1、人才盘点方法论总体思路：建立基于素质平台的目标实施能总体思路：建立基于素质平台的目标实施能力力使命使命愿景愿景核心价值观核心价值观战略目标战略目标价值价值 创造创造价值价值 评价评价价值价值 回报回报人才人才 选拔选拔人才人才 评价评价人员人员 退出退出战战 略略 实实 施施 能能 力力人才人才 素质素质人才人才 培养培养制机制机 度制度制组织价值组织价值 平台平台人才管理人才管理 体系体系人和人和心和心和事和事和人才盘点方案实施流人才盘点方案实施流程程平时行为表现业绩表现360度评估组织氛围调研输入上级评价人才盘点会议（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）公司的领导力模型能力能力
2、业绩业绩高高 中中低低中中高高对张三 的盘点张张三三个人发展计划（IDP）落实 培养 措施姓名姓名所在单位所在单位直接上级直接上级HR（34年）年）能力优势能力优势1）希望在一年希望在一年 内提升的内提升的能能 力力岗位实践（70%）人际关系（20%）培训（10%）1）晋升导师制/辅导阅读2）轮岗学习模仿课堂培训3）项目锻炼网上学习人才盘点实施步人才盘点实施步骤骤准备测评者和 评价者名单实施网上测评 制定个人测评 报告完善个人档案上级评上级评价价人才盘人才盘点点实施人才培养实施人才培养根据HR提供的 工具表格完成 对下级的评价把下级放入九 格图，并进行 综合排序对下级的职业 发展提供书面 建议
3、每位总监与HR专 家、公司领导讨 论自己的业务规 划、人才状况、人才培养建议由公司领导参加 的对总监的盘点 会议对20%左右的高 潜力人才制 定个 人发展计 划由直接上级对下 属人员进行“发 展反馈”HR协助业务部门 领导实施高潜力 人才的个人发展 计划4周网上领导力测评网上领导力测评3周3周周期为1年P/4领导力测评标领导力测评标准准从此进从此进入入发现优发现优势势因才适用因才适用忠实客忠实客户户可持续发可持续发展展实际利润增长实际利润增长股票增值股票增值敬业员工敬业员工Q12调调研研或组织氛围或组织氛围360度评度评领导力领导力素素估估质质（A公司领导力模公司领导力模型型+核心价值核心价值
4、观）观）1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天七天里里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要最要好好的朋友。11.在过去的六个月内六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里一年里，我在工作中有机会学习和成长。白睿书籍|个人咨询|伙线瓣课上堂微课|长期顾问|线下公开课|睿思汇敬业度新内涵敬业
5、度新内涵敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更 高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追 求自我实现。员工敬业的三层特征员工敬业的三层特征努力留任挑战员工乐意留 在组织中发 展。员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。企业要有干活 的人企业要有创造的人企业要有人工具链接：员工调工具链接：员工调查查某关键岗位人才数量差距某关键岗位人才数量差距=目标人数目标人数-在岗人数在岗人数-下一级晋升人数下一级晋升人数+这一级晋升人数这一级晋升人数+离职离职&退休人数退休人数-外部招聘人数外部
6、招聘人数明年、未来明年、未来3年你缺多少人年你缺多少人？2013年2015年集团高管 X 2事业部/职能总经理 X 2部门经理 X 2一线主管 X 2伙瓣课堂白睿书籍|个人咨询|线上微课|长期顾问|管理梯队能力模型概管理梯队能力模型概览览一般员工一般员工一线主管一线主管部门经理部门经理职能体系总监职能体系总监/事事 业部总经理业部总经理集团高管集团高管O提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现通过他人完成工作；关注团队发展；激 励下属整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力长远、全局、
7、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺分配任务 辅导分析与解决问题友好互动线下公开课|睿思汇制定战略 愿景与 价值观领导战略性思考 创造客户价值推动执行 跨域协同梯队梯队CE挑战挑战能力能力伙瓣课堂能力的奥义能力的奥义有次序的、可观察的行有次序的、可观察的行为为推动执行推动执行 L3-01-05 将目标清晰化将目标清晰化为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准 合理用人合理用人为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排 获得承诺获得承诺获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度 监控进程监控进程建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工
