1、学习情境六学习情境六 员工激励与绩效考核员工激励与绩效考核 人力资源规划 主要内容主要内容 第一节第一节 激励概述及激励理论激励概述及激励理论 第二节第二节 绩效考核的涵义绩效考核的涵义 第三节第三节 绩效考核主体和指标设计绩效考核主体和指标设计 第四节第四节 绩效考核方法绩效考核方法 第五节第五节 绩效反馈和面谈绩效反馈和面谈 理解绩效考核的涵义理解绩效考核的涵义 掌握绩效考核指标设计内容掌握绩效考核指标设计内容 掌握绩效考核方法掌握绩效考核方法 熟知绩效反馈和面谈方法熟知绩效反馈和面谈方法 学习目标学习目标 A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有公司是一家大型商场，公司包括管理人
2、员和员工共有 500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年 底，底，A公司又开始了一年一度的绩效考核，因为每年年底的绩公司又开始了一年一度的绩效考核，因为每年年底的绩 效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些 考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完 表格，再交回人力资源部。表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表
3、格， 却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度 的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评 语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初 种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因 此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。 工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和
4、记录员工的工作工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作 表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 导入案例导入案例 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这由于人力资源部又催得紧，老张只好在这 些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评 语，交给人力资源部。想到这些绩效考核要与语，交给人力资源部。想到这些绩效考核要与 奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定 向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的 考评方法。考
5、评方法。 请回答下列问题：请回答下列问题： 该公司绩效考核存在的哪些问题有待于改进该公司绩效考核存在的哪些问题有待于改进 和加强和加强? 第二节第二节 绩效考核绩效考核 一、绩效一、绩效 绩效是员工或员工集合体在一定时期内的行是员工或员工集合体在一定时期内的行 为状态及行为结果。为状态及行为结果。 绩效是一种客观现象，结果有好坏之分，包绩效是一种客观现象，结果有好坏之分，包 括组织绩效、团队绩效和个体绩效三个层次。括组织绩效、团队绩效和个体绩效三个层次。 二、二、 什么是绩效考核？什么是绩效考核？ 企业按照一定的标准，采用科学的方法，企业按照一定的标准，采用科学的方法， 对员工履行岗位职责过程
6、中的对员工履行岗位职责过程中的工作表现、工作工作表现、工作 态度和工作成效态度和工作成效的客观的客观考察考察，以求全面掌握其，以求全面掌握其 思想品质、业务技术、工作能力和潜在能力。思想品质、业务技术、工作能力和潜在能力。 为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？ 三、为什么要进行绩效考核三、为什么要进行绩效考核 传统绩效考核的目的传统绩效考核的目的: 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖 惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决 策。策。 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇
