1、2023-2-3绩效考核标准版绩效考核标准版绩效考核标准版绩效考核标准版员工的疑问员工的疑问 人力资源部在做什么人力资源部在做什么 怎样做绩效管理怎样做绩效管理 案例分析案例分析 讨论测试讨论测试绩效考核标准版绩效管理绩效管理 沟通与分享沟通与分享 定下的工资定下的工资能否兑现？能否兑现？什么时候兑什么时候兑现？现？公司现在推公司现在推行绩效管行绩效管理有没有意义理有没有意义,是否符合我是否符合我们公司的现状们公司的现状定下的方案定下的方案可操作性强吗？可操作性强吗？能推行成功吗？能推行成功吗？太复杂了不会做！太复杂了不会做！太麻烦，对我太麻烦，对我们有什么好处！们有什么好处！绩效管理绩效管理
2、是人力资源部的是人力资源部的事，他们做就行了！事，他们做就行了！绩效考核标准版绩效管理绩效管理 沟通与分享沟通与分享 1.定下的工资能否兑现？什么时候兑现？定下的工资能否兑现？什么时候兑现？必须的！绩效考核标准版绩效管理绩效管理 沟通与分享沟通与分享 2.公司现在推行绩效管理有没有意义，是否符合我们公司的现状？公司现在推行绩效管理有没有意义，是否符合我们公司的现状？国家公务员要全面推行绩效考核！绩效考核标准版绩效管理绩效管理 沟通与分享沟通与分享 3.定下的方案可操作性强吗，能推行成功吗？定下的方案可操作性强吗，能推行成功吗？1.1.没有绝对完美的方案，要先执行，后完善没有绝对完美的方案，要先
3、执行，后完善 2.2.我们的水平有限，大家配合，但很努力我们的水平有限，大家配合，但很努力 3.3.肯定对提升工作的效率及效果有用肯定对提升工作的效率及效果有用 4.4.领导重视，群众支持，全面执行领导重视，群众支持，全面执行 5.5.不断改进不断改进绩效考核标准版绩效管理绩效管理 沟通与分享沟通与分享 4.太复杂了，不会做！太麻烦了，对我们有什么好处？太复杂了，不会做！太麻烦了，对我们有什么好处？做正确的事，正确的做事做正确的事，正确的做事 计划你的工作，工作你的计划计划你的工作，工作你的计划 复杂的事情简单化；很简单，我们会帮助大家复杂的事情简单化；很简单，我们会帮助大家 用了就知道，首先
4、是对员工有好处，其次才会给公司带用了就知道，首先是对员工有好处，其次才会给公司带来长久的利益来长久的利益绩效考核标准版绩效管理绩效管理 沟通与分享沟通与分享 5.绩效管理是人力资源部的事，他们做就行了！绩效管理是人力资源部的事，他们做就行了！部门绩效管理，部门负责人是绩效考核推行的主体；部门部门绩效管理，部门负责人是绩效考核推行的主体；部门领导是直接上级来考核领导是直接上级来考核 2.人力资源部的角色：专家、老师、导演人力资源部的角色：专家、老师、导演 3.我们是一家人，共同的事业我们是一家人，共同的事业绩效考核标准版 案例分析绩效考核标准版 案例分析案例分析 某次高管会议上，CEO 下达命令
5、：请人力资源部门制定一套员工绩效考核管理措施，报批后，培训并督促施行 CEO认识到了人力资源管理的重要性，并且要完善公司各个管理体系绩效考核标准版 案例分析案例分析 人力资源部门以他们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识绩效考核标准版 案例分析案例分析 CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来毫无激情回应，谁都没兴趣！?于是，CEO也认为这个体系是有问题的他说绩效考核标准版 案例分析案例分析 领导很生气，后果很严重！领导很生气，后果很严重！这人力资源部是怎么这人力资源部是怎么搞的搞的！绩效考核标准版 案例分析案例分析 中层经理我
6、们每天这么我们每天这么忙，人力资源忙，人力资源部还催着做一部还催着做一些不重要的事！些不重要的事！绩效考核标准版 案例分析案例分析 我们做点事容易吗？每天加班！人力资源部-怨枉啊！绩效考核标准版 案例分析案例分析 哪里出了错？分析一：分析二：分析三：绩效考核标准版 案例分析案例分析 行为分析：结果分析：绩效考核标准版 案例分析案例分析 行为分析：结果分析：绩效考核标准版 案例分析案例分析 人力资源部担当“老师/专家/导演”“幕后推手”做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的 公司高管和中层经理就是首席的人力资源管理者绩效考核标准版 案例分析案例分析 绩效考核是80%态度的问题，20%是
7、能力的问题！绩效考核的推行关系到公司战略全局，不是某个人的事，也不是某个部门的事，是大家共同努力一起完成的！绩效考核标准版 案例分析案例分析 绩效考核不是怕员工拿高薪，而是让真正有能力的、为公司创造价值的人充分的体现出来；能者上、庸者下，多劳多得、少劳少得、不劳不得。绩效考核标准版 案例分析案例分析 绩效考核给你要完成的工绩效考核给你要完成的工作有了时间目标，在考核体作有了时间目标，在考核体系中你既是工作者、又是配系中你既是工作者、又是配合者、还是监督者；对工作合者、还是监督者；对工作百利而无一害。百利而无一害。绩效考核标准版 案例分析案例分析 绩效考核对于那些愿意接受改绩效考核对于那些愿意接
8、受改变、工作态度积极、富于责任感变、工作态度积极、富于责任感的人提供了绝好的工作工具；多的人提供了绝好的工作工具；多少年来，多少成功的企业都证明少年来，多少成功的企业都证明了这一点。让那些投机耍滑、钻了这一点。让那些投机耍滑、钻营取巧、不想承担责任的人没有营取巧、不想承担责任的人没有市场。市场。绩效考核标准版 案例分析案例分析 在公司的体系中，部门与部在公司的体系中，部门与部门之间、个人与个人之间，没门之间、个人与个人之间，没有谁重要谁不重要，大家都是有谁重要谁不重要，大家都是一个不可分割的整体。只是在一个不可分割的整体。只是在公司不同的发展阶段战略的要公司不同的发展阶段战略的要求不同，自古以
