1、1.绩效管理的过程q 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和（目标和计划）计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测）构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进）（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体
2、系，就是绩效管理体系。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强酒店的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助酒店实现策略目标和经营计划。绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统系统的方式以取得、记录与分析记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，籍由“评估”与“回馈”来提升部属工作表现，并进而发掘发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经
3、此方式，把企业经营的更好。制定未来计划 制定绩效计划 绩效实施与监控 绩效考核 绩效反馈 企业战略目标评估结果应用 工作分析 确定绩效目标、绩效指标和绩效标准 2.绩效考核的组织 建立一套科学的考核体系，是酒店高层管理者的重要工作目标，建议按下图来组建一个层次分明、职责明确的考核体系。总经理绩效管理小组部门考核中层管理人员考核员工考核酒店绩效管理小组酒店绩效管理小组 为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考核的作用。酒店可以成立绩效管理小组。绩效管理小组主要成员（以某酒店为例）：由酒店总经理（副总/总助）、督查考核主任（兼）及财务部一名人员组成。总经理担任组长。（副总/总助）负责具体的考核工
4、作。酒店人力资源部设置一名绩效考核主任具体负责数据收集、日常行为记录和绩效考评档案管理工作。绩效管理小组主要职能：负责组织召开考评会议；负责平衡各部门绩效分数；确定各绩效等级的薪酬系数；对被考评人的行为及结果进行测定，并确认；负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导。绩效角色分配绩效角色分配人力资源部人力资源部 人力资源部下属绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作。运用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。部门协调员部门协调员 各部门分别指派一人为绩效管理协调员（可由部门文员等兼职），为人力资源部的绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管
5、理协调员名单报人力资源部备案。部门总监部门总监/经理经理 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责。各级管理人员各级管理人员 负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议。明确层级考核关系明确层级考核关系 依据由上一级考核下一级的原则：上级公司考核酒店总经理室成员；酒店总经理及副总经理考核其分管部门总监及经理；各部门经理考核部门下设岗位人员。绩效管理会议 绩效管理月度例会指南绩效管理月度例会指南 每月召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为绩效管理负责人。会议参加人员：酒店部门总监/经理、督查考核主任。视会议内容，不定期邀请其它部门负责人参加。会议由办公室文员记
6、录。会议纪要报总经理。月度会议要讨论的主要事项汇总本部门的绩效记录。检讨绩效业绩。研究下月绩效指标实现的可靠性。确认绩效考核的结果。如有争议，提交上级。结果呈报总经理，同时人力资源部贮存备案 绩效管理半年度绩效管理半年度/年度会议指南年度会议指南 每半年度/年度召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为酒店总经理。会议参加人员：（副总/总助）、酒店部门总监/经理、督查考核办主任。会议记录由办公室文员记录。半年度半年度/年度会议主要讨论事项年度会议主要讨论事项 检讨半年度/年度绩效表现。确认半年度/年度绩效达成结果。下半年度/年度的绩效指标确定。结果交上级公司人力资源部，同时酒店
7、人力资源部备案贮存，总经理将根据绩效成绩展开绩效面谈主要步骤主要步骤1.部门经理完成绩效考核自我检讨，并上交至绩效管理小组组长。2.部门经理与上一级领导一起对考核业绩加以审视（月度会议或单独）。3.直接领导与部门经理座谈并提供反馈。4.部门经理提出意见并在考核表上签字。5.复印绩效考核表及结果交人力资源部，半年度及年度结果上交公 司人力资源部。6.公司人力资源部与公司部门经理职务领域对员工业绩加以审视。7.公司人力资源部与公司领导跟踪员工发展/*接班人的职业进程。注释：半年度/年度程序相同。HRHR开发绩效考核系统开发绩效考核系统为评估者及被评估者提为评估者及被评估者提供培训供培训监督和评价该
8、系统的实监督和评价该系统的实施施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标提供绩效反馈提供绩效反馈填写评分填写评分参与规划员工发展参与规划员工发展针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HRHR提供反馈提供反馈3.绩效考评指标与考评标准3.1 工作目标员工将企业员工将企业与小组的工与小组的工作目标融入作目标融入业绩计划业绩计划酒店的业酒店的业务计划是务计划是自上而下自上而下资源需求资源需求部门的目标分店的目标小组与个人的目标酒店的战略目标酒店的战略目标酒店的目标确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第
