1、激励性薪酬体系有效设激励性薪酬体系有效设计计(3)2020/11/21激励性薪酬体系有效设计(3)有效设计薪酬激励体系：目标有效设计薪酬激励体系：目标?了解薪酬的各种形式以及特点了解薪酬的各种形式以及特点?了解内在报酬与外在报酬了解内在报酬与外在报酬?了解了解 SBP 与与 PRP 的特点的特点?理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择平的选择?理解设计薪酬激励体系的原则和目标理解设计薪酬激励体系的原则和目标?掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序以及运作程序?掌握基于职位族的职能等级工资制度的设
2、计与掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理管理?了解最新的薪酬设计理念了解最新的薪酬设计理念?掌握股票期权操作设计的具体内容掌握股票期权操作设计的具体内容激励性薪酬体系有效设计(3)薪薪 酬酬 取取 决决 于于 什什 么么？?工作?绩效?个人?能力?薪薪 酬酬?工作?表现?发展?潜力?员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面。至 于 每 个 方 面?在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略、?产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的。激励性薪酬体系有效设计(3)薪薪 酬酬 的的 基基 本本 形形 式式基基 本本 形形 式式（从
3、短期至长期）?基基 本本 工工资资?奖奖 金金/佣佣 金金?津津 贴贴?补补 贴贴?福福 利利?保保 险险?股股 权权?股股 票票 期期权权?其中，基本工资的基本形式：基本工资的基本形式：?计 件 工 资?计 时 工 资?技 能 挂 钩 工 资（Skill-Based Pay,SBP）?业 绩 挂 钩 工 资（Performance-Related Pay,PRP）?小 组 业 绩 挂 钩 工 资?利 润 挂 钩 工 资?岗 位 工 资?职 能 工 资?年 薪 制 工 资激励性薪酬体系有效设计(3)内内 在在 报报 酬酬 与与 外外 在在 报报 酬酬?外外 在在 报报 酬酬组 织 提 供 的
4、金 钱、津 贴 和 晋 升 机 会，?以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价?内内 在在 报报 酬酬?是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的?报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、?有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。v对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。v企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪报酬，让员工从工作本身中得到最
5、大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。激励性薪酬体系有效设计(3)业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资（资（PRP）?经经 验验 表表 明明，业业 绩绩 工工 资资（PRP）体体 系系 的的 成成 功功 实实 施施 必必 须须 应应 满满足足 以以 下下 条条 件：件：?为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动，必 须 使 个 人 之 间 的业 绩 有
6、 显 著 差 异；?工 资 范 围 应 该 足 够 大，以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离；?业 绩 衡 量 必 须 有 效、可 靠，而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资结 构 挂 钩；?评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准，并 操 作 评 估 过 程；?组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系；?报 酬 水 平 既 有 竞 争 性，又 不 失 公 平，组 织 在 将 工 资 与 业 绩挂 钩 方 面 富 有 经 验；?经 理 及 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任，经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备针 对 业 绩 指 标 进
7、行 积 极 的 交 流、说 明，同 时 要 应 对 困 难 决策 问 题。?为为 避避 免免 因因 采采 用用 个个 人人 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系 造造 成成 的的 对对 团团 队队精精 神神 的的 损损 害害，组组 织织 可可 结结 合合 采采 用用 小小 组组 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系激励性薪酬体系有效设计(3)业绩工资结构图业绩工资结构图激励性薪酬体系有效设计(3)技技 能能 挂挂 钩钩 工工 资（资（SBP）?以职位为基础?（JOB-BASED）?自90年代?以技能为基础?（SKILL-BASED）特特 点点vvv工 资 增 加 依 据 得
8、 到 认 可 的 技 能 和 知 识，而 不 会 根 据 工 作 岗 位的 变 化工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上，而 不 是 资 历能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢（Win-Win）企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务 员 工：形 成 良 好 的 劳 资 关 系、高 生 产 率、高 士 气v员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感（内 在 报 酬）和 高 薪 酬，从 而 能对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力。激励性薪酬体系有效设计(3)工工 资资 类类 型型 及及 其其 特特 征征特征类型绩效工资分配原则特点
9、常见形式优点缺点根据员工近期绩效决定工资根据工作能力确定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动因人而异、技高薪提计件工资制、销售提成制八级工资制日本式年功工资制职位年薪制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制鼓励员工学习技术工资与绩效和责任关有利于人才队伍建系，引致员工对工作设的挑拣能稳定员工队伍，论资排辈不利调动积满足员工安全感极性和忠诚度鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制年功工根据年龄/工工龄与工资同资制龄/学历和经步增长历来确定工资职务工根据与职务相一岗一薪、薪资制关的有关因素随职变决定工资结构工综合考虑员工有基本工资、
