1、丰田汽车案例精益制造的14项管理原则齐二石齐二石 天津大学管理学院教授丰田生产方式丰田生产方式（TPS Toyoda Production System）已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并且西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP Lean Production）。在竞争中获胜的霸主必须具备两个因素：一是经营管理的持续创新能力；二是强大的管理基础，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。陈荣秋陈荣秋 华中科技大学管理学院教授丰田的“浪费浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动（检验、物流等），都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，
2、也是浪费。对于处于急剧变化环境的现代企业，速度已成为制胜的关键。追求零库存，导致改善无追求零库存，导致改善无止境；追求零时间，导致创新无止境。止境；追求零时间，导致创新无止境。Kenji Hara 日本米其林轮胎有限公司生产总监“推广TPS是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种TPS途径中的一种工具。TPS就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。目 录推荐者 实行精益生产的14项关键管理原则作
3、者序 加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范第一部分 丰田模式具有世界一流的效能第二部分 丰田模式的做事原则第三部分 把丰田模式应用于你的企业推荐者 实行精益生产的14项关键管理原则加里 康维斯（Gary Convis）丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：一为“持续改进持续改进”（Continuous Improvement）,二为“尊重员工尊重员工”（Respect for People）。作者序 加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。主导丰田方式中的技巧
4、与工具，以及管理工作中的14项原则分为以下4部分：1.长期理念长期理念（philosophy）;2.正确的流程流程（process）方能产生优异的成果；3.发展员工（people）与事业伙伴事业伙伴（partners），为组织创造价值；4.持续解决根本问题根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力。长期理念（philosophy）丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。正确的流程（process）方
5、能产生优异的成果丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。发展员工（people）与事业伙伴（partners），为组织创造价值丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感
6、。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。精益生产的14项关键管理原则 1精益生产的14项关键管理原则 2第一部分 丰田模式具有世界一流的效能第一章第一章 以卓越的操作流程为战略性武器第二章第二章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式第三章第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费第四章第四章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础第五章第五章
7、 实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协第六章第六章 实践丰田模式：“先驱”车款创新新世纪第一章第一章 以卓越的操作流程为战略性武器成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋丰田生产方式与精益生产借鉴丰田：审视你的企业流程为什么企业往往误以为自己已经变得精益？运用丰田模式以追求长期成功丰田汽车总裁张富士夫，2002年我们最重视的是确实执行与采取行动。我们我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们重是要求所不了解的事情很多，因此，我们重是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己当你诚实面对自己的失败时，才会了
8、解自己知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次尝试中，你发现了另一个错误或你在第二次尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识行动以获得改进，就能提升实务与知识.成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋通过改进使企业持续不断的学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续
9、改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使用的名词解决问题解决问题(持续改进与学习持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、尊重他们、激励他们、使他们成长使他们成长)流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维）培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。一出现问题，就停止生产（自动化）。使工作标准化，以达到持续改进。运用视觉管理使问题无处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的
10、技术。管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。图：丰田模式的丰田模式的4P4P精益制造的精益制造的5个流程：个流程：定义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断定义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产无间断（亦即生产无间断（亦即“一个流一个流”）的有附加效应的流程；采）的有附加效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度亦即前亦即前一个流程只