8、作进度，检验阶段性目标的完成情况提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正 评估结果评估结果以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的评价能 力构 面行 为编码人才人才履历表示履历表示例例姓名&职衔:部门照片带兵发展人才激励团队布阵战略思维商业意识提效率塑造组织效能跨部门合作工作地点职级:上一次评级时间：个人信息性别:籍贯:学历/专业：毕业院校:入职时间:直接上级/职级:职业发展期望的职业机会时间绩效信息09年绩效成绩:整体表现:潜力：离职意向可释放性四海为家性近三年主要的工作成就2008-2010灵活性关注效率鼓励创新责任性重视授权鼓励冒险工作标准持续改进追
9、求卓越激励性急校为本即使认可团队协作愿意贡献互信合作白睿书籍|个人咨询|伙线瓣课上堂微课|长期顾问|线下公开课|睿思汇人才策略（个人人才策略（个人）姓名姓名九宫格九宫格 位置位置离职离职 风险风险离职原因离职原因岗位是否有后备岗位是否有后备行动计划行动计划李丽9低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目，关注准备后备侯婷9高去外部寻求更大发展空间无准备好的后备制定保留计划 搜索外部人才库卢沙9中最近有一些工作 障碍需要克服有一位准备好的后备继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备组织层面的成组织层面的成果果：组织领导力诊断报告和发展觃：组织领导力诊断报告和发展觃划划
10、组织领导力诊断报告和发展规划报告 1、方法论2、我们的发现 A公司总体分析 领导力优势 领导力丌足 分业务单元的分析各自的领导优势各自的领导力丌足3、我们的建议组织领导力发展建议非人力资源方面的建议4、下一步行劢方案个个人层面的成人层面的成果果：个人领导力测评报：个人领导力测评报告告 为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告，报告中包含各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报 告，增进自我认知，制定行劢计划。整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。评价操作流程评价操作流程子公司总经理总监总监总监
11、总监经理经理经理经理员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。比 例为10%15%。名单确 定 后，由HR为每位甄选 出来的优秀员工完成个人评价 表和个人发展计划表。总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！个人能力综合评价表九格图综合排序待发展的素质：用具 体行为描述出来。如：关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级用到的评价工用到的评价工具具/表格表格对如何使用这些工具表对如何使用这些工具表格格，HR将提将提供供操作手操作手册册 评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评
12、价（见下表Personal profile)根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少3个待发展的素质/能力项关键关键经历经历主要主要成成就就用到的评价工用到的评价工具具/表表格格评价工具2：九格图业业绩绩(Performance)结结果果/达成岗位要求的达成岗位要求的程程度度能能 力力（Competency&Behavior）素质、经验和知识水平素质、经验和知识水平&更高一更高一层层岗岗位位 的的要要 求求贡献贡献者者完成胜任完成胜任者者杰出绩效杰出绩效者者可提可提拔拔6个月内新被提拔个月内新被提拔人人员员（7）提升绩提升绩效效（8）现在需被提现在需被提拔拔（9）在原岗在原岗位位上上发发 展
13、展发挥优势，提发挥优势，提升升绩绩 效效（4）发挥发挥优优势势，提，提升升绩绩 效效（5）发展其发展其更更高级高级的的技技 能能（6）不能被提不能被提拔拔降职或辞降职或辞退退（1）发挥优势提升绩发挥优势提升绩效效（2）经验经验丰丰富富的的“老老鸟鸟”（3）用到的评价工用到的评价工具具/表表格格当当前前任任职职者者Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name(CurrentTitle)Name (Current Title)现现在在可