10、年资岗位技资年资、能力、工资、职务工资、能工资职务和绩效确绩效工资及各种补制贴、津贴构成结构定工资工资综合考虑员工对企设计和管理都比较麻业所付出的劳动，烦易产生公平感和激励作用激励性薪酬体系有效设计(3)人人 员员 有有 效效 激激 励励v激激 励励 相相 容容激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益（货币 收 益 与 非 货 币 收 益）的 个 体 的 目标 与 预 定 的 社 会 目 标（我 们 把 它 界定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化）一 致。激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基本 要 求，即 要 实 现 企企 业业 目目 标标 和 个个 人人
11、利利 益益 均 得 到 有 效 的 满 足。?时效性?适度性?有效激有效激励励?合理性?公平性v薪薪 酬酬 激激 励励 必必 须须 同同 其其 他他 的的 激激 励励 形形式式 有有 效效 的的 结结 合合 起起 来来双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。两类因素也有若干重叠现象。?有效激励的内容有效激励的内容理想激励事业激励?精神激励?激励性薪酬体系有效设计(3)?物质激励现现 代代 企企 业业 薪薪 酬酬 制制 度度 的的 特特 征征 与与 职职 能能特特 征征?以 追 求 最 大 利 润 为 出
12、 发 点?以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照点职职 能能?增增 值值 职职 能能。是 人 力 资 本 投 资。?激激 励励 职职 能能。核 心 职 能。保 护和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性。?协协 调调 职职 能能。通 过 薪 酬 杠 杆 传递 管 理 者 意 图，协 调 员 工 与组 织 关 系。?配配 置置 职职 能能。与 其 他 系 统 有 机岗位/劳动/能力/市场供求?经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬分 离?企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自主 权?国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调控结 合，实 现 企 业 内 部 资 源 有
13、效 配 置。?补补 偿偿 职职 能。能。补 偿 在 劳 动 过 程中 脑 力 与 体 力 的 消 耗，使 劳动 得 以 继 续。激励性薪酬体系有效设计(3)制制 定定 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 遵遵 循循 的的 原原 则则v公公 平平 原原 则则Op/Ip=Oo/Io式中 Op 个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip 个体对自己所作投入的主观感觉；Oo个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。外部公平性/内部公平性/个人公平性激激 励励 原原 则则B=f（P E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数市市 场场 原原 则则依据人才市场的竞争状况来
14、确定薪酬竞竞 争争 性性 原原 则则 与与 经经 济济 性性 原原 则则薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本合合 法法 性性 原原 则则符合国家的政策与法律vvvv激励性薪酬体系有效设计(3)设设 计计 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 实实 现现 的的 目目 标标v和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系，巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值观；v同 企 业 战 略、政 策 相 结 合，从 符 合 公 司 的 现 有 状 况；v与 市 场 化 有 效 结 合，有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能力 和 引 进 人 才；v增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性，
15、维 持 员 工 的 高 士 气；v能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人才；v提 高、增 强 员 工 的 工 作 满 意 度。激励性薪酬体系有效设计(3)设设 计计 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 考考 虑虑 的的 因因 素素v企 业 的 特 征企 业 不 同 的 发 展 阶 段、行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的v公 司 的 经 营 政 策 和 目 标欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平v财 务 及 成 本 上 的 考 虑公 司 利 润 收 益、现 金 流 量 等 都 是 考
16、虑 公 司 支 付 能 力 的因 素v行 政 上 的 考 虑公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力v管 理 上 的 考 虑公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力v其 他 因 素 的 考 虑公 司 的 文 化、价 值 观、地 域、人 才 市 场 的 发 育 程 度 等激励性薪酬体系有效设计(3)薪薪 酬酬 规规 划划 及及 各各 分分 类类 计计 划划计划类别总规划目标政策步骤预算总预算总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、总体步骤改革等）基本效益工资计划工资总额控制、调整政策、定工效挂钩、激励、级政策、倾斜提高凝聚力政策绩效提高、积极性
17、提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度见后如按月发放、按班组考核增减工资额如按利润提高比例计发奖励金额来源及使用金额奖励计划凝聚力提高福利计划福利标准、对如每年安排旅象及实施方法、游等优先安排原则激励性薪酬体系有效设计(3)薪薪 酬酬 策策 略略 与与 政政 策策 的的 选选 择择企企 业业 选选 择择 确确 定定 薪薪 酬酬 策策 略略 包包 括括 两两 方方 面面：?确 定 薪 酬 结 构薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例，如 基 本 工资 占 多 大 比 例？奖 金 多 大 比 例？期 权 多 大 比 例？?确 定 薪 酬 水 平薪 酬 水 平