7、调通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调 整），激励员工努力工作。整），激励员工努力工作。 现代绩效考核的目的现代绩效考核的目的: 奖惩只是强化考核的手段；调整待遇是对员工价值的奖惩只是强化考核的手段；调整待遇是对员工价值的 不断开发的再确认。不断开发的再确认。 不断提高员工职业能力和改进工作绩效，提高员工在不断提高员工职业能力和改进工作绩效，提高员工在 工作执行中的主动性和有效性工作执行中的主动性和有效性。 在个人发展方面的作用：在个人发展方面的作用： 作为员工制定自我发展计划依据作为员工制定自我发展计划依据 对员工有激励作用对员工有激励作用 在组织管理方面的作用：在组织管理方面的作用
8、： 改进组织工作改进组织工作 提供奖惩依据提供奖惩依据 提供薪酬依据提供薪酬依据 提供任用依据提供任用依据 提供培训依据提供培训依据 拓宽沟通渠道拓宽沟通渠道 绩效考核的作用绩效考核的作用 对绩效考核功用的形象比喻对绩效考核功用的形象比喻 一一 杆杆 称称衡量依据；衡量依据； 一条纽带一条纽带人员沟通；人员沟通； 一面旗帜一面旗帜行为导向；行为导向； 一面镜子一面镜子信息反馈；信息反馈； 一根鞭子一根鞭子员工激励员工激励。 四、绩效考核的原则四、绩效考核的原则 公开与民主原则 客观与公正原则 全面与完整原则 立体考核原则 可操作性原则 及时反馈原则 五、绩效考核的流程五、绩效考核的流程 由于绩
9、效具有多因性、多维性和动态性等特由于绩效具有多因性、多维性和动态性等特 点，因此，绩效考核的过程非常复杂。点，因此，绩效考核的过程非常复杂。 一般来说，绩效考核包括四个阶段：一般来说，绩效考核包括四个阶段： 计划阶段计划阶段 考核阶段考核阶段 反馈阶段反馈阶段 审核阶段审核阶段 （一）计划阶段（一）计划阶段 计划阶段的工作主要有三项：计划阶段的工作主要有三项： 制定考核计划制定考核计划：什么时候考核：什么时候考核？为什么考核为什么考核？ 对谁考核对谁考核？怎样考核怎样考核？ 确定考核主体确定考核主体：主体的多样化：主体的多样化、综合化综合化，有助有助 于多层次于多层次、多角度的进行考核多角度的
10、进行考核。 制定考核标准制定考核标准：考核标准就是工作的基本要求：考核标准就是工作的基本要求， 应当科学应当科学、有效有效、适当适当，必须准确化必须准确化、具体化具体化， 并尽可能定量化并尽可能定量化。 （二）考核阶段（二）考核阶段 考核阶段的工作主要有两项：考核阶段的工作主要有两项： 信息收集：作为考核基础的信息必须真实：作为考核基础的信息必须真实、可可 靠靠、全面全面、有效有效。在信息收集结束后在信息收集结束后，企业应企业应 将信息张榜公布将信息张榜公布，以增强考核工作的透明度以增强考核工作的透明度。 实地考评：根据考评标准由考评主体对员工的：根据考评标准由考评主体对员工的 工作表现、直接
11、成绩、最终效益进行分析，确工作表现、直接成绩、最终效益进行分析，确 定等级。定等级。 （三）反馈阶段（三）反馈阶段 绩效反馈一般有三种形式：意见认可绩效反馈一般有三种形式：意见认可、直接直接 面谈和集体公布面谈和集体公布。 应当注意的是，不管选用哪种方式进行反馈，应当注意的是，不管选用哪种方式进行反馈， 都要建立申诉制度，畅通申诉渠道，加强双向交都要建立申诉制度，畅通申诉渠道，加强双向交 流。流。 华为公司的考核关系示意图: 下属 人员 直接主管 （室经理） 上级主管 （部门经理） 考核 委员会 一级考核 二级审核 综合 协调 申诉 （四）审核阶段（四）审核阶段 审核工作通常由人力资源管理部门
12、负责进行，审核工作通常由人力资源管理部门负责进行， 处理考评中较大的异议和某些绩效异常的问题，处理考评中较大的异议和某些绩效异常的问题， 同时对绩效考评后的各种人力资源管理活动提出同时对绩效考评后的各种人力资源管理活动提出 建议性意见。建议性意见。 审核的内容审核的内容主要包括主要包括审核评估者、审核评估审核评估者、审核评估 程序、审核考核方法、审核考核文件、审核考核程序、审核考核方法、审核考核文件、审核考核 结果结果等五个方面。等五个方面。 第三节第三节 绩效考核主体和指标设计绩效考核主体和指标设计 绩效考核的内容绩效考核的内容 绩效考核的指标绩效考核的指标 一、绩效考核指标设计一、绩效考核
