1、2023-1-16讲师：付讲师：付雅萍雅萍非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理深圳市人力资源开发研究会深圳市人力资源开发研究会2023-1-16导导 读读第一模块基本理念第二模块第二模块人才甄选人才甄选第三模块第三模块业绩管理业绩管理第四模块第四模块人才发展人才发展第五模块第五模块成果回报成果回报2023-1-16基本理念第一模块2023-1-162023-1-16 诸葛亮：“为将不通天文、不识地理、不知奇门、不晓阴阳、不看阵门、不明兵势,是庸才也！”2023-1-16广义 狭义 2023-1-16人力资源 Vs 人力资本 2023-1-16人人力力资资本本的的三三大大激激
2、励励机机制制利益激励利益激励成长激励成长激励文化激励文化激励2023-1-16影响雇员 行为 态度 绩效政策制度管理实践2023-1-162023-1-16案例：94年，德尔塔（Delta airlines）航空实施了（Leadership7.5）战略人力资源战略：人力资源战略：使用低人力成本应对竞争人力资源规划：人力资源规划：3年内大规模裁员，从69555减掉11458（16.5）人力资源措施：人力资源措施：解雇许多经验丰富的客服代表（薪资很高）解雇许多经验丰富的客服代表（薪资很高）工资低、没有经验的非全日制工作上岗工资低、没有经验的非全日制工作上岗飞有洁机行李装运外包飞有洁机行李装运外包保
3、养维修人员和空中服务人员裁减保养维修人员和空中服务人员裁减德尔塔（Leadership7.5）后的人力资源战略2023-1-16低成本人力资源战略给德尔塔带来的结果?2023-1-16需要具备什么样才干的人才能支持我们的战略？需要具备什么样才干的人才能支持我们的战略？企业战略 Vs 人力资源战略 我们要做什么？我们为谁在做？客户为什么选择我们？我们服务客户/赢得市场 的优先顺序我们的运营模式我们的运营模式我们需要什么样的人？我们需要什么样的人？2023-1-168、如何令他不断成长？7、如何将他的才干转化为业绩？6、期望有什么业绩？5、用什么方式识别和甄选？4、哪些渠道可以提供？3、什么时候到
4、位？2、需要多少？1、需要什么样的职位？9、如何不流失你的员工？人力资源战略实施的2大系统2023-1-16外部甄选外部甄选内部甄选内部甄选内部培养内部培养招聘招聘继任继任储备储备人力资源战略实施的2大系统2023-1-16业绩管理业绩管理薪酬回报薪酬回报目标目标计划计划辅导辅导评估评估/诊断诊断反馈反馈/引导引导/改进改进工资工资/福利福利/奖金奖金晋升晋升/晋级晋级/表彰表彰调岗调岗继任继任/储备储备其他奖励其他奖励人力资源战略实施的2大系统2023-1-162023-1-16功能功能系系 统统功能功能经理人的职责经理人的职责人人才才开开发发战略规划系统战略规划系统选才选才招聘招聘选拔选拔
5、 录用评估录用评估发展通道发展通道 职位规划职位规划育才育才人才培养人才培养人人才才激激励励挖掘才干挖掘才干 业绩管理业绩管理用才用才人力成本核算人力成本核算成就回报成就回报 薪资福利薪资福利留才留才文化渗透文化渗透2023-1-16 经理人在人力资源管理中的职责经理人在人力资源管理中的职责 什么是人力资源管理什么是人力资源管理 人力资源管理的基本功能人力资源管理的基本功能第一模块的回顾2023-1-16人才甄选第二模块2023-1-16糖醋活鱼的秘诀有一个厨师长于做糖醋活鱼他的活鱼与众不同别人的活鱼端上桌顶多动几下他的活鱼却是吃得只剩了一根骨头，敲敲他的腮帮，还能动秘诀在哪里？2023-1-
6、16关键在于选好鱼与烹调的步骤同样重要有宁死不屈眼神的鱼生命力更顽强找对了鱼就找到了竞争优势2023-1-16对人力资源管理的启示2023-1-16优秀员工的期望选用优秀的员工指导每个员工，让他们更优秀解雇那些在其位不谋其政的员工 2023-1-16为什么总是找不到合适的人选？选错了招聘的渠道没有适当的考核方法，不知道哪个候选人最适合 市场上根本就没有适合的人选 2023-1-16屡招屡败的人力资源经理每个企业都想招聘沟通好的员工，可是A企业的良好沟通行为在B企业不一定行之有效将才干与经验、技能混为一谈，如果没有才干，在其他企业的经验技能并不一定能延续2023-1-16经理们的常见误区没有确定