14、可以以接接替替者者评价工具4：安排关键岗位的继任计划岗位名岗位名称称岗位名岗位名称称Job Title当前任职者姓名当前任职者姓名Nam eNam eNam eNam eNam eNam eName(Current Title)Name (Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name (Current Title)Job TitleJob TitleJob TitleJob TitleName (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Curren
15、t Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)高潜力人高潜力人才才：来源于九格：来源于九格 图图的的6、8、912需需个个 月月 的的 培培 养养1836需需个个 月月 培培注意：盘点有多少个注意：盘点有多少个open的关键岗位？关键岗位有没有内部继任的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者者？（如果没？（如果没有有）启动外部）启动外部招招聘聘更多信息关注“聚焦组织发展和360评估，撰写一份专业详尽的报评估，撰写一份专业详尽的报告告伙瓣课堂工具链接：潜质测工具链接：潜质测评评人才盘点会人才盘点会议议（Orga
16、nization and Talent Review ）人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细 的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实 现可持续成长。它是对步骤二的评价结果的确认Lets Discuss key talents and theirDevelopment高潜高潜人人才晋升与培养才晋升与培养关关键键岗位后备计划岗位后备计划关键人才激励关键人才激励人才盘点实施的要人才盘点实施的要点点分两级进行盘点：先以每个“总监”为单位召开盘点会议 参加人员：总监本人；H
17、R总监；外部HR顾问；公司领导12位；助理1位 会议主持人：HR顾问或公司HRD盘点会议Agenda：主持人介绍会议目的和注意事项总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现场人员讨论 总 监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场 人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行调整总监介绍关键岗位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议 共同讨论下一步的行动计划与所有总监的盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会议需要HR VP的 参加。以人才要求为标以人才要求为标准准，对在岗人员及后备人员对在岗人员及后备人员的的 数量和质量进行盘数量和质量进行盘点点上
18、级评定表上级评定表姓姓名名角色履行角色履行评价评价任职能力任职能力及及领导力评价领导力评价优优秀秀可可培培养养难以难以接受接受优优秀秀可可培培养养难难以以接受接受张三张三李李四四绩绩效效结果结果/达成岗位要求的达成岗位要求的程程 度度领导领导力力 素素质质、经验和知识、经验和知识水水 平平&更高更高一一层层岗岗位位的的 要要求求子项目一领导力测评子项目一领导力测评数数据是人据是人员员盘点的数据来源盘点的数据来源之之一一。确定培养人员名确定培养人员名单单 确定招聘计确定招聘计划划贡献者完成胜任 者杰出绩效 者可提拔6个月内新被提拔人 员提升绩效现在需被提拔在原岗位上发展发挥优势，提升 绩效发挥优
19、势，提升 绩效发展其更高级的 技能不能被提 拔降职或辞退发挥优势提升绩 效经验丰富 的“老鸟”胜任力素质考察维度与考察方胜任力素质考察维度与考察方法法考察维度考察维度综合笔试（测综合笔试（测 评）评）行为量表行为量表（360）结构化面试结构化面试无领导小组无领导小组 情情景案例分析景案例分析现场述职现场述职 答答辩辩基础知识基础知识行业知识行业知识 40%/30%/30%专业知识专业知识 40%30%10%10%10%基础能力基础能力文字表达文字表达 20%20%20%20%20%思维分析思维分析 20%10%30%30%10%组织协调组织协调任务统筹任务统筹 30%30%10%20%10%沟
