1、企业劳动定员管理主讲：李欣第一单元 企业定员人数的核算方法知识要求v一、企业定员的基本概念（X）v企业定员：即劳动定员或人员编制。在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定要素要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。v定员与编制编制：国家机关、企事业单位、社会团体与其他工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。包括：机构编制和人员编制人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制v劳动定员与劳动定额从概念的内涵上看：劳动定员是对劳动力使用的一种数量质量界限 “质、量”。劳动定额是对活劳动消耗量的规定“质、量”。从计量单
2、位上看：劳动定员采用的是劳动时间单位：“人年；人月；人季”；劳动定额采用的劳动时间单位：“工日，工时”；没有质的差别，只有量的差别，即长度不同！从实施和应用的范围来看：1.除长期脱岗人员外，凡是常年性工作岗位上工作的人员都应纳入定员管理的范围内。2.一般情况下，企业实施劳动定额的人员约占全体员工的40%-50%左右，定额可以作为定员管理的数据依据。从制定的方法上看：1.制定企业定员的方法主要有：按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工定员2.在劳动定员的5种方法中，前三种直接与劳动定额有关，后两种又是制定劳动定额的基本方法。可以认为：企业劳动定员是劳动定额的重
3、要发展形式，没有质的差别，只有计量单位不同、应用范围不同的差别。二、企业定员管理的作用（Y）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；是企业人力资源计划的基础；是企业内部各类员工调配的主要依据企业内部员工调配工作的目的是开发人才，使人尽其才。有利于提高员工队伍的素质。三、企业定员的原则（Y）搞好劳动定员的工作的核心：保持先进合理的定员水平（就是各类人员定员数量的高低宽紧程度）先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时。合理就是从实际出发，切实可行，即定员标准通过主观努力能够达到。企业定员的具体原则：定员必须以企业生产经营目标为依据；定员必须以精简、高效、节约为目标：产品方案设计要科学；提倡多职；工作
4、应有明确的分工和职责划分。各类人员的比例关系要协调人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。定员标准要适时修订。能力要求一、核定用人数量的基本方法（X）基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。公式：某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率。我国企业在核定定员人数时，总结和推广了5种传统核定方法：（一）按劳动效率定员P29例题（X）公式：定员人数=（二）按设备定员（X）公式：定员人数=例题：P30页（三）按岗位定员（X）v设备岗位定员v班定员人数=v工作岗位定员（四）按比例定员：按与企业员工总数或某一类人员总数的比例
5、，来计算某类人员的定员人数。（X）公式：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数*定员标准（百分比）适用于人数随企业相关主业规模发生变化的机动人员类别（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。（X）适用于企业管理及工程技术人员二、企业定员的新方法（Y）（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员（Y）1、将管理人员按职能分类2、用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系。企业要获得较准确的定员数，需要收集，了解几十个以上的同类型企业的有关资料和数据，然后进行回归分析。（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员的人数步骤见P33（Y）（三）运用排队论
6、确定经济合理的工具保管员人数（Y）（四）零基定员法以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法，确定二、三线人员定员人数。要求在编制因素方案时，一概从基数零点开始审议，然后根据每个项目的效果，确定资源分配。打破了传统按比例定员的方法，以岗位劳动量为依据。具体步骤：按月核定各岗位的工作量；核定各岗位工作量负荷系数；通过岗位分析和岗位评定建立各类岗位工作量负荷系数标准初步核定定员人数。该方法关键：核定各岗位的工作任务量、生产性、服务性的岗位工作量容易核定。管理岗位要做好工时抽样和工作日写实。第二单元 定员标准编写格式和要求学习目的q掌握定员标准的概念q掌握定员标准的分类q掌握定员标准的内容q
7、掌握定员标准的原则q掌握起草和修订定员标准的基本方法一、定员标准的概念（X）定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。v过去：由各行政主管部门统一指定劳动定员标准。v现在：企业开始重视和加强包括劳动定员在内的各项基础管理工作。v定员标准是劳动定额标准体系的重要组成部分。二、企业定员标准的分级分类（X）企业定员标准的分级1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准3.地方劳动定员标准4.企业劳动定员标准劳动定员标准的分类1.按定员标准的综合程度：单项定员标准、综合定员标准；2.按定员标准的具体形式：效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准：按员工