9、来，都是马背求不同，自古以来，都是马背上得天下，以文治国。上得天下，以文治国。绩效考核标准版 案例分析案例分析啤酒是怎啤酒是怎么拿到手么拿到手的的?绩效考核标准版 案例分析案例分析 十六字方针十六字方针:职责分清职责分清 资源共享资源共享 团队合作团队合作 达到共赢达到共赢绩效考核标准版 案例分析案例分析 -毛泽东 路线确定以后，干 部是决定因素!绩效考核标准版 人力资源部在做什么 绩效考核标准版忠诚客户基业长青可持续发展实际利润增长设计管理硬实力管理工程管理财务管理优秀的干部 软实力管理敬业的员工成熟的人力资源管理 人力资源部在做什么人力资源部在做什么绩效考核标准版 人力资源部在做什么人力资
10、源部在做什么 伴随知识经济时代的到来，人的智能化地位获得空前提高，人力资伴随知识经济时代的到来，人的智能化地位获得空前提高，人力资本已超越了物质资本及货币资本而成为最主要的生产要素和社会财富的本已超越了物质资本及货币资本而成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。人力资源是知识经济时代的第一资源，是衡量一个国家重要组成部分。人力资源是知识经济时代的第一资源，是衡量一个国家的综合国力的重要指标，人类对人力资源开发的深度和广度都将超过人的综合国力的重要指标，人类对人力资源开发的深度和广度都将超过人类历史的任何时期。类历史的任何时期。人力资本在人类社会经济生活中的核心地位，决定了国与国之间、人力
11、资本在人类社会经济生活中的核心地位，决定了国与国之间、企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力人本与知识管理的竞争企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力人本与知识管理的竞争上，说到底即是人才的竞争。上，说到底即是人才的竞争。胡锦涛主席关于人力资源的论述胡锦涛主席关于人力资源的论述绩效考核标准版人力资源部在做什么人力资源部在做什么 “回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成就对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久作为典范的组织。”惠普公司共同创始人 威廉 休利特 1990年利润是生存的必要条件，而
12、且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。摘自基业长青 要想做大做强就得规范管理，人力资源管理的目的是为了人力资源开发 绩效考核标准版人力资源部在做什么人力资源部在做什么 1.战略的参与决策者 2.战略的推动者 3.制度和公司理念的执行者 4.服务的支持者绩效考核标准版人力资源部在做什么人力资源部在做什么 1、职业化的行为。敬业、守信、主动、规范、服务，是人力资源管理专业人员的基本职业修养，也是从业的基本要求。2、专业化的技能。人力资源管理的很多知识和技能，不仅靠经验就可以掌
13、握的，必须接受系统的学习和训练。3、国际化的视野。把握和了解国际趋势，熟悉国际惯例，及时掌握国际动向，是人力资源从业人员的必备条件。4、本土化的智慧。人力资源管理归根到底是人的管理。要切合实际，入乡随俗。绩效考核标准版人力资源在做什么人力资源在做什么 1 1、人力资源规划、人力资源规划 HRHR工作的航标兼导航仪工作的航标兼导航仪人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方
14、案和计划，以保证企业目标的顺利实现。的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。2 2、招聘与配置、招聘与配置 “引引”和和“用用”的结合艺术的结合艺术 3 3、培训与开发、培训与开发 帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 4 4、薪酬与福利、薪酬与福利 员工激励的最有效手段之一员工激励的最有效手段之一 5 5、绩效管理、绩效管理 不同的视角，不同的结局不同的视角，不同的结局 6 6、员工关系、员工关系 实现企业和员工的共赢实现企业和员工的共赢绩效考核标准版人力资源在做什么人力资源在做什么 有人没事干，有事没人干有人没事干，有事没人干 有人不能干有人不能干
15、有人能干也不干有人能干也不干 有人能干愿干却不让他有人能干愿干却不让他干干 工作分析 培训与招聘 激励与考核 管理方式绩效考核标准版人力资源在做什么人力资源在做什么 加加油！油！!加油！加油！!加油！加油！!CEOCEO战略战略目标目标绩效考核标准版人力资源在做什么人力资源在做什么 加油！加油！!员工员工战战 略略 目目 标标绩效考核标准版 怎样做绩效考核怎样做绩效考核绩效考核标准版三个思考三个思考绩效考核可以解决企业什么问题您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易