9、五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步评价指标分类特质指标(trait appraisal instruments)衡量员工的态度和个性特征，常用的特质指标包括员工对企业忠诚度、沟通能力、团体合作能力、决策能力、主动性、创造性等。行为指标(behavioral appraisal instruments)衡量员工为达到目的所需采取的各种行动。结果指标(outcome appraisal instruments)衡量员工的工作完成情况。根据绩效评价涉及的内容，
10、绩效评价可分为下列三种：根据绩效评价涉及的内容，绩效评价可分为下列三种：员工品质导向（特征导向）型员工品质导向（特征导向）型 主要用于对个人特征和个人能力如合作精神、工作主动性、人际交往能力、决策能力等方面进行评价。这种方法可以为分析业绩结果提供信息，但是由于它评价的内容比较抽象，所以评价结果的有效性和可靠性较差。员工行为导向型员工行为导向型 适合于对那些绩效难以量化或需要以某种规范行为来完成工作的员工考核，如宾馆的服务人员、商场售货员的服务质量，常常通过其服务行为及规范化进行衡量。员工效果导向型员工效果导向型 考评的重点在于工作的结果，而不关心工作的行为和过程。这种方法对于工作结果具体、客观
11、且可以量化的员工非常适宜。People Leaderships Skills 领导能力Problem Solver&Sound Analyzer 分析及解决问题的能力Professionalism/Versatility/Flexibility 专业精神/应变能力/灵活性oPerator/Business Acumen 经营意识imPlementer/Action Taker 有效、精确的执行者Passion for Service 服务热诚Player on the Team 团队精神1.招募、建立和激励一支有实力的，能够共同工作并互相支持的队伍，引导和支持员工完成本身的目标2.授权并协调各
12、方的努力来完成工作3.经常评估员工表现并提供建设性的意见4.适当权衡完成任务的需要，理解和尊重个人的需要5.认同培训是管理的基础部分6.有效处理表现欠佳的员工1.通过平衡客人和员工的需要，有序有创造性及客观的解决问题2.做决定前经过全盘考虑，不过份分析3.果断，必要时能做出强硬决策。p按不同情况调节反应及个人取态p接受环境、形势变化并积极回应p总能调整先后缓急p对同时多项任务应付自如p面对困难时保持积极和专业态度p对批评反馈积极回应p在压力下展现得体风度构想并发展产品概念了解并利用所有的财务信息对客人有广泛的了解。1.有清楚的优先排序，有效率地安排自己和他人有清楚的优先排序，有效率地安排自己和
13、他人的工作的工作2.必要时调控程序，及早确认时机并适时反应必要时调控程序，及早确认时机并适时反应3.有序地确保及时得到适当资源有序地确保及时得到适当资源4.热心跟进工作直至完成热心跟进工作直至完成以服务他人为乐，以服务出色为荣以服务他人为乐，以服务出色为荣友善，专注，注重细节友善，专注，注重细节不断寻求方法提升服务质量不断寻求方法提升服务质量提供超乎预期的服务，使人印象深刻提供超乎预期的服务，使人印象深刻与他人积极合作，讲求实效与他人积极合作，讲求实效对同事产生积极影响对同事产生积极影响能考虑同事的需要能考虑同事的需要能理解并有效的处理各方不同的需求能理解并有效的处理各方不同的需求主动和其他部
14、门建立合作关系主动和其他部门建立合作关系pA Adaptability/Flexibility daptability/Flexibility 适应性适应性/灵活性灵活性pS Service Passion ervice Passion 服务热诚服务热诚pP Professionalism rofessionalism 专业精神专业精神pE Ethic for Work/Integrity thic for Work/Integrity 工作道德工作道德/可信赖可信赖pC Communication Skills ommunication Skills 沟通技巧沟通技巧pT Team Play
15、er eam Player 团队精神团队精神pPositions Specific Ratings(Functional Skills)岗位知识岗位知识/技巧水平技巧水平pAttendance 出勤出勤步骤：1 1、根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关、根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出要素和指标一一列出。2 2、初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐、初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为需要程度（极为需要、较为需要、需要）标为需要程度（极为需要、较为需要、需要）。3 3、请专家和有关人员进行图上作业，优选出若、请专家和有关人员进行图上作业，优选出若干指标干指标。
16、工具工具2 2：关键业绩指标（KPI）关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。对部门经理的考核以关键绩效指标来体现。关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。对关键目标进行评价的一个原则就是看该目标是否有助于酒店战略目标的实现。关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。与酒店当年的经营目标相关；反应了酒店所期望达到的目标。将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成
17、功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多。关键绩效指标应该确保可以衡量关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定方式）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立关键具体指标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”