11、生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。司文化。大野耐一大野耐一：我们所做的，其实就是注意到从顾我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。丰田生产方式与精益生产许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材料或零部件。料或零部件。因为这么做可避免生产过
12、剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。波动来生产。维持平稳的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维持平稳均匀的生产项目的数量与组合，是每天的生产不致有明显的波动与变异）。通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者
13、提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。部件，并不一定是最佳的做法。你应该根据顾客的需求来生产材料和零部件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇佣过多的劳动力。最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与成本，最好还是使用人工流程。成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流
14、程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作为支持。在任何流程，不论在制造、营销还是产品发在任何流程，不论在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。转化为顾客需要的东西，才能创造价值。借鉴丰田：审视你的企业流程成熟的确立生产单位。解决问题的员工团队。公司为员工解决问题安排了特别时间，并制定了奖励制度。为员工设立学习资源中心。永远有继续改进的空间为什么企业往往误以为自己已经变得精益？通过改进使企业持续不断的学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有
15、可能的选择，并快速执行决策。尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使用的名词解决问题解决问题(持续改进与学习持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、尊重他们、激励他们、使他们成长使他们成长)流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维）培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。一出现问题，就停止生产（自动化）。使工作标准
16、化，以达到持续改进。运用视觉管理使问题无处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的技术。管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。多数精益多数精益企业做到企业做到这个层次这个层次图：多数企业在多数企业在4P4P模型模型 中做到的层次中做到的层次杜绝时间与资源的浪费。杜绝时间与资源的浪费。将品质深值于工作场所。将品质深值于工作场所。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。力求企业流程的尽善尽美。力求企业流程的尽善尽美。建立追求持续改进的企业文化。建立追求持续改进的企业文化。运用丰田模式以追求长期成功第二章第二章 全球最杰出的制造商：丰田家
17、族与丰田生产方式丰田家族：代代都是展现一致的领导风格丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事丰田生产方式的发展：迈向高品质、低成本、短前置期之路核心原则：“一个流”创造改变世界的创造方式以富创造力的精神接受挑战 丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，1938年 我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是采取准时制生产制度，指导原则的不要太早或太晚采取准时制生产制度，指导原则的不要太早或太晚输送货品。输送货品。应用福特原始的无间断原材料输送流程的概念，发应用福特原始的无间断原材
18、料输送流程的概念，发展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率的高效率的“一个流一个流”。欲达到灵活弹性，必须使员。欲达到灵活弹性，必须使员工擅长对流程进行持续改进。工擅长对流程进行持续改进。在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造流程的需要和指示来操作，否则，就无法做到准时流程的需要和指示来操作，否则，就无法做到准时生产。生产。我们一富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们我们一富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚
19、地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满的去干我们的工作。们的贡献是有价值的，精神饱满的去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己能创造价值的技能负责。能创造价值的技能负责。第三章第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费8大类未能创造价值的浪费传统的流程改进与精益改进丰田生产方式架构图：不是一套方法，而是以架构为基础以人为核心 丰田汽车公司总裁张富士夫 许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施持续改进及丰田生产方式的其他
20、工具。施持续改进及丰田生产方式的其他工具。不过，重要的是，要把所有要素结合成一不过，重要的是，要把所有要素结合成一个完整制度，而且每天都必须以贯彻一致个完整制度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行，而非的态度、以具体的方式在工厂实行，而非只是一阵旋风而已。只是一阵旋风而已。8大类未能创造价值的浪费1.生产过剩；生产过剩；2.在现场等候的时间；在现场等候的时间；3.不必要的运输；不必要的运输；4.过度处理或不正确的处理；过度处理或不正确的处理；5.存货过剩；存货过剩；6.不必要的移动搬运；不必要的移动搬运；7.瑕疵；瑕疵；8.未被使用的员工创造力。未被使用的员工创造力。创造价