20、通协调沟通协调 10%20%20%30%20%组织推动组织推动 10%30%10%30%20%团队合作团队合作 10%30%/30%20%战略思考战略思考10%30%20%20%20%创新管理创新管理10%30%20%20%20%岗位认知岗位认知/20%40%/40%备注：实施中实际采纳的考察维度及评估方法在访谈后确备注：实施中实际采纳的考察维度及评估方法在访谈后确定定白睿书籍|个人咨询|线上微课|长期顾问|线下公开课|睿思汇题目构成：基础知识（行业及专业知识基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、）、宏观分析、风格测评风格测评题目设计：行业知识及专业知识类型题目题库组织时间：用半天时间统一组织
21、阅卷方式：由各店人事行政经理统一判卷，采取双人交双人交 叉制判卷办法叉制判卷办法，即两人共同对一份试卷评分分数构成：笔试试卷总分100分，基础知识：宏观分析=3：7风格测评用于了解人员特点，不计分综合笔试综合笔试_简述简述环节设计环节设计组织方式组织方式计分方式计分方式内容内容说明说明题型题型1基础知识基础知识行业知识、公司知识专业知识，结合各部门、岗位，按专业类区分 选择、填 空2宏观分析宏观分析重要工作技能：公文写作、计划与总结等宏观思维分析、战略思考 笔答3风格测评风格测评风格测试：个人特点、行事风格测试特点测评：个人优势特点测试 选择3.1.1各岗位专业知识试卷各岗位专业知识试卷3.1
22、.2各岗位测评试卷各岗位测评试卷综合笔试综合笔试_基本管理素养问卷示例（选择题）基本管理素养问卷示例（选择题）题目设计特点题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理 经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认 知层次、能力水平不一。1.单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是：单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是：IBM总裁托马斯J沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事 地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安 装调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先 生问道。“当然能做”。那位
23、女工说，“但那不是我该做的事”沃森 就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。A教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性 B培训安装工，提高工作技能和工作效率C设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率 D重新设计岗位，扩大操作工的工作范围综合笔试综合笔试_通用能力情境模拟问卷示例（公文筐技通用能力情境模拟问卷示例（公文筐技术术）-不采用不采用模拟角色模拟角色-你是BM公司的市场营销部经理。你叫“赵林”。-今天的日期是：*年9月22日，星期一；现在的时间是：上午8点45分-你刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司海外业务部总裁打电话通知你 “公司的总经理已经辞职离开了公司”，你
24、面前的文件筐内放着今天需要处理的全部材料考察要点计划考察要点计划赵经理：针对总经理办公会提出的加强客户服务体系的建设进程、推动市场营销国庆节期间组织 的大型市场推广项目工作，在9月24日之前，我们两个部门需要组织公司相关部门开会，总 结前期筹备工作、协调分配下期工作。希望我们明天上午9点讨论一下。客户服务部经理王XX要求：针对客户服务部经理提出的工作讨论，拟出工作讨论要点，讨论要达成的目标、下 期工作两部门的分配等问题逐一列出。（根据重要程度列出，20分钟之内完成。）考察要点协调考察要点协调赵经理：目前项目组正全力以赴筹备国庆节市场推广活动，需要客户服务部2人、产品一部和产品 二部各抽调1人、
25、行政部抽调3人（包括司机2人）全面配合，但是近期客户服务部组织客户 回访，只能提供1人全职配合；产品二部抽不出人，找经理总是不在；行政部的2司机不得不 临时处理公司紧急出车任务。本周全部筹备工作处在最后关头，希望经理能够出面协调各部 门大力配合项目组工作，本周内完全保证项目组正常工作。市场营销部项目组组长 李XX要求您拟出处理此件事情的工作计划，包括了解判断项目组组长提出的问题、如何协调各个部门、具体的行动步骤。（20分钟之内完成）考察要点沟通考察要点沟通要求您针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动，它将作为今天晚上 组织本部门全体员工开会发言的底稿。要求：字数在*字以内；条理
