1、引 言 管理创新业务流程再造 【本讲重点】 海尔业务流程再造的原因 海尔流程再造的背景 海尔的国际化战略 1999 年海尔集团的销售收入达到 268 个亿，已经成为一家集科研、生产、贸易、金融 为一体的国际化大型企业，从创业之初的 1984 年到今天，海尔每年平均的增长速度高达 80%，被英美的很多家杂志评为全世界增长最快的公司。究其原因是什么呢？这与海尔的组 织构架及业务流程有很大关系。 海尔业务流程再造的原因 海尔集团在 1999 年之前的组织构架和企业业务流程经过两个阶段： 1 1第一个阶段：第一个阶段：1 1990990 年之前，直线职能制年之前，直线职能制 1990 年前海尔集团的组
2、织构架，以及它的企业业务流程主要是直线职能制。直线职能 制在我国股份制改革之前， 即 20 世纪 80 年代之前， 几乎所有的企业用的都是这样一种直线 职能式的组织构架。直线职能式的企业组织构架就是一个总厂下设很多分厂以及职能部门， 业务流程上由总厂下达命令， 制定目标， 然后由职能部门、 生产部门去执行目标， 执行任务。 直线职能制的企业组织构架有以下特点： (1)直线职能制下所有的单位都必须按照计划层层落实生产 总厂职能部门分厂车间，一直到零部件生产出来。在直线职能制下所有的人都 是按照计划生产，出现问题的时候，在整个的生产过程中是不会被发现的，只是在生产后出 来结果才会发现问题。所以企业
3、发展到一定规模后，这种直线职能制，也就是这个系统和系 统之间没有沟通的企业结构，就会影响到企业的发展。 (2)直线职能制下是厂长负责制 厂长用很多精力对企业制定目标、收集资源、制定策略，然后一些关键的行动也必须 由厂长亲自执行。所以在这种直线职能制中，厂长没有更多的时间来考虑企业的发展问题， 而企业中所有的事务他几乎都要考虑。 (3)直线职能式企业是所有的事物中心 既是决策中心、目标制定中心，又是利润中心、成本中心，同时还是质量中心。这样 一来， 企业的总厂涉及到的工作， 内容非常多， 一般来说， 在我国只有在计划经济的体制下， 企业的规模不大的时候采用的一种方式。 2 2第二个阶段：第二个阶
4、段：1991199119981998 年，事业部制年，事业部制 1991 年到 1998 年，海尔的组织构架采用的是事业部制。事业部制实际上是 20 世纪 80 年代后很多国营企业经过股份制改革采用的组织架构。 简单说， 事业部制也沿用一些直线职 能式的企业组织构架，同时成立一个以公司内设小公司的方式。 事业部制和直线职能制的区别：直线职能制的企业组织构架是企业的老板既管目标的 制定，又管策略的制定，同时资源的收取以及关键行动的制定方案都要由总经理来做，但是 在事业部制，老板只管目标的制定，只管资源的分配，由事业部的经理管策略和关键行动以 及生产，其他的人、财物等资源都是事业部经理负责。 流程
5、再造以前的组织机构 海尔在 1991 年到 1998 年的组织构架是由集团的总部，下设八个中心，包括财务中心、 人力资源中心、营销中心、法律中心、技术中心、文化中心、保卫中心、规划中心，是海尔 集团的职能部门。海尔集团还下设有七个事业本部，是冰箱、电工、洗衣机、空调、电子、 信息、产业本部等，每一个本部又下设有几个事业部，例如空调电子本部下面就有空调事业 部等。每一个事业部下面有一系列的处室，例如企管处、资源处、计划处、财务处、人事处 等等。这是海尔企业再造之前的组织构架，其特点是： 集团的权力下放，公司内设立小公司。 各事业部分工更加明确，权力更加明晰，各个事业部的独立性更强。 集团总部有更
6、多的时间和精力考虑企业未来的发展战略问题。 机构相对比较复杂。每一个事业部都有独立的采购、销售、生产、 研发以及财务部门，整个集团部门繁多，总公司运作的成本比较高，机构重叠，人员 有一定的空闲，同时资源又不能够共享，制约企业的发展。 【自检】 你企业的组织构架和业务流程属于哪一种？你认为存在哪些需要改进的地方？ _ _ _ 海尔流程再造的背景 1 1海尔流程再造的理论背景海尔流程再造的理论背景 1999 年 3 月海尔提出成为国际化的企业必须要进入世界 500 强。面对这样一个大的战 略目标， 海尔明确的意识到要想进入全球 500 强， 最关键的就是海尔人首先要成为国际化的 人， 没有高素质的