18、资本投资回报利润品牌销售收入成本文化品质潜在可能的“关键业绩指标”营业额客房入住率员工、顾客设计、宣传产出率人力原材料价值形象素质能力培训、考核知识、技能第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收根据变化影响情况，确定关键业绩指标1541299171012选定后分别交给有关经理去执行第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理 营销部客房入住率餐厅营业收入顾客满意度.人力资源部员工满意度人力投入.采购部成本控制库存数量.财务部
19、资金回收成本控制.月度季度1年度报告频率每日第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提升10%顾客增长率6%出品创新50%销售技巧50%一季一季 二季二季 三季三季 四四季季100%80%80%100%强调附加推荐每月1次销售培训每月更新菜谱每月推出3个新菜强调适合消费说明性目标标杆基准法建立绩效指标体系的基本程序：标杆基准法建立绩效指标体系的基本程序：（1）了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流）了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈。程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈。（2）选择行业中几家领先企业的业绩，剖析
20、行业领先者）选择行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构成行业标杆的基本框架。的共性特征，构成行业标杆的基本框架。（3）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。（4）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标体系。的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标体
21、系。财 务 视 角股 东 对 企 业 治 理 的 评 价 如 何？顾 客 视 角企业留给顾客的印象如何？组 织 学 习能否持续变革和进步？流 程 视 角主 业 流 程 效 率 如 何？财务类绩效指标是体现酒店价值创造的最直接的效益指标。可显示出酒店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。经营性部门与非经营性部门选择财务类指标不同。主要考核的指标主要考核的指标营收指标：保证酒店年底经营目标的实现。GOP指标：满足酒店盈利性要求。成本率执行：加强成本控制。人均劳动效率：提高生产效率和经营效率。应收账款：保证合理的现金流量，防止财务危机。存货额度。能耗。客户类指标是
22、检视满足核心客户的关键方面，酒店应以目标客户和目标市场为方向，关注于是否满足核心顾客需求。主要考核指标主要考核指标顾客满意度：酒店定期调查客户管理目标市场占有率：相对竞争对手员工满意度：酒店定期调查员工流失率/核心员工流失率人才培养与输送（接班人计划执行）客户投诉市场信息员工投诉客户维系/流失客户开拓离职面谈/五必谈/员工定期面谈营运/执行类指标是衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标。营运/执行类指标应该反映该岗位独特的工作成果。营运绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。营运指标既包括短期的现有业务的改善
23、，又涉及长远的产品和服务的革新。注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多，一般不要超过5个。选择营运类指标要特别考虑确定目标值的设定以及数据收集的途径，确保可实施性。主要考核的指标主要考核的指标计划制定及完成质量主题活动策划、执行责任事故/安全生产营销主题活动策划、执行核心员工流失：保证酒店人才的稳定性，大专以上学历人员、中级以上职称人员、领班职务以上人员流失计算。设施设备保养计划、执行 学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持酒店长期稳定发展的能力。为其他三个方面的目标提供了基础构架，是驱动前述三
24、个方面获得卓越成果的动力。学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。主要考核指标主要考核指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合：培训计划执行培训满意度人均受训时间部门协作（信息传递）员工技能抽查合格率1.审视企业战略及竞争目标2.设立绩效指标3.开发各级平衡记分卡4.设定各级指标的评估标准5.以平衡记分卡进行绩效评估6.分析评估结果修正指标及标准某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系维度维度目标目标衡量指标衡量指标任务目标任务目标财
25、务财务客户客户内部流程内部流程学习及发展学习及发展 同样的指标对不同的部门经理而言，其具体内容、权重设置、涉及范畴都有可能是不同的：具体内容不同。如“成本控制”对人力资源部经理而言，主要可以是指劳动力成本；对工程部经理而言，主要可以是指能耗成本或维修成本；对营销部经理而言，可以是指宣传费用成本。权重不同。如对人力资源经理而言，其员工考核指标部分可以作为最核心的考核部分；而对经营性部门而言，财务绩效、运营考核两大部分指标应作为重要的部分。范畴不同。如“员工满意度“指标，对人力资源经理而言，是指酒店整体的员工满意度；对市场营销经理而言，是指客户的满意度，对销售部经理而言，指销售部员工的满意度。p概
