）中，每一产品类的月生产量、所有产品类的月汇总量、每一产品类的年汇总量、所有产品的年度汇总量。的年汇总量、所有产品的年度汇
49、总量。生产规划是对应于销售规划的，同属于销售与运作规划生产规划是对应于销售规划的，同属于销售与运作规划(Sales and Operations Planning(Sales and Operations Planning，SOP)SOP)，位于，位于ERP ERP 计划体系的第计划体系的第2 2层次，它们之间大体平衡。而所有产品年生产总量应与经营规划中的市场目标相适应。层次，它们之间大体平衡。而所有产品年生产总量应与经营规划中的市场目标相适应。4747 年度生产计划大纲是生产规划的表现形式，生产计划大纲反映了如下问题：年度生产计划大纲是生产规划的表现形式，生产计划大纲反映了如下问题：q每类产
50、品在未来一段时间内需要制造多少？每类产品在未来一段时间内需要制造多少？q需要何种资源的多少数量来制造上述产品？需要何种资源的多少数量来制造上述产品？q采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？48486.4.2 6.4.2 生产规划的作用与意义生产规划的作用与意义 生产规划是生产规划是ERP ERP 系统的第系统的第2 2个计划层次。生产规划是企业经营战略的具体化，是与销售规划对应的生产目标个计划层次。生产规划是企业经营战略的具体化，是与销售规划对应的生产目标规划。规划。生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它更多地体
