1、243 13 3师师师师决心：决心：之之后后做做什什么么？思考：思考：之之前前做做什什么么？组织整个选材过程组织整个选材过程岗位胜任力岗位胜任力-确定胜任某岗确定胜任某岗位的预期业绩位的预期业绩行为面试法预测应聘者达行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力到预期业绩的能力准确地评估准确地评估运用评价中心为选材把关运用评价中心为选材把关12345制订招聘计划制订招聘计划人员招聘人员招聘（实施招聘计划）（实施招聘计划）招聘测试与面试招聘测试与面试录用人员培训录用人员培训评估候选人评估候选人背景调查背景调查参与聘用决定参与聘用决定给业务部门经理给业务部门经理以适当培训及咨询以适当培训及咨询试用期人员上
2、岗试用试用期人员上岗试用（确认（确认周期和不合格规定）周期和不合格规定）HR职责人力需求诊断人力需求诊断（HRHR参与审核）参与审核）确认所需能力确认所需能力参与面试参与面试评估候选人评估候选人做聘用决定做聘用决定配合培训、带教工作配合培训、带教工作试用期考核试用期考核业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人员招聘与录用程序的人员招聘与录用程序的HR与业务部门职责与业务部门职责2.招聘面试中职责分清招聘面试中职责分清助理师特别关注：招聘广告的撰写要求、工作申请表的编写，参考书上助理师特别关注：招聘广告的撰写要求、工作申请表的编写，参考书上111和和117页页助师助师根据公司战略确定工作目
3、标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的胜任力15知识知识技能技能社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机优秀干部优秀干部一般干部一般干部大专以上管理专业10年工作经验大专以上管理专业10年工作经验探讨、启发启发下属怎么做权威、要求要求下属怎么做我我可以做好我们我们可以做好主观主观的、细致细致的宏观宏观的/全面全面的个人功绩个人功绩权力动机权力动机可见可见的外的外显的显的 外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求 胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考虑而确定的能力衡量标准，能显着区分优秀于一般绩效的个体特征K Knowledgenowledge有效完成
4、工作有效完成工作所必备的信息所必备的信息A Attitudettitude对人和事的对人和事的看法和做法看法和做法即自我认知即自我认知及动机及动机WorkingWorkingE Experiencexperience工作经验工作经验S Skillskills技术技术TechnicalTechnical非技术非技术GeneralGeneralT Traitsraits人格特质人格特质身体特征身体特征S Social Roleocial Role社会角色社会角色A 胜任能力分析胜任能力分析定义绩效标准定义绩效标准选取分析绩效标准样本选取分析绩效标准样本获取绩效标准样本有关获取绩效标准样本有关岗位胜
5、任力的数据资料岗位胜任力的数据资料建立岗位胜任力模型建立岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型1 12 23 34 45 54双赢思维-维护候选人自尊.3身体语言告诉你的信息2行为面试法1结构化面试流程5注意自己的非语言性的信号.助师助师l 结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析评价等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。非结构化面试是指面试的内容、程序没有明确的规定，主试者可以根据应聘者的情况以及需要随即提问。半结构化面试大致规定面试的内容、方式、趁许等，允许面试官在具体操作中根据实际条件进行适度的调整和改变。重温各项能力定义及行为指标修订问题，
6、使其更切合应征者的经验决定是否要把问题次序改变；如有需要可提出其他的问题。准备发掘行为的问题助师助师被动聆听：让应聘者对公司留下不好的印象 让应聘者觉得自己并不重要，我们并不在意他们 会导致对所听到信息的错误理解，同时还会遗失重要的信息.主动聆听：主动聆听：向应聘者传达，他们的思想和感受都是重要的 鼓励应聘者展示真实自我.主动聆听是必须的主动聆听是必须的!面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反应是怎样的，这些行为事例基于应聘者过去的工作实践。口诀:1-4-2-3-1以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素STAR 状况状况 Situa