13、指标设计 （一）绩效考核的内容（一）绩效考核的内容 绩效考核作为实现企业战略目标的一种手段绩效考核作为实现企业战略目标的一种手段 和途径，首先需要明确和途径，首先需要明确对什么进行考核对什么进行考核，也就是，也就是 要明确考核的内容。要明确考核的内容。 1 1、以、以品质为基础的内容为基础的内容 考核的内容着眼于员工的考核的内容着眼于员工的品质，比如忠诚度、品质，比如忠诚度、 可靠性、服务性、道德感等可靠性、服务性、道德感等。由于是定性考核，。由于是定性考核， 因此，可操作性和效度比较差，适合对员工的因此，可操作性和效度比较差，适合对员工的工工 作潜力、工作精神作潜力、工作精神的考评。的考评。
14、 2 2、以、以行为为基础的内容为基础的内容 考核的内容着眼于员工的考核的内容着眼于员工的工作行为工作行为，重点在，重点在 工作过程中的表现，比如说服能力、领导能力、工作过程中的表现，比如说服能力、领导能力、 倾听技巧、出勤率倾听技巧、出勤率等。行为主导的考核标准容易等。行为主导的考核标准容易 确定，操作性较强，适合对确定，操作性较强，适合对管理性、事务性管理性、事务性工作工作 进行考评。进行考评。 3 3、以、以结果为基础的内容为基础的内容 考评的内容着眼于员工的工作结果，考评的内容着眼于员工的工作结果，重点在重点在 工作业绩，比如产量、销量等工作业绩，比如产量、销量等。考评标准容易确。考评
15、标准容易确 定，适合对生产人员或销售人员进行考评，不适定，适合对生产人员或销售人员进行考评，不适 合对事务性工作考评。合对事务性工作考评。 不同层次人员的考核内容比例 高级高级 中级中级 初级初级 工工 作作 成成 绩绩 工工 作作 能能 力力 工工 作作 态态 度度 10% 20% 70% （二）绩效考核的指标（二）绩效考核的指标 考核的指标是以考核的基本内容为基础而确考核的指标是以考核的基本内容为基础而确 定的，是考核成功的保证，是建立绩效考核体系定的，是考核成功的保证，是建立绩效考核体系 的的中心环节。 为了保证绩效指标的有效和切实可行，绩效为了保证绩效指标的有效和切实可行，绩效 指标体
16、系的设计应遵循一些基本原则。指标体系的设计应遵循一些基本原则。 1 1、绩效指标设计的基本原则、绩效指标设计的基本原则 SMART原则原则 S：specific,具体的；主要指将目标细化，并具体的；主要指将目标细化，并 可随情境改变可随情境改变 M：measurable,可度量的；指目标或行为的可度量的；指目标或行为的 可度量程度可度量程度 A：attainable,可实现的；指所制定的目标不可实现的；指所制定的目标不 高也不低，并且在适度的期限内能够实现高也不低，并且在适度的期限内能够实现 R：realistic,现实的；指目标结果是可观察或现实的；指目标结果是可观察或 证明的证明的 T：t
17、ime-bound,有时限的；用于提示绩效指标有时限的；用于提示绩效指标 的制定者关注效率的制定者关注效率 要要 求求 正确做法正确做法 错误做法错误做法 具体的（Specific) 切中目标、适度细化、切中目标、适度细化、 随情境变化随情境变化 抽象的、未经细化、复制抽象的、未经细化、复制 其他情境中的指标其他情境中的指标 可度量的 (Measurable) 数量化的、行为化的、数量化的、行为化的、 数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性 主观判断、非行为化描述、主观判断、非行为化描述、 数据无从获取数据无从获取 可实现的 (Attainable) 可以实现、可以实现、 在适度的时限内实现
18、在适度的时限内实现 过高或过低的目标、过高或过低的目标、 期限过长期限过长 现实的 （Realistic） 可证明的、可证明的、 可观察的可观察的 假设的、假设的、 不可观察或证明的不可观察或证明的 有时限的(Time bound) 使用时间单位、使用时间单位、 关注效率关注效率 不考虑时效性、不考虑时效性、 模糊的时间概念模糊的时间概念 2 2、绩效指标设计的步骤、绩效指标设计的步骤 绩效指标体系的设计与构建是一个系统工程，绩效指标体系的设计与构建是一个系统工程， 必须遵循科学的程序：必须遵循科学的程序： 明确目的 需求分析 调查评判 量 化 检验 结 束 合格合格 不合格不合格 修 订 3
19、 3、绩效考评表、绩效考评表 在明确了考评内容，并细化为考评指标之后，在明确了考评内容，并细化为考评指标之后， 企业就可以开始设计绩效考评表格企业就可以开始设计绩效考评表格 考考 评评 表表 通用考评表（通用考评表（0.6） 专用考评表（专用考评表（0.4） 改进情况（改进情况（0.10.1） 工作态度（工作态度（0.250.25） 工作能力（工作能力（0.250.25） 工作成绩（工作成绩（0.40.4） 总评分总评分通用考评分通用考评分0.6专用考评分专用考评分 绩效考评表（通用） 被评者姓名：被评者姓名： 职位：职位： 考评日期：考评日期： 与被评者关系：上级与被评者关系：上级 同级同级