7、导致绩效成果的相关行为选拔工具与绩效行为没有对应性在操作选拔工具的过程中出现严重的技巧性与知识性错误文化与价值观匹配度2023-1-16优秀经理的选拔理念态度、行为模式态度、行为模式经验经验技能技能才干是一座冰山而不是冰山一角2023-1-16某职位才干知识：专业、行业、产品经验：项目管理、跨文化工作经验能力：压力处理、分析及决策、细致能力、工作主动性2023-1-16才干解析-定义处理压力能力 具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准，无论面对的是何种艰巨的任务或社会压力2023-1-16才干解析-行为能不懈地探求解决问题的途径，直到找到答案；不浅尝辄止，轻易怀疑原先的结论；能顶住超负荷
8、工作的压力（甚至夜间工作）；日间工作时，几乎没有注意力分散或疲倦的迹象；能同时处理多项任务；能迅速承担额外的繁琐工作；加急赶任务时，仍能洞察细节2023-1-16才干模型对人才选拔的帮助p对所有候选人使用同一标准p面试集中在最重要的与工作相关的方面，而不会被一些不重要的方面影响p防止面试官基于片面信息作出非理性的决定p确保有效地收集候选人的信息 2023-1-16确定才干模型的方法p回顾职位说明和其他的书面的有关工作的信息资源p与在职的相关职位的人员和他们的主管面谈p项目小组会议p问卷调查和检查表p观察在职相关人员的工作表现p分析工作实例p工作分析 2023-1-16选拔工具与才干识别项目项目
9、适用才干适用才干经理职责经理职责简历筛选知识、经验专业背景评估与决策笔试知识、部分能力如逻辑、沟通、分析问题等、心理测试提供题目与案例，部分评估初步面试基本素质：表达、逻辑、礼仪等基本知识、经验小组讨论能力与动机带来的行为，如主动性、影响力、团队合作等题目与形式设计建议、参与评估、决策结构化面试能力与动机带来的行为，如主动性、沟通、分析与决策、客服掌握面试流程与技巧、参与评估、决策文件篓管理能力：指向性思考、后果思考、影响策略、交流技巧理解评估报告，结合其他评估信息做出判断2023-1-16才干模型与面试p通常我们依赖于面试做为最主要的评估手段，然而一般面试的预测效度只有14%p同时，我们并不
10、确定针对每一个素质维度（才干），我们的具体要求是什么p而以才干为依据展开的结构化面试预测效度能够达到6070%2023-1-16减分行为l错用压力面试l不平等心态与行为加分行为l尊重与理解l使用积极的非语言信息l活用压力面试应聘者的加分VS减分2023-1-16招聘不是一日之工，而是从不间断的一种寻找、储备2023-1-16业绩管理第三模块失败的经理2023-1-16回顾战略开发：我们要做什么？我们为谁做？客户为什么选择我们？我们服务客户/赢得市场的优先顺序？产品 功能 价格/时间 销售渠道/销售方式价值源价值创造价值评估价值回报2023-1-16业绩管理模型业绩管理模型业绩目标业绩目标计划管
11、理计划管理周计划 月度计划季度计划年度计划小结/总结业绩衡量的标尺业绩衡量的标尺检视工具检视工具/KPI提炼提炼检视内容检视内容检视标准检视标准业绩跟进业绩跟进KPI定义定义KPI权重权重KPI收集方式收集方式员工自检主管检视客户检视评估汇总考核模型考核模型180度度业绩辅导业绩辅导业绩诊断、分析业绩诊断、分析绩效数据应用绩效数据应用绩效反馈绩效反馈2023-1-162023-1-161、订立本部门绩效计划2、构思关键任务的承担人3、阐明公司的期望/阶段反馈时间4、员工将获得的支持5、计划达成的目标一致否1、规划本部门工作3、部门会议4、员工自订绩效计划使用工具绩效计划表2023-1-16开放
12、性问题开放性问题反思性问题反思性问题指引性问题指引性问题2023-1-16案例练习2023-1-162023-1-161、定期跟进员工工作计划；2、观察员工工作障碍；3、教练员工克服障碍；4、洞悉员工的技能优势/劣势；5、让员工了解团队的业绩达成情况；6、记录所辅导员工的工作事例并分享备案；善用正向激励的职场案例2023-1-161 1、对员工面临的障碍熟视无睹、对员工面临的障碍熟视无睹2 2、自以为是、自以为是3 3、不关注员工的反应、不关注员工的反应4 4、不约定反馈时间、不约定反馈时间5 5、妄用正向激励的动作、妄用正向激励的动作6 6、岗前没有任何训练、岗前没有任何训练7 7、对员工出