21、值的时间只不过占所有花创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分费时间的一小部分传统中的削减成本只着重创造价传统中的削减成本只着重创造价值的项目值的项目精益思维强调价值流程以杜绝不精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目能创造价值的项目创造价值的时间创造价值的时间不能创造价值的时间不能创造价值的时间(浪费浪费)原材料原材料最终零部件最终零部件时间时间铸造铸造运送运送中继等候中继等候整备整备机器生产机器生产检验检验组装组装中继等候中继等候“丰田模式丰田模式”理理念念视觉管理视觉管理稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程稳定的生产稳定的生产(生产均衡化生产均衡化)通过杜绝浪费以缩短生产流程通过
22、杜绝浪费以缩短生产流程,实现下列目标实现下列目标:人员与团队人员与团队减少浪费减少浪费持续改进持续改进即时生产即时生产自动化自动化最佳品质、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气最佳品质、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气在正确的时间生产正确在正确的时间生产正确数量的正确部件数量的正确部件l化时间规划化时间规划l持续性流程持续性流程l拉式制度拉式制度l快速切换快速切换l整合物流作业整合物流作业l挑选挑选l人事系统决策人事系统决策l共同目标共同目标l交叉训练交叉训练l现地现物现地现物l注意浪费情形注意浪费情形l5个个“为什么为什么”l解决问题解决问题l一出现问题便自动
23、停止一出现问题便自动停止l安灯安灯l人员与机器分开人员与机器分开l防止错误防止错误l就地品质管理就地品质管理l解决问题的根本原因解决问题的根本原因（5个为什么）个为什么）（就地品质管理）（就地品质管理）使问题显现使问题显现第四章第四章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础丰田模式并非只是工具和方法丰田模式的14项原则丰田公司总裁张富士夫，节录“丰田模式”文件，2001年自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品与服务自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来
24、的价值观、信念与做事的方法在历经多与活动所发展出来的价值观、信念与做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与年以后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的丰田模式。做事的方法就是所谓的丰田模式。原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企
25、业理念的使命是所有其使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其它原则的基石。它原则的基石。起始点应该为顾客、社会、经济创造价值。评估公起始点应该为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。司每个部门实现此目的的能力。要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持提高创造价值的自己的能力。对自己的行为、保持提高创造价值的技能等负起责任。技能等负起责任。第一类长期理念第一类长期理念原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程。重新设计工作流程，使其变成创造高附加
26、值的无间断流程。尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地连结建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地连结在一起，以便立即浮现问题。在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改进流程及使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改进流程及员工发展的关键。员工发展的关键。第二类正确的流程方能产生优异的成果第二类正确的流程方能产生优异的成果原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量在你生产流程下游的顾客需
27、求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量的存使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量的存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。统来追踪浪费的存货。原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的杜绝浪费只是
28、实现精益所必须做的工作的13。避。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。的企业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。停止、停止、启动的做法。原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化为顾客提供的品质决定着你的定价。为顾客提供的品质决定着你的定价。
29、使用所有确保品质的现代方法。使用所有确保品质的现代方法。使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。流程需要协助。“自动化自动化”（具有人类智慧的机器）是（具有人类智慧的机器）是“内内建建”品质（品质（built-in quality）基础。）基础。原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时
30、间，及法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，只是规律的产出，只是“一个流一个流”与拉式制度的基础。与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准化提出把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准化提出有创意的改进意见，把这些意见纳入新标准中。如有创意的改进意见，把这些意见纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务的员工。接替此职务的员工。原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是