20、 下级下级 自我自我 其他其他 考考 评评 项项 目目 基基 本本 分分 奖奖 惩惩 分分 总总 评评 分分 说说 明明 上年上年 改进改进 情况情况 1010分分 需改进情况需改进情况1 1： 需改进情况需改进情况2 2： 通用考评表（续前表）通用考评表（续前表） 工作工作 态度态度 考评考评 2525分分 纪律性：遵守企业的规章制度的态度，礼貌、：遵守企业的规章制度的态度，礼貌、 诚实的程度，对上级所赋予的任务是否有兴趣诚实的程度，对上级所赋予的任务是否有兴趣 且认真执行。且认真执行。 协调性：是否具有集体观念与组织观念，是否：是否具有集体观念与组织观念，是否 能经常与他人协调，不发牢骚，
21、主动协助他人能经常与他人协调，不发牢骚，主动协助他人 的程度。的程度。 积极性：工作的努力程度，承担有利于集体的：工作的努力程度，承担有利于集体的 份外工作的态度，是否经常提出合理化建议，份外工作的态度，是否经常提出合理化建议， 无人监督时，是否与平时一样认真工作。无人监督时，是否与平时一样认真工作。 服务精神：为人服务的态度和耐心如何，是否：为人服务的态度和耐心如何，是否 愿意解决实际困难，工作作风是否深入，是否愿意解决实际困难，工作作风是否深入，是否 经常组织调研，倾听呼声。经常组织调研，倾听呼声。 工作热情：是否具有较高的挑战目标和自我开：是否具有较高的挑战目标和自我开 发意识，对工作的
22、投入程度，与人交往的真诚发意识，对工作的投入程度，与人交往的真诚 度，能否认识到工作的重要性。度，能否认识到工作的重要性。 通用考评表（续前表）通用考评表（续前表） 工作工作 能力能力 考评考评 2525分分 学习能力：是否善于学习和吸收国内外先进技：是否善于学习和吸收国内外先进技 术和管理并灵活应用，所需知识和技能的熟练术和管理并灵活应用，所需知识和技能的熟练 程度，是否经常需要请教别人。程度，是否经常需要请教别人。 预决策能力：能否意识到潜在困难和问题并做：能否意识到潜在困难和问题并做 出果断决策，能否区分主次、分清事情的轻重出果断决策，能否区分主次、分清事情的轻重 缓急，是否具有预见性、
23、敢于承担风险。缓急，是否具有预见性、敢于承担风险。 说服能力：能否正确地解释自己的看法和意见，：能否正确地解释自己的看法和意见， 说服他人与自己合作、配合，工作方法是否得说服他人与自己合作、配合，工作方法是否得 当，是否讲求工作的艺术性。当，是否讲求工作的艺术性。 为人能力：是否善于与人交往，能否为别人着：是否善于与人交往，能否为别人着 想，是否掌握熟练的人际技能，是否平易近人，想，是否掌握熟练的人际技能，是否平易近人， 人际关系的融洽程度。人际关系的融洽程度。 适应能力：面临新问题和突发情况时能否做出：面临新问题和突发情况时能否做出 合理、正确的判断，在缺乏情报时是否能应付合理、正确的判断，
24、在缺乏情报时是否能应付 自如，判断的水平，适应新状况的能力。自如，判断的水平，适应新状况的能力。 通用考评表（续前表）通用考评表（续前表） 工作工作 成绩成绩 考评考评 4040分分 工作数量：工作是否有计划、进度如何，完：工作是否有计划、进度如何，完 成任务的工作量及费用的节约情况是否能达成任务的工作量及费用的节约情况是否能达 到标准。到标准。 工作质量：是否具有较高的办事效率，是否：是否具有较高的办事效率，是否 能有条理的完成工作，任务完成是否正确、能有条理的完成工作，任务完成是否正确、 及时并与目标一致，是否细心，有无错误。及时并与目标一致，是否细心，有无错误。 教育指导：是否能经常与下
25、属沟通，进行现：是否能经常与下属沟通，进行现 场指导，是否能及时指出下属的不足和努力场指导，是否能及时指出下属的不足和努力 的方向，指导工作是否细致、到位。的方向，指导工作是否细致、到位。 创造改造：是否能经常改进自己、推动革新：是否能经常改进自己、推动革新 计划，是否安于现状，工作方法是否常换常计划，是否安于现状，工作方法是否常换常 新，是否能提出创造性的意见。新，是否能提出创造性的意见。 绩效考评表（绩效考评表（生产部门专用） 序号序号 考考 评评 项项 目目 评分评分 说明说明 1 1 目标完成率=实际生产数量实际生产数量目标生产数量目标生产数量 2 2 每旬计划完成率= =每旬实际交货