8、总数或某类人员的人数比例，确定另一类人数的定员标准；职责分工定员标准三、企业定员标准的内容（X）企业定员标准内容 确定企业定员标准内容需要考虑生产技术及劳动组织条件：生产规模加工方法工艺流程设备类型和性能岗位工作内容职责范围行业定员标准v机构设置v管理层次v轮休轮班组织形式v作业率v出勤率v设备开动率对人员数量标准的规定v绝对数指标具体明确v相对数指标便于按比例核定人数v控制幅度适用于不同环境不同条件的单位。有利于提高定员的水平。四、编制定员标准的原则（Y）1.定员标准水平要科学、先进、合理：从本行业本企业现实生产技术组织水平出发。2.依据要科学3.方法要先进4.计算要统一5.形式要简化6.内
9、容要协调能力要求一、定员标准编写依据（Z）严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各项法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。特别注意是定员标准编写格式是否完全符合标准化工作细则提出的各种要求。二、定员标准的总体编排（Y）1.概述：封面、目次、前言、首页2.标准正文：一般要素：标准名称；范围；引用标准技术要素：包括定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。3.补充：附录、脚注、图注等。三、定员标准的层次划分（Y）可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录，层次编号按照国家标准GB/T1.1附录E（提示的附录）示例要求撰写。标准正文
10、框架设计，应按一定的逻辑顺序排列。从标准的具体内容上看，行业定员标准应包括：1.企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定除编制总额以及各类人员员额控制幅度；2.根据不同生产类型和生产环境、条件、提出不同规模企业各类人员比例控制幅度；3.规定各类人员划分的方法和标准；4.对本标准涉及的新术语给出确切定义；5.企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求；6.各工种、工序的工艺流程及作业要求；7.采用的典型设备与技术条件8.用人的数量与质量要求9.人员任职的国家职业资格标准（等级）四、劳动定员标准
11、表的格式设计（X）表的编号表的接排表格的画法表头的项目设计1.序号2.编码3.工种或岗位名称4.主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）率等指标5.岗位主要工作职责要求6.劳动定额定员的形式、计量单位基本要求7.人员素质要求，如职业标准的等级要求人力资源管理制度规划一、制度化管理的基本理论（X）制度化管理德国韦伯提出，即官僚制、科层制、或理想的行政组织体系。是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。现代大型组织广泛采用的一种管理方式制度化管理的特征：P42 制度化管理优点v个人与权力分离：职务是职
12、业，不再是个人身份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。v制度化管理以理性分析为基础；v适合现代大型企业组织的需要。二、制度规范的类型（Y）企业基本制度企业的宪法管理制度技术规范业务规范行为规范三、企业人力资源管理制度体系的构成（Y）基础性管理制度1.组织机构和设置调整的规定；2.工作岗位分析与评价工作的规定；3.岗位设置和人员费用预算的规定；4.对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定）；5.员工绩效管理（目标管理）的规定；6.人员培训与开发的规定；7.薪酬福利规定（含社会保险规定）；8.劳动保护用品与安全事故处理的规定；员工管理制度1.工作时间的规定2.考勤规定3.休假规定4.女工劳动保护与
13、计划生育规定5.员工奖惩规定6.员工差旅费规定7.员工因私出境规定8.员工内部沟通渠道的规定9.员工合理化建议的规定10.员工越级投诉的规定四、企业HR管理制度体系的特点（Y）HRM制度体系体现了HRM的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整；HRM制度体系体现了物质存在与精神意识的统一：把握好无形和有形两类要素来做好HRM工作；隐含两种基本要素：v有形的，对具体人力资源活动和过程的管理规定；v无形的，是企业在长期的生产经营活动实践中所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。v体系建立的程序：首先解决核心问题企业文化的建设和企业精神的培育等基本问题其次是关注有形的具体实施的管理
14、规定两种管理哲学：v“见物不见人”的以工作为中心的管理哲学v“见人不见物”的以劳动者为主导的管理哲学P46两种管理哲学与管理模式的对比五、企业HRM制度规划的原则（Y）共同发展原则适合企业特点学习与创新并重符合法律法规：区分“可以做”与“必须”的差异；与集体合同协调一致保持动态性：大炮前的士兵六、制定人力资源管理制度的基本要求（Z）从企业具体情况出发；满足企业的实际需要；符合法律和道德规范；注重系统性和配套性；保持合理性和先进性。能力：HRM制度规划的基本步骤（X）提出HRM制度草案*广泛征求意见，认真组织讨论；*逐步修改调整，充实完善制定人力资源管理制度的程序（X）人力资源费用预算的审核与支