31、使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作场避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作场所移开。所移开。设计简单的视觉系统，安装与执行工作的场所，以设计简单的视觉系统，安装与执行工作的场所，以支持支持“一个流一个流”与拉式制度。与拉式制度。尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报高亦然。策报高亦然。原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最技术应该是用来
32、支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工的方式证实该流好的方法是让技术支持流程之前，先以人工的方式证实该流程切实可行。程切实可行。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的技术。验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的技术。在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。过实际测试。与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与
33、可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过时，且能改进你的流程，就应该快若一项适合的技术已经过时，且能改进你的流程，就应该快速实施。速实施。原则9:把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。不要把领导者的职责视为只要完成工作和具备良好的人际关不要把领导者的职责视为只要完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念
34、和做事方法的典范。系技巧。领导者必须是公司理念和做事方法的典范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。成为公司理念的最佳教导者。第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队创造坚实稳固的文化，使公司价值观与信念普及并延续多年。创造坚实稳固的文化，使公司价值观与信念普及并延续多年。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。常努力地持续强
35、化公司文化。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。改善公司运营。持续努力教导员工如何以团队合作的方式实现共同目标。团持续努力教导员工如何以团队合作的方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。队合作是员工务必学习的东西。原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的延伸。延伸。激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。
36、这激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的种态度显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。目标，并帮助他们实现这些目标。原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。幕所显示的东西来理论化。根据亲自证实的资料来思考和叙述。根据亲自证实的资料来思考和叙述。即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才即使是高层经理与主管，也应
37、该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。不会对实际情况只有肤浅的表面了解。第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则13:不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。“根回根回”系指和所有相关者、受到影响者共同讨论系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解
38、决方法，收集他们的意见，并对解问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽然化时间，决途径取得一致共识。这种共识过程虽然化时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。便应该快速执行。原则14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。乏效率的根本原因，并采取有效的对策。设计几乎不需要存货的流程，这将使所有的人明显看出时间设计几乎不需要存货的流程，这将使所有
39、的人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。企业的知识库。使用使用“反省反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划所有的缺点，然后再制定避免相同错误再发生的找出此计划所有的缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。对策。把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每一个新计划及把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每一个新计划及每位新经理人上台后，又发
40、明新方法。每位新经理人上台后，又发明新方法。第五章第五章 实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协一款新车，一个新单位倾听顾客的心声与竞争基准实现不妥协的目标第一代“凌志”车款的总工程师铃木一郎虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。挑战，一起努力以实现此目标。第六章第六章 实践丰田模式：“先驱”车款创新新世纪第一阶段：“先驱”车款的蓝图第二阶段：新世纪、新燃料、新设计流程第三阶段：
41、加速发展计划新总裁与新使命：由“先驱”当开路先锋最后阶段：黏土模型凝固了，只剩下15个月丰田的新产品发展流程其他经实践的原则丰田公司前任总裁丰田章一郎，20世纪80年代三C：创意（creativity）、挑战（challenge）、勇气（courage）。第二部分 丰田模式的做事原则第一类原则 长期理念长期理念第二类原则 正确的流程流程方能产生优异的成果第三类原则 发展员工与事业伙伴，事业伙伴，为组织创造价值第四类原则 持续解决根本问题根本问题是企业不断学习的驱动力第一类原则 长期理念第七章第七章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜第七章第七章 原则1：管理决