13、现问题不敏感、对员工出现问题不敏感8 8、没有及时总结分享员工的经验、没有及时总结分享员工的经验辅导-管理日记卡找案例？2023-1-162023-1-16部门绩效计划表部门绩效计划表业绩合同业绩合同员工的管理日记卡员工的管理日记卡绩效核算表绩效核算表汇总统计表汇总统计表团队会议的纪要团队会议的纪要2023-1-16第第1种种把太多的时间浪费在把太多的时间浪费在分数分数上，而不是花在绩效计划上，而不是花在绩效计划改进上；改进上；第第2种种只只关注消极因素，而不关注积极因素关注消极因素，而不关注积极因素；第第3种种用一把尺子（一个标准）来评估所有的员工用一把尺子（一个标准）来评估所有的员工；第第
14、4种种忽视忽视员工的优势分析，不善对发挥员工的优势特点进行缜密的思员工的优势分析，不善对发挥员工的优势特点进行缜密的思考考；第第5种种将员工进行比较将员工进行比较；第第6种种没有没有从从嘉许的角度思考适应员工成长的方案；嘉许的角度思考适应员工成长的方案；6 6种不当的评估行为种不当的评估行为2023-1-161/员工自评2/主管评估4/上级核查5/评估汇总180度评估度评估模型模型业绩合同/月度考核计划表绩效核算表绩效汇总表3/客户评估2023-1-162023-1-161、引导下属自我评价2、赞赏/鼓励下属好的方面3、逐步移往不足之处4、倾听下属的感受观其态度5、引导下属接受反馈意见6、辅导
15、下属订立绩效改进计划7、给下属信心并鼓励他录像2023-1-168常用描述语言而非判断语言8支持性态度而非指令性态度8体现平等而非权威感8虚心接受意见而非独断专行2023-1-162023-1-16绩效数据应用绩效数据应用公司应用公司应用员工应用员工应用2023-1-16第三模块第三模块 回顾回顾2023-1-16人才发展第四模块2023-1-16忧郁的培训经理？l培训效果不明显l员工参与热情不高l部门经理不支持l高层不认同，培训经费越来越少2023-1-16三种管理思想在培训中的应用结果结果行为行为过程过程2023-1-16企业的发展阶段与培训需求生存挑战期生存挑战期高速成长期高速成长期平稳
16、发展期平稳发展期2023-1-16如何分析培训需求？2023-1-16规划员工培训的依据才干才干KnowledgeSkillAttitude企业管理资讯知识英语营销知识说服力沟通能力创意电脑技能时间管理团队精神个人的热忱坚持度诚实承受挫折的能力2023-1-16赢得外在资源培训员工企业战略人才梯队培养文化与价值观岗位适应员工综合素质战略与变革员工技能入职培训课室培训业务会议岗位轮换导师辅导岗位辅导项目导引管理研讨2023-1-16发展晋升？发展加薪？发展能力提升？人才发展是什么？2023-1-16人才发展是共同成长业务发展业务发展适配的员工才干适配的员工才干2023-1-16高层管理专员高级专
17、员助理主任/督导主任/主管部门经理职位规划与员工成长2023-1-16专员高级专员助理主任督导员主任/主管部门经理高层管理直接晋升见习发展计划适配本岗位要求发展规划促成长2023-1-16A公司人才发展计划背景：A航运公司原主管级以上员工大部分为香港总部派驻。近几年业务发展迅速，需要大批的基层班长、主管。同时主管、经理本地也是公司重要的人力资源战略。A公司采取了以下行动。见习班长、主管计划见习当值经理计划事业进阶计划接班人发展计划（集团）2023-1-16A公司人才计划推行流程计划设计推广会报名能力评估选拔反馈计划推行与跟进阶段评估终评与毕业人力需求预测2023-1-16专业知识提升岗位轮换管
18、理技能培训其他部门业务学习Familiarization 岗位辅导岗位辅导特别项目调研定期辅导会A公司见习主管计划内容2023-1-16内容的执行频率p管理技能培训/辅导（每月半天）p其他部门业务学习（每月一天）p专业知识培训（每月一天）p定期辅导会（每两周一次）p特别项目调研（随机）p导师辅导（每两周一次）2023-1-16A公司的成功之处？p全方位全程沟通p部门经理的正确意识p运用外部资源发展内部员工p员工成长重于员工升职p导师制p能力的评估与反馈2023-1-16专员高级专员助理主任督导员主任/主管部门经理高层管理专业知识提升岗位轮换管理技能培训其他部门业务学习 导师辅导特别项目调研定期