7、tion目标目标Target/Task结果结果Result行动行动ActionSituation-描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况Target/Task -描述在那个工作中所要完成的目标或任务Action -描述应聘者为了完成目标采取的行动Result -描述行动的结果面试中的行为事例要要 -问具体的直接的问题-问包含了行为事例的问题 例如例如:1.1.哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？2.2.你如何完成它的？你如何完成它的？结果怎样？结果怎样？3.3.通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？通常你会如何来
8、说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？不要-问理论性的问题-问选择性问题-问引导性问题面试中的行为事例例如例如:1.1.你是否很努力的参与了你是否很努力的参与了?2.2.你有信心承担这个工作吗？你有信心承担这个工作吗？3.3.如果发生这种情况如果发生这种情况,该怎么办该怎么办?才才能能 理理论论性性问问题题 引引导导性性问问题题 行行为为性性问问题题 管管理理能能力力 你你将将如如何何对对付付你你部部门门内内难难缠缠的的员员工工 你你善善于于化化解解矛矛盾盾吗吗 销销售售能能力力 你你认认为为你你能能卖卖出出商商品品的的原原因因是是什什么么 我我们们的的销销售售目目标标很很高高，你你能能应应付
9、付这这种种挑挑战战吗吗 适适应应性性 如如果果你你不不得得不不改改变变自自己己的的工工作作安安排排以以适适应应变变化化中中的的要要求求，你你将将有有何何感感想想 一一个个月月内内你你先先后后干干四四种种不不同同的的工工作作，你你不不会会烦烦吧吧 这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？维护维护自尊自尊称赞称赞重新导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系同理心同理心事后建立的事后建立的良好关系良好关系4 4.维护候选人的自尊维护候选人的自尊 -有效运用同理心技巧有效运用同理心技巧技巧：技巧：1.对面试者的分享表示感谢，如：非常高兴您能和我分享对面试者的分享表示感谢，如：非常高兴您能和
10、我分享这些经历。这些经历。2.对应征者成功的经验表示赞许，如：很高兴听到您过去有对应征者成功的经验表示赞许，如：很高兴听到您过去有这样令人值得骄傲的经历。这样令人值得骄傲的经历。3.弱化负面问题的提问方式，如：我们都知道销售的工作一定会弱化负面问题的提问方式，如：我们都知道销售的工作一定会遇到很多挫败的经历，那是再平常不过的事情了，想让你和遇到很多挫败的经历，那是再平常不过的事情了，想让你和我分享一个近期你所碰到印象最为深刻的失败经历我分享一个近期你所碰到印象最为深刻的失败经历？4 4.维护候选人的自尊维护候选人的自尊 -有效运用同理心技巧有效运用同理心技巧经典招聘工具全攻略经典招聘工具全攻略
11、-文件筐测试文件筐测试文件筐又称为公文成立测验，在这项测验中，应试者通常扮演某一管理者或领导者的角色，处理一系列信函或文稿，包括通知、报告、电话纪录、办公室备忘录等。这些材料通常都放在办公桌的公文筐内，文件筐测验因此而得名。文件筐测验的实施步骤：文件筐测验的实施步骤：有清楚、详细有清楚、详细的指导语的指导语测验材料充分测验材料充分而逼真而逼真合理设计合理设计答题纸答题纸事先编制事先编制评分标准评分标准实现安排一个实现安排一个尽可能与真实尽可能与真实情景相似的环境情景相似的环境告知面试者在这项测验中，将作为特定的管理者，在规定的时间内处理一系列文件、电话纪录、备忘录等。背景材料：按应试者应聘的岗
12、位及所需测试的能力不同设计资料包括信函、报告、轻视、备忘录等。一般包括处理意见、处理理由等使用统一的能力评估标准除要求环境安静、采光好之外，最好能使测试环境与真实情景详细，至少保证每个测试者有一张桌子和必要的办公用具。经典测评工具全攻略经典测评工具全攻略-情境模拟情境模拟/角色扮演角色扮演2 情境模拟，简单理解就是一个模拟的情境。情境模拟测试通过创造一个被试者现在或未来的工作环境高度详细的场景，让被试者在场景中完成有一 系列的任务，考官通过观察被试者在完成任务过程中的行为与心理表现，来对被试者的素质及其潜力进行科学评价。确定需考核确定需考核的能力的能力情境设计情境设计面试问题的编制面试问题的编