26、清楚、文字概括性强；25分钟之间完成。综合笔试综合笔试_风格特质测评问卷（示例）风格特质测评问卷（示例）A B C D E我喜欢拉人入伙，使他人感到自己是我喜欢拉人入伙，使他人感到自己是团团A60 我喜欢独处，独处思考使我平静我喜欢独处，独处思考使我平静 队的成员队的成员A61 我面对新困难往往干劲倍增我面对新困难往往干劲倍增A B C D EA62 从无知到熟练的进程使我精力倍增从无知到熟练的进程使我精力倍增 A B C D EA B C D E我反对裙带关系我反对裙带关系我在谈话时喜欢举例或使用比喻我在谈话时喜欢举例或使用比喻我喜欢有一空就去书店翻看新近出版我喜欢有一空就去书店翻看新近出版
27、的的A63 我喜欢一有时间就找朋友聊天我喜欢一有时间就找朋友聊天 书书籍籍如果左边的描述符合你，请涂黑如果左边的描述符合你，请涂黑A;如如果右边的描述符合你，请涂黑果右边的描述符合你，请涂黑E;如果左边的描述比较符合你，请涂黑如果左边的描述比较符合你，请涂黑B;如果右边的描述比较符合你，请涂黑如果右边的描述比较符合你，请涂黑D;如果左边和右边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说不清楚，请涂黑如果左边和右边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说不清楚，请涂黑C综合笔试综合笔试 _笔试结果示例笔试结果示例奋斗类奋斗类交往类交往类思维类思维类影响类影响类1.成就2.排难3.信仰4.追求
28、5.纪律6.自信7.行动8.专注9.适应1.亲和2.沟通3.体谅4.包容5.个别6.交往7.责任1.分析2.统筹3.审慎4.关联5.公平6.前瞻7.学习8.理念9.搜集10.思考11.回顾12.战略1.竞争2.统帅3.伯乐4.积极5.完美6.取悦强中强 弱以下以某公司二级（正）经理的测评结果分析为以下以某公司二级（正）经理的测评结果分析为例例综合笔试综合笔试 _素质风格测评结果示素质风格测评结果示例例情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性 质相近的情境；提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式情境案例分析情境案例分析_简简述述环节设计环节设计组
29、织方式组织方式计分方式计分方式组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在 评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打 分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平均分最终得分为各评委给分的平均分（不设置权重）（不设置权重）内容内容说明说明时间时间1前期准备前期准备同一岗位在统一时间安排进行，选手出场顺序现场抽签确定每位参加者开始阐述之前20分钟发给材料，即每人有20分钟的准备时间/2观点阐
30、述观点阐述材料中附加三个问题，以此三个问题作为框架对材料内容进行阐述，并 解答相应问题/3主持提问主持提问主持人以结构化方式向参加被评估者者提问/4评委提问评委提问现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问/情境模拟分析情境模拟分析_示例示例1题目设计特点题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模 拟岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。背景：背景：西藏良丰商贸有限公司创立于西藏良丰商贸有限公司创立于2002年年5月月8日，是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬虫夏草及日，是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬虫夏草及 西藏土特产中药材的公司。西藏土特产中药
31、材的公司。任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求分析。任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求分析。要求：要求：撰写时请采用标准的公文写作格式；这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时，使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化 解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础；如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作 性，您的得分将受到负面影响我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能希望看到您描述有限数目的客