26、述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门的主要任务 对员工本人的期望p鼓励员工参并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题，了解对方的感受p对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限p就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源p总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度4.1考评方式合格的绩效考
27、核执行者（主体）应满足的条件是：p了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准p熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会p公正客观优点：u（1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉u（2）考核可与加薪、奖惩相结合。u（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。缺点：n（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；n（2）上级的考核常沦为说教单项沟通。n（3）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫伤下属的积极性。p优点：对被考核者了解全面、真实。p缺点：人情关系影响，竞争加剧p适用情况：项目小组p考核的内容：参与性、时间
28、观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。优点:能帮助上司发展领导管理才能；能达到权力制衡的目的。缺点：u（1）下属在考核中不敢实事求是的表达意见。u（2）下级可能从自己利益出发对上级进行考核u（3）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚。u（4）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。优点：p自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。p自我考核能增强员工的参与意识。p自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：自我考核倾向于把自己的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。优点：p外界专家有绩效考评方面
29、的技术和经验，理论修养深。p在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。缺点：u 外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。u 成本较高。4.2.1行为导向型行为导向型主观考评方法主观考评方法1、排列法（排序法、简单排列法）由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：u简单易行，花费时间少u在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据缺点：u不能用于比较不同部门的员工u个人取得的业绩相近时很难进行排列u不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的利用的是人们容易发现极端、不容易发现中
30、间的心理心理u首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名；将他们作为第一名和最后一名；u 接着再选择出最好的和最差的，分别将其排再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名；列在第二名和倒数第二名；u依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。序全部排列完毕。将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者来，然后统计每一个被考核者“胜出胜出”的次数，根据的次数，根据“胜出次数胜出次数”排列被考核者的等
31、次。排列被考核者的等次。优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距面存在明显的不足和差距适用：在涉及的人员范围不大、数目不多的情况。在涉及的人员范围不大、数目不多的情况。1、关键事件法（重要事件法）关键事件是指那些会对部门整体工作绩效产生积极或消关键事件是指那些会对部门整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。极的重大影响的事件。关键事件是指与被评价者的关键绩效指标有关的事件。关键事件是指与被评价者的关键绩效指标有关的事件。优点：为考核者提供了客观事实依据。为考核者提供了客观事实依据。克服了排序法的主观随意性。克服了排
32、序法的主观随意性。具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终。具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终。可弥补其他方法的不足，为其他方法提供考核依据可弥补其他方法的不足，为其他方法提供考核依据 。缺点：关键事件的观察费时费力，但不宜用作横向比较。关键事件的观察费时费力，但不宜用作横向比较。能作定性分析，不能作定量分析。能作定性分析，不能作定量分析。在强迫选择法中，考评者必须从在强迫选择法中，考评者必须从3 34 4个描述员工某一方面行为表个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。特点：本方法在各个项目中对所列
33、举的工作行为表现，使用中性本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，使用中性的描述语句，使考评者不知道下属员工的考评结果是高、是的描述语句，使考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低、还是一般。低、还是一般。优点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。见的偏误。缺点：最终考核结果不反馈给员工，难以在企业人力资源开发方面最终考核结果不反馈给员工，难以在企业人力资源开发方面发挥作用。发挥作用。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存