13、制评价标准的制定评价标准的制定根据胜任能力，确定哪些能力需要通过该测试评估根据和该职位的任职者或部门经理访谈，收集该职位会遇到的场景。根据场景，编制相应的面试问题。使用统一的能力评估标准经典招聘工具全攻略经典招聘工具全攻略-小组讨论（有领导与无领导）小组讨论（有领导与无领导）无领导小组讨论的操作方式是让一定数量的一组应试者（一般5-7人）在既定的背景下或围绕给定的问题展开讨论，一般讨论持续一小时左右。所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组应试者，他们在讨论的问题情景中的地位是平等的，其中并没有哪一人充当小组的领导。而评价者或主考官并不参加讨论的过程，他们只是在讨论之前向应试者介绍一下讨论的问题，
14、给他们规定所要达到的目标以及时间限制等。无领导小组讨论的目的主要观察应试者的组织协调能力、领导能力、人际交往意识与技巧、对资料的利用能力、辩论说服能力以及决策能力等。同时也可观察应试者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。经典招聘工具全攻略经典招聘工具全攻略-无领导小组讨论无领导小组讨论工作调研工作调研素材收集素材收集案例设计案例设计讨论题编制讨论题编制了解拟任只需要人员具备的特点、技能，根据具体要求开展素材的收集和整理工作。确定通过该测评工具需考核的能力。收集与拟任职有关的素材，可以通过察看与职位有关的工作记录，与任职者访谈获得更多案例。所收集案例应该能反映拟定
15、职位的特点。对收集到的素材进行甄别、筛选，并在此基础上对素材进行加工，根据测试目的，设计内容合适、典型性和现实性都比较好的案例。对所设计出的案例进行整合，确定讨论题目。讨论题完善讨论题完善评分表的制定评分表的制定如果条件允许，可以对与应试这相似的一组人进行测试，一是看看讨论题是否具有可行性和操作性，二是检验讨论题是否能观察出应试者的相关素质。使用统一的能力评估标准经典招聘工具全攻略经典招聘工具全攻略-心理测评技术心理测评技术内部招聘的方法（师）：内部招聘的方法（师）：优点优点缺点缺点员工资料有案可查，公司了解员工资料有案可查，公司了解应聘者的能力应聘者的能力失败的应聘者士气低落，不利于组织失败
16、的应聘者士气低落，不利于组织的内部团结的内部团结员工与企业有共同价值观和忠员工与企业有共同价值观和忠诚度诚度可能会出现可能会出现“近亲繁殖近亲繁殖”等现象，抑等现象，抑制制个体创新个体创新给内部员工提供晋升机会，鼓舞给内部员工提供晋升机会，鼓舞员工士气员工士气依据有可能是靠人迹关系或领导喜好依据有可能是靠人迹关系或领导喜好而非业绩能力而非业绩能力有可能滋生有可能滋生“小团体小团体”，印发组织内，印发组织内“政治集团政治集团”斗争斗争优点优点缺点缺点新员工会带来不同的价值观和新新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路观点、新思路 筛选难度大，成本高筛选难度大，成本高外聘人才给组织原有员工带来压外
17、聘人才给组织原有员工带来压力增强危机意识力增强危机意识 需较长时间培训和定位需较长时间培训和定位外部挑选余地大，能招聘更多优外部挑选余地大，能招聘更多优秀人才秀人才容易挫伤内部有上进心员工积极性容易挫伤内部有上进心员工积极性企业借此在潜在员工、客户和其企业借此在潜在员工、客户和其他外界人士中树立积极进取的良他外界人士中树立积极进取的良好形象好形象外部员工可能存在不能适应企业文化外部员工可能存在不能适应企业文化可在全社会范围内优化人力资源可在全社会范围内优化人力资源配置，促进人才流程配置，促进人才流程 外聘人才的潜力和个人发展空间可能外聘人才的潜力和个人发展空间可能与企业发展不同步的问题；外聘人
18、才之与企业发展不同步的问题；外聘人才之间或和内部人才可能存在排斥情节间或和内部人才可能存在排斥情节招聘方法招聘方法适用工作类型适用工作类型招聘速度招聘速度适用地理区域适用地理区域招聘成本招聘成本内部员工推荐内部员工推荐所有所有快快所有所有低低求职者毛遂自荐求职者毛遂自荐所有所有快快所有所有低低招工广告招工广告所有所有快适度快适度所有所有适度适度职业组织介绍职业组织介绍文员文员适度适度当地当地低低蓝领工人蓝领工人销售人员销售人员白领职员白领职员技术人员技术人员低层管理人员低层管理人员猎头公司猎头公司经理经理慢慢地区性全国性地区性全国性高高校园招聘校园招聘大学毕业生大学毕业生慢慢地区性全国性地区性全国性适度高适度高网络招聘网络招聘除蓝领工人及经理除蓝领工人及经理之外所有人员之外所有人员快快地区性全国性地区性全国性适度适度师师