32、户需求信息，但能 够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的移动业务知识为客户需求的满足提出建 设性意见设性意见。情景案例分析情景案例分析_示例示例2假设你是国家财政部预算审批小组的组长，现财政部预拨一亿元的资金来协助一些项目的 开展。截至昨日，小组共收到来自各大部委的申请方案6个，每个方案有大致的介绍和申请 金额说明，请你通过分析，提交出一份最终的预算批准清单。材料：项目名称项目名称简要说明简要说明申请部门申请部门最低预算最低预算（万元）（万元）择优预算择优预算（万元）（万元）高考改革方 案在广东地区，高中课程从
33、前年起改为选修课程和必修课程两部 分，因而需要出台相配套的高考方案。今年是推动改革方案的 第二年，已经进入了试验阶段。教育部10003000网上精品课 程计划全国计划在五年期间，建设1500门精品课程，全部上网免费开 放，实现资源共享。今年预计启动此项目，现涉及全国21个省。教育部5001000推广保护性 耕作计划据统计，我国的耕地受到沙漠化的影响有40的耕地呈现了不 同程度的退化现象。农业部去年在全国8省开展了此计划的试 点工作，金秋计划在全国范围内全面推广。农业部10005000救灾工作发生了洪涝、滑坡和泥石流等现象，给人民群众的生命财产造 成了严重损失。民政部15003500万家社区图
34、书援助计划社会团体、企事业单位共同援助社区建立自己的图书管，丰富 人们生活。今年是本项目开展的第二年，去年收到了良好效果民政部300500加强传染病 防治工作我国南方已经进入了主汛期，局部地区去年SARS在我国的广 泛传播严重影响了人们的正常生活。随着夏季的来临，肠道疾 病、鼠疫、流行性出血热等流行性疾病的发生和传播机会逐渐 增大。应及时加强传染病的防治工作卫生部15003000无领导小组讨论无领导小组讨论_简简述述专项议题选择专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密 相关的重要问题、关键任务讨论组织讨论组织：6-7人/组，交叉编组（不同部门、不同级别人 员交叉），采用无领导小组方式
35、进行讨论时间与地点时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间 1.5-2小时；所在单位会议室第三方顾问组第三方顾问组：通常2名顾问出席，以旁听为主，在讨论 过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效与会人员提前准备与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备无领导小组讨论无领导小组讨论_小组研讨议题的选小组研讨议题的选择择团队团队 研讨研讨 议题议题本单位经管实践分享本单位经管实践分享N大领域、大领域、M项关键任项关键任 务务本单位经营管理年度本单位经营管理年度 目标要求目标要求说说 明明每组研讨议题的选择：1、建议讨论1-2个主要问题。2、每组在正式讨论前需要共 同确认讨论问题（自主
36、商量）。3、分组后为各组提供相关资 料，如“N大领域、M项关 键任务”、“本单位2008年 工作计划”、“本单位经管实践明细”等。无领导小组讨论无领导小组讨论_确保研讨成效的举确保研讨成效的举措措事前，第三方针对如何有效 讨论进行专业辅导在专家组面谈时针对人员特 点提出分组研讨建议规范讨论结果提交的范本（结构化、格式化）确保确保 确保确保 在分组时确保每组有20%以成果成果效率效率上能够主导讨论的人员要求各组讨论成果于本单位 进行公布，全体员工可见讨论成果将分类、提交、汇 总，在公司内部分享无领导小组讨论无领导小组讨论_讨论方法建议举例（讨论方法建议举例（1/3）问题是什么？问题是什么？1问题
37、在哪里？问题在哪里？2存在问题的原因？存在问题的原因？3我们能做些什么？我们能做些什么？4我们应该做些什么？我们应该做些什么？5想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的差 别想像目前情境中可能导致结果的组成要素分析每个要素是否以及为什么导致结果提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望结 果的备选方案建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果的 详细路径（计划）无领导小组讨论无领导小组讨论_讨论方法建议举例（讨论方法建议举例（2/3）头脑风暴：怎么才是有效的？头脑风暴：怎么才是有效的？要做要做“家庭作业家庭作业”讨论的几个原则讨论的几个原则2个小时内必须结束战斗个小时内必须结束战斗如果你想对讨论成