34、在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出，由其主管人员做出明确简洁的描述；明确简洁的描述；2 2、建立绩效评价的等级，一般为，一般为5-9 5-9 级，将关键事件归并为级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。若干绩效指标，并给出确切定义。3 3、由、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。确定出绩效考评指标体系。
35、4 4、审核绩效考评指标等级划分的正确性。由第二组人员将绩、审核绩效考评指标等级划分的正确性。由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。5 5、建立行为锚定法的考评体系。、建立行为锚定法的考评体系。优点：n对员工绩效的考量更加精确。对员工绩效的考量更加精确。n绩效考评标准更加明确。绩效考评标准更加明确。n具有良好的反馈功能。具有良好的反馈功能。n具有良好的连贯性和较高的信度。具有良好的连贯性和较高的信度。n考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。综
36、合评价判断。缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。上有所不同。确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。优点：行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。缺点：
37、编制一份行为观察量表较为费时费力。编制一份行为观察量表较为费时费力。同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就
38、作上记号，如现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如划划“”“”或者划或者划“”。如下表所示。如下表所示。（1 1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；（2 2）对每一个行为项目进行多等级（）对每一个行为项目进行多等级（5-95-9）评判，合并同）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项；类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项；（3 3）求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为）求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值
39、。该项目等级分值。如下表所示。如下表所示。考 评 项 目 等级分值考评结果他偶尔买了一些竞争对手的产品6.8在开列烘烤订单的时候，他从来不与销售领班商量1.4他加入了一个地方的行业协会5.9他常常无故指责他员工0.9商店橱窗的陈列总是显得比较合理3.1他偶尔组织店里的销售人员进行销售技能考试6.7在他的店里，烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚8.7他总是抱怨他的员工，但是并不采取补救措施4.5优点：u打分容易、核算简单、便于反馈。打分容易、核算简单、便于反馈。缺陷：u适用范围较小适用范围较小u采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择
40、考评量表。，设计不同内容的加权选择考评量表。考评的重点在于工作的结果，而不关心工考评的重点在于工作的结果，而不关心工作的行为和过程。这种方法对于工作结果具体作的行为和过程。这种方法对于工作结果具体、客观且可以量化的员工非常适宜。、客观且可以量化的员工非常适宜。目标管理是由美国管理专家彼得目标管理是由美国管理专家彼得德鲁克于德鲁克于1954年在年在管理的实践管理的实践一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理一书中提出的，根据德鲁克的观点，管理必须遵循的一个原则是：必须遵循的一个原则是：每项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理考核法，其核心是由员工和主管共同协商制订目标管理考核法，其核心是由员工和主
41、管共同协商制订个人目标，个人目标依据企业目标和部门目标确定，以个人目标，个人目标依据企业目标和部门目标确定，以制订的目标作为考核依据，从而使个人的努力目标与组制订的目标作为考核依据，从而使个人的努力目标与组织目标相一致。织目标相一致。优点：结果易于观测，反馈功能强。结果易于观测，反馈功能强。落实公司总目标落实公司总目标由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心心和事业心缺点：目标管理法不能在不同部门、不同员工之间设目标管理法不能在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因
42、此难以对各员工和不同部门间立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较。的工作绩效做横向比较。与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工。的指标，通常适用于非管理岗位的员工。比目标管理法具有更多的考核标准，而且标准更加具体比目标管理法具有更多的考核标准，而且标准更加具体。优点：绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。具有更加明确的导向和激励作用。缺点：占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。占用较多