15、出控制第一单元 人力资源费用预算的审核 预算是几乎所有的管理者都要使用的一种计划技术，它强制性地在整个组织范围推行财务的纪律和结构。预算的基本常识：审核人力资源费用预算的基本要求（X）v确保人力资源费用预算的合理性v确保人力资源费用预算的准确性v确保人力资源费用预算的可比性 HR费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，HR全部管理活动预期费用支出的计划。一、审核人力资源费用预算的基本程序（一、审核人力资源费用预算的基本程序（X X）在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是子项目。特别注意：调整HR政策时，会涉及人员费用的增减问题。工资项目与基金项目必须严格分开。
16、招聘、培训等管理费用的发生要分析其是否符合职位需求，要避免等级高于职位实际需求的浪费现象。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源预算中得以体现。二、审核人工成本预算的方法（X）注重内外部环境变化，进行动态调整1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警上线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资涨幅。2.定期进行劳动力工资水平市场调查，了解同类企业工资价位的变化及劳动力市场工资水平的上线、中线和下线。3.关注消费者物价指数。注意比较分析费用使用趋势图1-3 P54 保证企业
17、支付能力和员工利益劳动部公布最低工资标准 收入-利润-成本 收入-成本-利润审核人工成本预算应与人力资源规划工作结合起来，即对企业人员的结构和数量的审核。人力资源原始成本人力资源原始成本获得成本获得成本开发成本开发成本直接成本直接成本间接成本间接成本直接成本直接成本间接成本间接成本招招聘聘选选拔拔录录用用安安置置上上岗岗引引导导培培训训职职业业生生涯涯管管理理培培育育培培训训培培训训期期间间的的生生产产损损失失职职业业发发展展辅辅导导人人员员的的时时间间投投入入组组织织内内部部教教师师的的时时间间投投入入人力资源重置成本人力资源重置成本获得成本获得成本开发成本开发成本离职成本离职成本直接成本直
18、接成本间接成本间接成本间接成本间接成本直接成本直接成本招招聘聘录录用用安安置置选选拔拔离离职职补补偿偿费费离离职职者者工工作作损损失失新新手手导导致致的的损损失失空空职职损损失失离离职职管管理理费费用用三、审核人力资源管理费用预算的方法（X）v认真分析HRM各方面的活动及其过程；v确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源给予支持。v分头预算、总体控制、个案执行活动项目费用项目招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金工资水平市场调查调研费人员测评测评费培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）公务出国护照费用、签证费调研专题研究会议费用、专业协会会员费用劳动合同签证费辞退补偿金残疾人安置残疾人
19、就业保障金劳动纠纷法律咨询费办公业务办公用品费与设备投资第二单元 人力资源费用支出的控制一、人力资源费用支出的控制的作用（Z）保证员工切身利益，达成人工成本目标；是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；为防止滥用管理费用提供了保障。二、人力资源管理费用支出控制的原则（Z）v及时性原则；v节约性原则；v适应性原则；v权责利相结合的原则。三、HR费用支出控制的程序（X）1.制定控制标准；2.HR费用支出控制的实施；3.差异的处理。企业高层管理者的就业计划企业高层管理者的就业计划企业高层人员：技术人员、管理人员高层人员始终处于短缺状态解决的主要方法有：l管理者清单法l接替计划，首先从
20、内部考虑。列入培养计划 岗位轮换 学习培训 兼任副职 开拓新的事业 外部引进案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使公司陷入被动的局面。于是公司进行了人力资源规划，首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）
21、是比较复杂的，因为这一过程涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拨工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同
22、对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员逢会均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员人员状况主要职位空缺及候选人其他职位空缺及候选人多余人员的数量自然减员人员调入人员调出内部变动率招聘人数劳动力其他来源工作中的问题与难点组织问题及其他方面（如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决，行动方案上报上级主管审批。人力资源规划既是一项宏观性的工作，又是一项细致的具体工作。唯有认真负责的企业家才愿意担当起这一貌似可有可无的工作。谢 谢！