38、果有贡献，必须提前学习、思考，包括搜集资料、阅读材料、思考并 初步形成自己独立见解人人平等人人平等：进入会议室，“身份和级别”要 留在门外，所有人的发言都需同等重视没有坏主意没有坏主意：不要批驳任何发言，哪怕是粗 浅的见解，将它们视为激发他人思考的”砖 头“没有不值得回答的问题没有不值得回答的问题：对任何问题要考虑 其价值，那些似乎是显而易见，或是简单的 问题中隐藏着关键时刻准备时刻准备”自我否定自我否定“：无论你的主意有多 奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案 的一部分，那就得忍痛割爱。把你自己的意 见仅仅作为投进头脑风暴搅拌机中一种原料123无领导小组讨论无领导小组讨论_讨论方法建议举例
39、（讨论方法建议举例（3/3）总结归纳：结构化总结归纳：结构化题目题目/标题标题第一级标题第一级标题第二级标题第二级标题第三级要点第三级要点一、XX主要思想二、XX三、XX2312341（1）（2）（3）结构化面试结构化面试_简述简述面谈前的信息输入面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分 享会现场录像等面谈时间面谈时间：部门管理者1-2小时/人，关键员工40分钟以上/人面谈地点面谈地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室；被评估人提前准备被评估人提前准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件 方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率结构化面试结构化面试_准备工
40、作：理解组织并把握评估重点准备工作：理解组织并把握评估重点岗位情境岗位情境 特质要求特质要求战略目标战略目标阶段特征阶段特征岗位职责岗位职责评估重点评估重点说说 明明1、战略目标：指公司近1-2年 的发展目标，以及所要取得的 经营业绩。2、阶段特征：公司所处发展 阶段，及本阶段所面临的外部 市场环境、内部经营条件等发 展阶段特征。3、岗位职责：岗位的普适性 要求，包括岗位的工作领域、基本工作职责、产出/贡献要求等。公1-2年发司展近目 标公公司司所外段处境部发经展营阶环岗 位 工 作 领 域岗 位 工/产 出贡献作岗 位 日 责常工 作 职工工 作作方方 法法1、资料研读、信息搜集与分 析2、
41、访谈沟通3、行业经验借鉴白睿书籍|个人咨询|线上微课|长期顾问|线下公开课|睿思汇结构化面试结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点准备工作：理解组织并把握评估重点岗位情境岗位情境 特质要求特质要求战略目标战略目标阶段特征阶段特征岗位职责岗位职责评估重点评估重点岗 位 情 境 预 想输 入绩 绩 事 行 事 优 差 件 为 件 者 者 情 态 结 表 表 境 度 果 现 现产工团出作队要条角求件色乐善于于作作不不乐善于于作作包 含说说 明明根据岗位的普适性要求，结 合公司1-2年发展目标及现阶 段特点：1、岗位情境预想：预想本岗位未来1-2年主要的工作成果要求，可能的工作情境/条件，在工作
42、中需要扮演的角色。2、绩优/绩差对比：过往本 岗位绩优者和绩差者的表现 差异。本部分主要借鉴外部 的案例经验。3、岗位情境特质要求：理解 本岗位应聘者的核心产出，岗位工作条件，在团队中扮 演的角色等岗位情境特质要 求。强调员工获得高绩效时 的关键事件及所处情境等。岗位情境岗位情境 特质要求特质要求战略目标战略目标阶段特征阶段特征岗位职责岗位职责评估重点评估重点事人心和和和说说 明明根据岗位情境特质要求，分 解素质模型：1、事和、事和：被评估人是否满足 在岗位上持续创造高绩效所 需的核心素质要求。2、人和、人和：被评估人的价值观 与工作方式是否与团队成员、团队风格、组织氛围匹配。3、心和、心和：
43、被评估人能否保持 持续的工作激情，其内心需 求能否在组织中获得满足。4、关注典型行为行为，包括行动、态度、结果等，以及行为影 响的深度和广度等。静态的职责静态的职责+动态的任务动态的任务结构化面试结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点准备工作：理解组织并把握评估重点结构化面试结构化面试_面谈技术说明（面谈技术说明（1/3）典型工作事典型工作事 件件评估重点评估重点说说 明明根据评估重点，选择在岗者 过往工作中的典型事件进行 分析：1、典型事件是指在过往工作 中发生次数较多的，具有一 定代表性的事件。2、针对典型事件，结合评估 重点，从行为对比（包括行 动、结果等）、态度推断、情绪观察三方