16、出错的重点关于绩效考核三个具体方法如何设定量化指标并分解给部门如何评估员工绩效并做绩效面谈考评结果的综合应用三方面展开论述 怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版 第一部分：绩效管理概述 第二部分：采用的绩效考核方法 关键绩效指标（KPI)PKPI是什么PKPI从哪里来PKPI的设定原则PKPI分析与考核步骤第三部分：设置KPI指标的意义第四部分：KPI考核表的组成绩效考核的内容怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版绩效管理定义绩效管理概述 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程、增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。其
17、目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版采用的绩效考核方法 1、平衡记分卡（BSC）方法：平衡记分卡是20世纪90年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具，它一般适用于企业及其所属业务单元的绩效考核管理。在欧洲和北美，大约有90%以上企业现在已采用该法，从而取代了原来使用的传统的财务绩效考核系统。平衡记分卡方法既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的、可操作的指标框架体系。怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版 2、关键绩效指标（KPI）方法：关键绩效指标方法，是用于沟通和评估被评
18、价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。KPI的建立要点在于流程性、计划性和系统性，KPI包括企业级KPI、部门级KPI和每个岗位的业绩指标。怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版KPI是什么？KPI是什么 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。管理提示：管理提示：1 1、职责本身是无法衡量职责是否被履行了、职责本身是无法衡量职责是否被履行了 !2 2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的
19、管理！、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版KPI从哪里来？公司组织架构、战略目标、战略规划、经营管理计划流程制度职位说明书本部门的年度目标和工作规划怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版KPI的设定原则（SMART）S：具体的（specific）反映阶段的比较详细的目标 M：可衡量的（measurable）量化的 A：可达到的（attainable）可以实现的 R：相关的（relevant）与公司、部门目标的一致性 T：以时间为基础的（time-based）阶段时间内怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版其他原则其他原则流程
20、性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则KEY原则KPI的设定原则怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版KPI分析及考核步骤12345109876怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版设置KPI指标的意义vKPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；vKPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版KPI考核表的组成：关键绩效领域；KPI；
21、指标说明：权重；考核周期；计划完成目标；考核办法；信息来源；考核结果。月度KPI考核表模板怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版（一）关键绩效领域；关键成功因素(key success factors，KSF)。关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版 （二）KPI；KPI（Key Performance
22、 Index）即关键业绩考评指标；确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容;占用大量工作时间的工作内容怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版（三）指标说明；对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。（四）权重根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重