18、即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平，如 是处 于 中 值？还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平？企企 业业 薪薪 酬酬 政政 策策 就就 是是 薪薪 酬酬 策策 略略 的的 具具 体体 化化，因，因 此此，应应 包包 含含：?对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式、结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定?确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式，薪 酬 调 整 模 式激励性薪酬体系有效设计(3)确确 定定 薪薪 酬酬 结结 构构v不不 同同 级级 别别、类类 别别 人人 员员 的的 一一 般般 策策 略略?对 于 一 般 职 员 采 用：基 本
19、工 资+奖 金+福 利?对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入：如 股权、股 票 期 权、虚 拟 股 权 等?对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制（提 成）v原原 则则：?激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相对 称?拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员、研 发 人 员 等 关 键 员 工 的“金 手 铐”?员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意（激励 因 素、保 健 因 素 都 要 考 虑）激励性薪酬体系有效设计(3)确确 定定 薪薪 酬酬
20、水水 平平v确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 根根 据据岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析同 行 业 水 准 和 市 场 水 平，参 照 薪 酬 调 查 资 料行 业 的 竞 争 激 烈 程 度v确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 原原 则则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。激励性薪酬体系有效设计(3)薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备
21、备：外外 部部 调调 研研 分分 析析?国国 家家 政政 策策 和和 法法 律律?最低工资以及同工同酬等法律规定?市市 场场 薪薪 资资 调调 查查?本 地 区 薪 资 调 查 分 析?同 行 业 薪 资 调 查 分 析?竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析?居居 民民 生生 活活 费费 用用?本本 地地 人人 才才 市市 场场 供供 需需 状状 况况?公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性?公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性?当当 地地 通通 行行 的的 收收 入入 水水 平平?人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多?商商 会会 与与 工工 会会
22、 的的 力力 量量激励性薪酬体系有效设计(3)薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备备：内内 部部 调调 研研 分分 析析?公公 司司 薪薪 酬酬 的的 系系 统统 性性 分分 析析?企 业 的 文 化 价 值 观?企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策?员 工 综 合 状 况?公公 司司 现现 有有 的的 薪薪 酬酬 状状 况况 调调 研研?公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题?公 司 的 薪 酬 支 付 能 力?公 司 的 薪 酬 满 意 状 况?公公 司司 薪薪 酬酬 结结 构构 分分 析析?公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性?公 司 现 有 各 种 薪 酬 形
23、式 的 比 例?不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较激励性薪酬体系有效设计(3)企企 业业 薪薪 酬酬 体体 系系 设设 计计 运运 作作 程程 序序?付酬原则?与薪酬?策略拟定?工作设计?与分析薪酬水岗位评价?平确定?薪酬结?构设计?薪酬制度?的管理?和控制?企业员工人性分析?企业文化价值观?公司战略?人力资源政策?应用因素应用因素?调查分析?工作设计比较法比较法本行业、?职位描述?确定付酬本地区、与工作说因素竞争对手明的薪资状?确定基准况岗位?公司支付?将其他岗能力分析位与基准岗位相比，?确立基本进行岗位工资水平排序?确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例?薪酬的升降与调整?薪酬
24、设计的成本控制?确定付酬?对于经理方式报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分激励性薪酬体系有效设计(3)案例：案例：基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计职职 能能 等等 级级 工工 资资 基基 本本 介介 绍绍v基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等v每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等v每个职等中分若干级（职级）。v最后形成职能等级工资。（见下图）激励性薪酬体系有效设计(
25、3)基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计?职职 等等 示示 意意 图图等管理研发工程销售行政操作激励性薪酬体系有效设计(3)基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计等等?其其他他职职位位族族以以此此相相似似?职职级级示示意意图图（以以管管理理职职位位族族为为例例）656543656565432143214321432121?每等可划6级。?根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。激励性薪酬体系有效设计(3)设设 计计 程程 序序?职位?调查?职位?分析?职位?分类?确定?职等?确定?职级?设计管?理规则?通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，