44、面进行分析。3、分析的关键在于确定在岗 者与岗位评估重点之间的匹 配程度。行态情为度绪对推观比断察分 析事行事件为件情态结境度果包 含预期绩效预期绩效 可信赖度可信赖度典型工作事典型工作事 件件评估重点评估重点说说 明明分析预期绩效可信赖度：1、确定在岗者针对评估重点 表现出来的“长处”与“短 处”。2、针对长处，对在岗人员的 岗位调整、任务分工和角色 分配等提出评估建议，发挥 在岗者长处。3、针对短处，可考虑采取团 队组合、分工协作，以及规 定某些工作的底限规范要求 等方法，实现对短处的弥补。预期绩效预期绩效 可信赖度可信赖度长 处岗任角位务色调分分整工配短 处团分底队工限组协规合作范结构化
45、面试结构化面试_面谈技术说明（面谈技术说明（2/3）面谈主题面谈主题1.职业经历的总体回顾职业经历的总体回顾教育背景主要职业/岗位转换经历2.对现在工作的面谈对现在工作的面谈岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3.基于关键工作职责的成功基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）相应要求相应要求是什么任务？任务发生的背景（谁谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求要求？当时您所处的工作环境工作环境等等）谁具体实施了行为
46、（谁参与了此件工作，我我做了什么）您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为）最后的行为结果（上级与客户的直接评价）支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求注意事项：注意事项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。结构化面试结构化面试_面谈技术说明（面谈技术说明（3/3）白睿书籍|个人咨询|线上微课|长期顾问|线下公开课|睿思汇述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工 作成绩、给予现有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位
47、 思路、难点及应对措施分析等答辩提问设计：根据岗位特点设计提问方式组织流程：按照述职答辩的顺序组织，先由被评估 者进行述职演讲，再由评委进行针对性提问，评为由公 司总经理、部门经理共同组成评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评 委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分按照不同类型评委的最终得分按照不同类型评委的设定权重计算设定权重计算现场述职答辩现场述职答辩_简简述述环节设计环节设计组织方式组织方式计分方式计分方式内容内容说明说明时间时间1前期准备前期准备提前公布述职演讲提纲，根据提纲作相应准备项目组设计准备现场提问问题库/2述职报告述职报告参加者可辅助ppt等形
48、式作现场演讲/3主持提问主持提问主持人以结构化方式向参加被评估者提问/4评委提问评委提问现场评委会成员针对参加者申报材料及参加者阐述 内容自由提问/3.1.3各岗位测评试卷各岗位测评试卷现场述职答辩现场述职答辩_述职答辩的设计说述职答辩的设计说明明内容内容说明说明1述职述职基本情况介绍：姓名、年龄、学历、专业等基本信息既往工作的突出业绩：简明扼要，有理有据面向岗位的优势：基于以往业绩总结自身优势，基于自身优势阐述 下一步如何开展工作（岗位认知工作难点解决思路）2答辩答辩从设计的问题库中选取问题根据述职提问述职提问：针对演讲内容中的疑问提出问题根据专业提问专业提问：针对岗位所需专业能力提出问题针
49、对“价值观价值观”提问提问：针对个人价值观、工作态度、工作风格等要 项，从业务开展、组织建设、个人发展等角度业务开展、组织建设、个人发展等角度提问注：实施中本环节的实际设计根据访谈结果最终确注：实施中本环节的实际设计根据访谈结果最终确定定 3x4 关于个人发展关于个人发展学习和发学习和发展展主主要要通过通过:*关键经历(70%)人际关系(20%)培训/教育（10%)发展是一个持续的过发展是一个持续的过程程 不是单独发生在某个时刻的事不是单独发生在某个时刻的事件件当个人在拉伸或超出自己当个人在拉伸或超出自己的的“舒舒适适”区域区域（comfort zones）时，时，发发 展才会发生展才会发生C
50、riticalExperien7c0es%People&Relationships20%Education 10%*Research references documentedSuitable for all categorie s business and personal presentat ion,eaque ipsa quae ab illo inventore veritatis et quasi architect o beatae business and personal.关键经关键经历历(70%)最有效的发展最有效的发展是是：分配给员工特定的角：分配给员工特定的角色色，让让其