23、点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版（五）考核周期指的是考核的频度，即多长时间考核一次。（六）计划完成目标计划完成的指标达成的目标及时间。（七）考核办法对计划完成的指标如何进行考核（八）信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；（九）考核结果指的是计算该岗位实际得分怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版关于绩效考核的三个思考绩效考核可以解决企业什么问题您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工水道曲折操舟者迷立岸者清讨讨论论一一怎
24、样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版绩效考核中的职责分工样本参考HR 开发绩效考核系统 为经理和员工提供培训和跟踪辅导 监督考核系统的实施 评价考核系统有效性 考评结果的综合运用各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 做绩效面谈 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版请确定以下关键点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行关键点3：公司的高管，中层，人力资源部门三方合作，各司其职，才能达到共赢绩效考核标准版二、绩效诊断中存在的问题讨论：二、绩效诊断中存在的问题讨论：1
25、、绩效指标KPI考核表表格存在的问题：1）、表格内容中出现的居中或居左出现不一致；2）、表格设置出现打印时有缺线现象；3）、表格中字体大小不一致；4）、表格中序号未排序。2、绩效指标KPI考核表绩效领域存在的问题：1）、上级的绩效领域在下级的绩效领域中有漏项；2）、权重设置不合理；3）、领域描述不正确，例如：上级的“内部管理”，在下级的就是“日常工作”怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版绩效诊断存在的问题：绩效诊断存在的问题：3、绩效指标KPI考核表KPI指标存在的问题：1）、上级的绩效指标在下级的绩效指标中有漏项；2）、权重设置不合理；3）、指标设定了本月没有的工作；4）、指标描述不
26、正确。4、绩效指标KPI考核表指标说明存在的问题：1）、表述内容与目标不一致；2）、表述不正确；怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版绩效诊断存在的问题：绩效诊断存在的问题：5、绩效指标KPI考核表权重存在的问题：1）、上级的权重大，在下级的权重小；2）、权重设置不合理，行为大，结果小；3）、权重总分低于或高于100分。6、绩效指标KPI考核表目标存在的问题：1）、目标未量化；2）、目标不正确、不准确；3）、目标未量化。怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版绩效诊断存在的问题：绩效诊断存在的问题：7、绩效指标KPI考核表考核办法存在的问题：1）、考核办法不合理，例如*合格率90%权
27、重5分,考核办法是未完成扣5分，应改为每低于1%扣0.5分；2）、考核办法错误，例如*项指标的权重分为5分，考核办法中是未完成扣3分；8、绩效指标KPI考核表信息来源存在的问题：1）、信息来源出现错误的；2）、信息来源尽量改成报表、各类统计报表、相关记录。例如：直接上级/*表（要将*表在规定时间内交直接上级）怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版水道曲折操舟者迷立岸者清现现场场答答疑疑怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点忙茫盲题纲二怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核
28、标准版如何不茫然-战略先行自上而下层层落做正确的事Do the right things企业的战略目标企业的目标分公司的目标部门的目标小组与个人的目标实资源需求正确地做事Do the things right绩效考核标准版如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？绩效反馈反面无反馈或无效反馈平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高问题绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版如何不瞎忙-抓住重点一个中
29、心，两个基本点一个中心：绩效考核对谁好处最大？员工！第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版茫不茫然战略先行回顾一下：盲不盲目找出绩效不高的障碍逐个击破忙不瞎忙一个中心两个基本点绩效考核标准版关于绩效考核的三个思考绩效考核可以解决企业什么问题您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点关于绩效考核三个具体方法如何设定量化指标并分解给部门如何评估员工绩效并做绩效面谈考评结果的综合应用不同职位的您课后做些什么总 结怎样做绩效考核怎样做绩效考核 绩效考核标准版 讨讨 论论 测测 试试 绩效考核标准版课后作业：写下您看到这些问题的感受哪些是您最没想到的？哪些是您最预料之中的？哪些是您无能为力的？哪些是您本人可以改善的？温馨提醒：正式问卷由“外人”问会更合适老板和中层经理可以在和员工的聊天沟通中聊及这些问题2023-2-3绩效考核标准版