43、的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。（1）对于非管理人员，可衡量其生产率、工作数量、工作质量等。u工作数量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等。u工作质量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格品返修率等。（2）对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。步骤：步骤：1 1、进行工作研究、进行工作研究2 2、即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的、即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。主要依据。
44、3 3、通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额。、通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额。根据不同的工种和工序，企业可以采用不同形式的劳根据不同的工种和工序，企业可以采用不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计划定额、设计定、看管定额、服务定额、工作定额、计划定额、设计定额、现行定额、不变定额、等多种形式和方法，对员工额、现行定额、不变定额、等多种形式和方法，对员工绩效进行考评。绩效进行考评。步骤：（1）设定目标。日清日结法是一种动态优化的目标管理日清日结法是一种动态优化的目标管理方法，每
45、人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距方法，每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。（2）控制。将绩效管理循环周期压缩到一天，对反映出将绩效管理循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，提高效率。来的问题随时进行纠偏，提高效率。（3 3）考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、客观、真实、公正、公平和公开真实、公正、公平和公开”的原则。的原则。（1）中心化趋势、宽松化和严格化误差）
46、中心化趋势、宽松化和严格化误差（2）近因误差和首因误差）近因误差和首因误差（3）晕轮效应）晕轮效应（4）偏见误差）偏见误差（5）标准不一）标准不一中心化趋势（Central tendency）：评估者对一组被评估者的评价结果相差不多，都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离宽松化倾向（Leniency）：全世界最盛行的评价误差。受这种误差影响，评估者对评估对象的评价往往高于他们的实际绩效。严格化误差（Strictness errors）：评估者对员工工作业绩的评价过于严格。近因误差（recency effect）：评估人对被评估人某一阶段的工作绩效进行评估时，只注重近期的表现和成绩，
47、以近期印象来代替被评估人在整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误差。GGP2012-10-31广义的培训，是指为了把员工纳入企业分工协作体系之中，提高员广义的培训，是指为了把员工纳入企业分工协作体系之中，提高员工工作能力和工作效率所做的一切努力。工工作能力和工作效率所做的一切努力。广义培训是企业所有管理者的共同职责，而且是管理者最经常、广义培训是企业所有管理者的共同职责，而且是管理者最经常、最重要的职责。最重要的职责。韦尔奇把自己比作一个教练，认为自己之所以能使通用公司发展把自己比作一个教练，认为自己之所以能使通用公司发展，不过因为自己还算得上是一个合格的教练而己。，不过因为自己还算得上是一
48、个合格的教练而己。狭义的培训，是以改变员工为目的的专门工作，具有特殊的业务目狭义的培训，是以改变员工为目的的专门工作，具有特殊的业务目标和内容。需要专门拨出时间、资金，以及其他人力、财力资源来标和内容。需要专门拨出时间、资金，以及其他人力、财力资源来保证任务得以完成的专门活动。保证任务得以完成的专门活动。海信老总海信老总周厚健说，企业的第一产品不是商品，不是服务，不是说，企业的第一产品不是商品，不是服务，不是品牌，而是人，是合格的员工品牌，而是人，是合格的员工 。培训（培训（TrainingTraining）是指公司有计划实施的有助于雇员学习与）是指公司有计划实施的有助于雇员学习与工作相关的胜
49、任能力的活动。这些胜任能力包括知识、技能工作相关的胜任能力的活动。这些胜任能力包括知识、技能,或对工作绩效起关键作用的行为。培训的目的在于让雇员掌或对工作绩效起关键作用的行为。培训的目的在于让雇员掌握握培训项目中强调的知识、技能和行为，并将其应用于日常中强调的知识、技能和行为，并将其应用于日常工作中。工作中。【美】雷蒙德【美】雷蒙德.A.A.诺伊诺伊(Raymond.A.Noe):(Raymond.A.Noe):雇员雇员培训与开发培训与开发.中国人民大学出版社中国人民大学出版社,2007:P4.,2007:P4.汽车：人力资源开发与管理体系汽车：人力资源开发与管理体系车架车架任职资格系统任职资
50、格系统方向盘方向盘人力资源战略与规划系统人力资源战略与规划系统绩效管理系统绩效管理系统发动机发动机薪酬管理系统薪酬管理系统燃料与润滑剂燃料与润滑剂培训与开发系统培训与开发系统加速器加速器2.1 员工培训的类型2.1.1员工定向（ORIENTATION）指以企业新录用的员工为对象的集中培训，也称员工导向、岗前培指以企业新录用的员工为对象的集中培训，也称员工导向、岗前培训训目的：培养荣誉感和归属意识，认同企业的价值标准和行为规范；目的：培养荣誉感和归属意识，认同企业的价值标准和行为规范；了解企业基本情况，掌握必要的工作技能和工作流程；使新员工感受了解企业基本情况，掌握必要的工作技能和工作流程；使新