42、策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜比赚钱更重要的使命做有益于顾客的事借鉴丰田：新汽车制造联合公司赢得员工的信任别让决策伤害到信任与相互尊重依靠自我与责任感来决定自己的命运丰田使命陈述与指导原则拟定坚定的目标，名留青史一个值得警惕的故事：克莱斯勒公司文化的破坏丰田汽车销售公司前执行总裁罗伯特麦凯瑞（Robert B.McCurry）最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员、产品与工厂，非短期成果，投资于人员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。以及绝不松懈地坚持品质。比赚钱更重要的使命：做有益于公司、做有益于公司、公司员工
43、、顾客及整个社会有益的事。公司员工、顾客及整个社会有益的事。丰田公司经营企业的起点是为顾客、社顾客、社会与经济创造更高的价值。会与经济创造更高的价值。表：丰田汽车公司的指导原则1.崇敬每个国家的语言与法律精神，进行诚信且公平的企业活动，以成为世界优良企业公民。2.尊重每个国家的文化与习俗，通过在社区的企业活动一对当地国的经济与社会发展作出贡献。3.致力于提供干净且安全的产品，通过我们所有的活动以促进各地的生活品质。4.创造与发展新技术，提供优异产品与服务以满足世界各地顾客的需求。5.培养能激发个人创意与团队合作的价值观，并且重视劳资双方互相信任及互相尊重的企业文化。6.以创新的管理追求与全球社
44、区协调一致的成长。7.和事业伙伴共同致力于研究与创造，以实现稳定、长期及互利，并且敞开心胸拥抱新事业的伙伴。第二类原则 正确的流程流程方能产生优异的成果第八章第八章 原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现第九章第九章 原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩第十章第十章 原则4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化）第十一章第十一章 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化第十二章第十二章 原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础第十三章第十三章 原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏第十四章第十四章 原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程第八章第八章 原则
45、2:建立无间断的操作流程 以使问题浮现多数流程中，有90是浪费传统的大规模生产思维为什么流程速度越快越好？生产间隔时间：“一个流”心跳的速度“一个流”的益处为什么不容易创造无间断流程？借鉴丰田：海军修理厂改进工作摘要的制作流程重点重点北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕普照幸在在“一个流一个流”的制造方法中，若有问题发生，的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是，大家都个人都被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通
46、过彻底思考，团队被迫去思考解决之道，通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任。成员因而成长，变得更加胜任。无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原材料到无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原材料到产出最终产品（或服务）的时间消耗，有助于促成最佳品产出最终产品（或服务）的时间消耗，有助于促成最佳品质、最低成本、及最短的送货时间。质、最低成本、及最短的送货时间。1.生产过剩；生产过剩；2.在现场等候的时间；在现场等候的时间；3.不必要的运输；不必要的运输；4.过度处理或不正确的处理；过度处理或不正确的处理；5.存货过剩；存货过剩；6.不必要的移动搬运；不必要的移动搬运；7.瑕疵；瑕疵
47、；8.未被使用的员工创造力。未被使用的员工创造力。八类不会创造价值的浪费八类不会创造价值的浪费完成一批量（完成一批量（10部电脑）需花费部电脑）需花费30分钟。分钟。需要花费需要花费21分钟才能预备好第一部将递送给顾客的电脑（加上运送时分钟才能预备好第一部将递送给顾客的电脑（加上运送时间）。间）。一次操作流程至少涉及一次操作流程至少涉及21条分支组装线。条分支组装线。电脑主机制造部门电脑主机制造部门电脑屏幕制造部门电脑屏幕制造部门电脑测试部门电脑测试部门图：批量流程范例图：批量流程范例第一部电脑需花费第一部电脑需花费3分钟完成。分钟完成。12分钟可以完成分钟可以完成10部电脑。部电脑。一次操作
48、流程至少涉及一次操作流程至少涉及2条分支组装线工作。条分支组装线工作。图：无间断流程范例图：无间断流程范例产品生产需要产品生产需要3 3个流程，每个流程花费个流程，每个流程花费1 1分钟分钟（单件流程作业的生产小组）（单件流程作业的生产小组）“一个流”的益处1.内建品质管理；内建品质管理；2.创造真正的灵活弹性；创造真正的灵活弹性；3.创造更高的生产力；创造更高的生产力；4.腾出更多厂房空间；腾出更多厂房空间；5.改善安全性；改善安全性；6.改善员工士气；改善员工士气；7.降低存货成本。降低存货成本。FIFOFIFO图：精益化前与经过图：精益化前与经过1周精益变革后的天线制造流程周精益变革后的
49、天线制造流程裁锯抛光焊接车床加工钻床加工搬运存货存货存货存货搬运搬运搬运搬运WIP 0.75天WIP 0.25天WIP 1.7天WIP 0.13天C/T 40分钟C/T 140分钟C/T 76分钟C/T 103分钟C/T 108分钟前置期前置期3.75天天裁锯、车床加工、钻床加工焊接抛光搬运C/T 105分钟C/T 34分钟C/T 108分钟前置期前置期0.8天天WIP 0.13天WIP 0.13天WIP在制品存货在制品存货C/T加工处理时间加工处理时间FIFO先进先出存货控制法先进先出存货控制法最少最少0支天线支天线最多最多1支天线支天线最少最少0支天线支天线最多最多2支天线支天线许多公司在
50、实行许多公司在实行“一个流一个流”时犯了两个错误：其一是他们设时犯了两个错误：其一是他们设立了一个立了一个“假流程假流程”；其二是他们在一出现问题后就退回原；其二是他们在一出现问题后就退回原路，放弃了路，放弃了“一个流一个流”。实行实行“一个流一个流”时，可能会发生下列额外成本的情况：时，可能会发生下列额外成本的情况：某某个生产设备发生故障，导致整个作业小组的生产停顿下来。个生产设备发生故障，导致整个作业小组的生产停顿下来。某个生产设备的转换时间比预期的还要长，延误了整个作某个生产设备的转换时间比预期的还要长，延误了整个作业小组，使生产停顿下来。业小组，使生产停顿下来。为创造为创造“一个一个流