26、进行职位摸底、调查?建立工作职位说明与描述?确定任职资格，主要是SKAs*。?依据工作性质及特征的相近确定职位族?进行分类?确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求?同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级?职等、职级晋退、升降规则?考评规则?调整规则激励性薪酬体系有效设计(3)职职 能能 等等 级工级工 资资 的的 管管 理理v职职 级级 的的 升升 降降 根 据 绩 效 考 核（主 要 是 业 绩 因 素），可 半 年 评 定 一 次。（越 频 繁，激 励 效 果 越 佳，但 过 于 频 繁，工 作 量 会 繁 重，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作，可 能 还 会 引 起 形
27、 式 化 和 员 工 内心 抵 触）企 业 要 调 控 升 降 比 例，保 证 大 部 分 不 升 不 降，小 部 分 升，小 部 分 降v职职 等等 晋晋 退退 根 据 综 合 考 核 评 定，能 力、贡 献、态 度、企 业 使 命 感 等的 全 面 评 估（能 力 是 决 定 因 素），可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制，要 重 视 能 力 因 素 的 评 价，适 当 引 入 心理 测 评 技 术。防 止 管 理 学 中“彼 德 效 应”激励性薪酬体系有效设计(3)职职 能能 等等 级级 工工 资资 制制 度度 的的 优优 点点?激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励
28、效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。?更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体?操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作激励性薪酬体系有效设计(3)职职 能能 等等 级级 工工 资资 制制 度度 的的 优优 点点?配套性好。能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台?有利于员工发展。激励了员工关注自己职业生涯的
29、发展，使之关心其职业生涯的发展。为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径?适应中国企业的文化背景。符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。?最适合高科技企业。研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开）激励性薪酬体系有效设计(3)职职 能能 等等 级级 工工 资资 操操 作作 管管 理理 中中 的的 要要 点点v没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义v要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。防止部门乱涨工资的现象，要有调控v激励效果
30、的加大可以选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间的差额）增加调整次数v规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率激励性薪酬体系有效设计(3)工资等级制度的制定工资等级制度的制定 工资等级表的制定工资等级表的制定?工资等级?数目的确定?劳动复杂程度的高低劳动复杂程度的高低?-复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反?劳动熟练程度的要求劳动熟练程度的要求?-要求高，可多设?工资正常运行的需要工资正常运行的需要?-需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反?工资级差的大小工资级差的大小?-一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反?确定工资级差?工资等
31、级线的确定?确定工资等级表的确定工资等级表的“倍数倍数”（或（或“幅幅度度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系?确定级差百分比的变化确定级差百分比的变化方式方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。?-等比级差?-累进级差?-累退级差?-不规则级差?计算出各等级的工资等计算出各等级的工资等级系数级系数?-指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。?主要是等级线的起点和等级线长短的确定?劳动复杂程度的高低劳动复杂程度的高低?-复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反?劳动负责程度的大小劳动负责程度的大小?-负责程度高，起点等级应高些，反之则相反?劳动复杂程度与熟练程劳
32、动复杂程度与熟练程度差别的大小度差别的大小?-复杂程度、熟练程度差别大者，工资等级线应该长些，反之则相反?工资级差的大小工资级差的大小?-在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化激励性薪酬体系有效设计(3)工资等级制度的制定工资等级制度的制定 工资标准的确定工资标准的确定?工资标准的?种类选择?固定工资标准?-每一个工资等级只规定一个工资数额。?浮动工资标准?-每一工资等级规定23个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动?工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。?最低等级工资?标准的确
33、定?最低等级工资标准是确定工资差别的基础?国家或地区颁布的最低工资标准?职员的基本生活费用需要?应与最简单、最不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应?应与公司生产经营发展需要、负担能力相适应?市场劳动的供求状况?本部门、本公司原有的最低等级工资水平?工资标准的?结构选择?单一型工资标准?-特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪?可变型工资标准?-一职数薪，同职可不同薪?重合可变型工资标准?-一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪?各等级工资?标准的确定?在最低等级工资标准确定后，根据公式逐一算出各等级的工资标准数额?公式：?Bn=B1an?Bn：某一等级的工资标准；?