19、辅导会才干适配发展规划促成长2023-1-16成果回报第五模块2023-1-162023-1-16影响工作态度的12项因素 2023-1-16e成功成功e认同认同e责任感责任感e工作兴趣工作兴趣e个人成长个人成长e工作条件工作条件e工资福利工资福利e公司政策公司政策e主管主管e人际关系人际关系2023-1-16食物、水、性食物、水、性热量热量/空气空气/基本工资基本工资生理需要生理需要远离战争远离战争/污染污染/暴力暴力安全工作安全工作/边际收益边际收益/工作保障工作保障安全需要安全需要家庭家庭/朋友朋友/社会团体社会团体团队团队/同事同事/主管主管/客户客户归属需要归属需要家庭家庭/朋友朋友
20、/社区的认可社区的认可被认同被认同/尊重尊重/责任感增强责任感增强自尊需要自尊需要教育教育/宗教宗教/爱好爱好/成长成长发展机会发展机会/成长成长/创造创造自我实现需要自我实现需要2023-1-16案例分析2003年中国最佳雇主波特曼丽嘉酒店的成功之路2023-1-16在XY理论间的抉择X理论一般的人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自已的努力一般的人都愿意被人指挥并逃避责任2023-1-16在XY理论间的抉择Y理论一般的人本质上并不厌恶工作外部控制和威胁并不是能够使人们
21、为组织目标而奋斗的惟一手段激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等高层次需求在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的2023-1-16选择Y理论信任与尊重在波特曼，员工不是仆人，员工获得充分的尊重，有时这种尊重是不计成本的。“我认为最重要的是我们彼此的信任和尊重。我们相信每个人都希望自己得到尊重和认可，能够体现自身价值。所以，我们一定遵守对员工的承诺，同时尽量为员工提供好的工作环境。我们彼此信任，交流感受，给彼此以鼓励。有了这样的工作环境，薪水的高低相对
22、就没有那么重要了。记得1998年金融危机的时候，我们酒店受到了冲击，经营有难度。但通过与员工沟通后，许多员工都愿意与酒店共渡难关”2023-1-16员工满意度管理员工是酒店的客人经理收集员工的喜好，在奖励或过生日时，投其所好。香槟卡片每个月一次满意度讨论每年一至两次正式调查2023-1-162023-1-162023-1-162023-1-16直接的形式（cash）基本工资绩效工资分红期权津贴间接的形式保险计划退休计划奖金计划住房/餐饮奖品其他的形式有薪假期培训计划理财计划储蓄计划员工辅助形式工作形式：有兴趣的工作挑战性的工作责任感的工作有成就感的工作工作氛围：信任/尊重分享关爱奖罚分明企业资
23、源：成长空间个人价值实现透明的人事政策互助系统2023-1-16案例辨析：薪资没有激励作用的原因2023-1-162023-1-16故事：有个从海外归来的博士在一家公司工作，他认为自己薪水不错、老板也器重自己，因此工作比较愉快。有一天，博士和老板的司机一起出去办事，在回公司途中博士跟司机闲聊，询问他每个月拿多少薪水。司机如实回答自己月薪4000块钱。博士听了之后，心里好像上了一层霜。因为老板给他的价位竟然跟司机一模一样，结果博士的工作情绪受到很大的影响。老板得知博士因为薪酬问题影响业绩波动后也非常惊讶，因为博士在进入公司的时候很愉快地接受了他所开出的价位，并没有提出不同的意见。将会发生什么事情
24、？海归博士=司机2023-1-16薪酬设计的四项原则薪酬设计的四项原则公平原则：与同类企业以及同类职位相比；内部的分配机制与价值取 向是否一致；执行中的公开、公正程度；竞争原则：不是为职位付钱而是为员工的工作价值付钱；以灵活多元 化发挥员工潜能为导向；激励原则：不仅注重个人激励，更要关注团队激励和企业业绩激励；合法原则：严格遵守国家颁布实施的法律法规，完善企业的内部管理。2023-1-16桩基q 职位规划清晰q 业绩评估指标q 行为评估指标q 能力评估模型q 职位评估模型平台q 职位权益书q 绩效管理制度/流程q 薪酬管理制度/流程q 晋升管理制度/流程q 调配管理制度/流程q 继任管理制度/流程通道q 入职培训q员工手册q 引领人q 投诉机制q 员工会议q 转正申述薪酬保密与否不是说的而是做出来的！2023-1-16非经济性激励的案例分享2023-1-16永远不要忘记激励的实质共同成长！