7、人很难成为国际化的企业。 所以海尔定出的第一个目标就是要全面提升员 工的创新能力、 责任心和工作的积极性。 海尔认为要极大的调动员工的积极性和员工的责任 心，必须满足两条： 对外首先要满足客户的需求，以及客户的潜在的需求。 用各种各样的方式，在企业内部要满足员工的个人价值的实现。 怎样实现呢？海尔提出了源头论。过去有句话叫做大河没水小河干。海尔源头论就是： 企业大河； 员工大河的源头； 客户小河。 也就是说只有海尔的员工大河的源头喷涌而出的水越多，大河才能保证有足够 的水，而企业才有足够的生命力。客户是小河，哪一条大河里的水好喝，小河就去喝大河里 的水。客户认同企业，会消费企业的产品来回报企业
8、，企业有了效益，又反过来回报员工， 形成良性循环，使企业真正的良性发展起来。 这里有一个关键的问题，既然员工是企业的源头，用什么方式让喷涌出来的水不断的 去灌满大河呢？用市场的压力。 但原有的机制是真正有压力的企业可以感受到， 企业的老板 可以感觉到， 但是内部员工是感觉不到市场竞争的压力。 为了能够极大的发挥员工源头的力 量， 把外部市场的压力传递到员工身上， 让每一个员工都能够直接的面对市场， 去努力创新， 积极的为企业创造价值。 海尔认为必须要进行组织构架的改革， 同时进行整个的企业流程再 造，于是就提出著名的 SST 模式。 规避和医治大企业病 (1)传统的组织结构形成的流程是很难适应
9、当今市场的变化和个性化消费需求。 国际著名的管理学家杜拉克早在 20 世纪 70 年代就提出：在知识经济到来，以及社会 知识结构发生改变的时候，企业的组织构架一定要发生改变，如果不改变的话，企业就难以 适应市场严峻的竞争环境。 现在的企业随着知识层面的越来越高， 越来越多的员工开始直接 面对客户。 过去的企业是行政式的，金字塔式的，下级服从上级，层层照办。但是知识经济结构 中，越来越多的企业开始意识到员工是要直接面对客户的，只有极大的发挥员工的积极性， 企业才能真正发展起来。 所以企业发展到一定规模之后， 原有的构架已经不能适应当今的市 场变化，必须要改。 (2)企业规模越大，如果按原有的事业
10、部制成本就会增大，而且在企业规模达到 200 亿 的时候，就自然会有一系列的大企业病。 由于机制繁琐，难以实现资源的优化配置，企业难以真正快速发展。不进行企业再造， 改变原有的组织构架和企业的业务流程， 就不能适应市场竞争以及企业未来发展的趋势， 很 难进入世界 500 强。 (3)原有的事业部信息交流不畅通。 独立的每一个事业部都是一个小公司，产、供、销、人、财、物全是独立的，不仅仅 造成机构的繁杂，人员的相对的闲置，同时还有信息的不流畅，企业经营缺乏灵活性，适应 市场的速度太慢。 (4)最关键的是员工的行为不是对市场负责，而是仅仅对领导负责。 海尔的国际化战略 面对这种形势，企业只有经过再
11、造，把企业的流程改变，让每一个员工都面对市场， 才真正能够使企业面对激烈的竞争环境，快速发展起来。1999 年 3 月，海尔提出要成为国 际化的企业必须要三个达标： 企业的内部组织结构必须要适应外部市场的变化，要进行企业内部的流程再造。 造就一个全球化的品牌。 要造就一个全球化优质的网络系统。 1999 年之后外部市场的变化主要是全球经济一体化，企业经营国际化。企业要从根本 上赢得竞争优势，必须要满足客户的个性化需求，同时达到与客户零距离，产品质量的零缺 陷，这样企业才能真正成为国际化的企业。 1999 年海尔提出的国际化战略主要是： 要进入世界 500 强； 要全面的提升企业的竞争力，最大限
12、度的发挥员工的创造力和员工的积极性； 流程再造中要规避和预防大企业病的发生。 于是在整个集团范围内进行以市场链为纽带的大企业业务流程再造，同时有了前面 15 年的持续创新发展，海尔的企业流程已经可以进行重新设计再造，流程再造水到渠成。 【本讲总结】 本讲介绍海尔企业流程再造的背景原因、需要预防的问题以及海尔的国际化战略。 1999 年之后海尔集团实施的国际化战略，同时在集团范围内，对原有的业务流程进行 重新的设计，并以 SST(索酬，索赔，跳闸)为主要内容的市场机制对企业流程再造后的业务 流程进行了整合， 在业务流程上与国际的大公司全面接轨， 大大的提高了海尔的国际竞争力， 取得了前所未有的经营效果。 【心得体会】 _ _ _