34、B1：最低等级的工资标准；?an：某一等级的工资等级系数。?激励性薪酬体系有效设计(3)工资等级制度的制定工资等级制度的制定 技术等级标准的制定技术等级标准的制定用来划分工作的技术等级，考核与评定职员的工作能力v技术等级标准的内容应知（专业理论知识）应会（技术能力与工作经验）工作实例（典型工作项目的操作实例）v技术等级标准的制定过程组成专门小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片根据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应会”，确定“工作实例”激励性薪酬体系有效设计(3)将将“薪薪”比比 心心：新新 理理 念念v提供有竞争力的薪酬?使他们一进门便珍惜这
35、份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来?吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工v重视内在报酬?企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工v实行基于技能的工资?在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性v增强沟通交流?平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一v参与报酬制度的设计与管理?更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。激励性薪酬体系有效设计(3)工工 资资 等等 级级 的的 未未 来来：宽宽 波波 段段 化化工工 资资 等等 级级 宽宽 波波 段段 化化（矮矮 化化）即即 工工 资资 等等 级级 线线 延延 长长：工 资 类 别 减 少，由 原
36、 来 的 十 几 个 减 少 至 三、五 个。前 述 职 能 等级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则 在 每 种 类 别 上，包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准 各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉?特点：特点：?增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距。?工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不同 等 级 中 差 别 也 较 大?职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决于 本 人 的 专 业 水 平，随 技 能水 平 上 升，职 位 和 工 资 上 升?优点：优点：?使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。
37、?比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。?有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向激励性薪酬体系有效设计(3)股票期权方案设计股票期权方案设计设计股票期权方案应从以下若干方面入手：v股票来源在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择v期权的价值和授予数量一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的v股票期权的授予和行使股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公
38、司决策层成员和科技开发人员。董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。v股票期权的授予时机和数目经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权股票期权的授予额度通常没有下限激励性薪酬体系有效设计(3)股票期权方案设计股票期权方案设计v股票期权行权价的确定一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二 是等现值法，即行权价等于当前市价；三是现值不利法，即行权价高于市价。v权利变更及丧失雇佣关系终止退休丧失行为能力死亡公司并购或控制权变化送红股、转增股、配股的增发新股公司清盘时的权利v参考资料：股票期权、期股的激励约束机制分
39、析股票期权、期股的激励约束机制分析激励性薪酬体系有效设计(3)设计经营者报酬的应处理的关系设计经营者报酬的应处理的关系v薪金与股权的关系薪金与股权的比例取决于以下因素：企业规模行业性质企业的成长性和稳定性v期股与期权的关系期股的激励机理：我国大多企业的选择期权的激励机理v购买股权与奖励股权的关系出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾缺点：经营者往往无法拿出大量现金v收入与风险的关系风险抵押金激励性薪酬体系有效设计(3)设计经营者报酬的应处理的关系设计经营者报酬的应处理的关系v母公司与子公司的关系一个是激励主体的问题另一个是激励目标与企业目标
40、的关系问题v正职与副职的关系实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇防止新的“大锅饭”v经营者与员工的关系加大经营者的激励力度拉大经营者与员工收入的差距v发达地区与落后地区的关系发展地区激励力度应比较强激励性薪酬体系有效设计(3)案例：案例：扬中市探索股权设置模式推进企业改革扬中市探索股权设置模式推进企业改革v按“岗”认股由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于，可在先缴的基础上分年付清。v按“技”论股“技术股”的占股比例最高可达。目前该市已有余家企业余名科技人员享有“技术股”，总额达余万元。v按“知”配股对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于普通职工倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股”，目前已有长江、华厦等家骨干企业实施。v按“龄”计股在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作年以上职工可按工龄享有上浮一的认股权。v按“绩”奖股对业绩突出的经营者可奖励以下的“期股”，目前该市已有家企业实行奖股，最高一户达余万元。激励性薪酬体系有效设计(3)3rew演讲完毕，谢谢听讲!再见，see you again2020/11/21激励性薪酬体系有效设计(3)