26、数每旬实际交货数每旬计划每旬计划 交货数交货数 3 3 废次品量、废次品率= =废次品数量废次品数量生产量生产量 4 4 按时交货率= =按时交货次数按时交货次数总交货次数总交货次数 5 5 原材料消耗率= =实际原材料消耗数量实际原材料消耗数量目标消目标消 耗数量耗数量 6 6 生产费用、生产费用率= =（工资（工资+ +管理费用）管理费用） 实际营业额实际营业额 7 7 安全事故数：考评期内事故的发生次数：考评期内事故的发生次数 总评分（总评分（4040分）分） 绩效考评表（绩效考评表（销售部门专用） 序号序号 考考 评评 项项 目目 评分评分 说明说明 1 1 销售指标完成率销售指标完成
27、率= =实际销售额实际销售额计划销售额计划销售额 2 2 回款率回款率回收金额回收金额销售金额销售金额 3 3 与上年同期相比销售额增长率与上年同期相比销售额增长率= =增长额增长额上年上年 同期销售额同期销售额 4 4 无法收回的赊欠款发生率无法收回的赊欠款发生率= =赊欠款额赊欠款额实际销实际销 售额售额 5 5 被投诉次数被投诉次数 6 6 服务工作差错情况服务工作差错情况 7 7 市场调研报告篇数市场调研报告篇数 总评分（总评分（4040分）分） 绩效考评表（绩效考评表（供应部门专用） 序号序号 考考 评评 项项 目目 评分评分 说明说明 1 1 原材料次品率原材料次品率= =次品数量
28、次品数量原材料采购量原材料采购量 2 2 采购费用率采购费用率= =（工资（工资+ +采购费用）采购费用）实际采购实际采购 金额金额 3 3 及时供货率及时供货率= =及时供货次数及时供货次数总供货次数总供货次数 4 4 采购成本降低情况采购成本降低情况 5 5 资金占用率资金占用率= =实际资金占用额实际资金占用额核定资金额核定资金额 总评分（总评分（4040分）分） 岗位绩效标准表岗位绩效标准表 部门：行政人事部 岗位： 秘书 制定日期： 2003年4月 考核要项考核要项 重要重要 程度程度 考核标准考核标准 文件、档案管文件、档案管 理理 A 1、文件分类清楚、文件分类清楚,有目录；有目
29、录； 2、文件及时归档，每月对归档文件核对一次；、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条，、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字；借条必须由上级领导签字； 4、每周对借条清理一次；、每周对借条清理一次； 5、文件、档案不得丢失。、文件、档案不得丢失。 合同管理合同管理 A 1、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编；到随编； 2、合同不得外借。、合同不得外借。 统计统计 B 1、每月、每月10日前按财务报表数据报送经济指标报表；日前按财务报表数据报送经济指标报表； 2、每
30、周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。无差错。 备注备注 制定者：郝云制定者：郝云 二、绩效考核主体二、绩效考核主体 考核主体的种类考核主体的种类 考核主体的要求考核主体的要求 考核主体的培训考核主体的培训 （一）考核主体的种类（一）考核主体的种类 不同的考核主体可从不同的角度做出不同的考核主体可从不同的角度做出 判断，考核主体主要包括四种类型：判断，考核主体主要包括四种类型： 上级考评：上级对特定的单位或部门负有管：上级对特定的单位或部门负有管 理的责任，下级的考评是上级工作中不可缺理的责任，下级的考评是上级工作中不可缺 少的部分。上级通常
31、处于最佳的位置，可以少的部分。上级通常处于最佳的位置，可以 排除同级考评的一些弊端，具有一定的公平排除同级考评的一些弊端，具有一定的公平 性。从不好的方面看，上级考评容易助长不性。从不好的方面看，上级考评容易助长不 正之风，容易受上级的主观判断的影响，上正之风，容易受上级的主观判断的影响，上 级有可能操纵考评的组织和实施。级有可能操纵考评的组织和实施。 同级考评：同级对彼此的业绩更为了解，做：同级对彼此的业绩更为了解，做 出的评价更为准确；同级之间的竞争和压力出的评价更为准确；同级之间的竞争和压力 对员工来说是一个激励因素，被考评者会表对员工来说是一个激励因素，被考评者会表 现出更高的积极性和
32、工作效率。但由于同级现出更高的积极性和工作效率。但由于同级 之间存在着竞争关系可能导致结果失真，同之间存在着竞争关系可能导致结果失真，同 级之间相互吹捧或相互打压。级之间相互吹捧或相互打压。 下级考评：下级可以直接地了解上级的实际：下级可以直接地了解上级的实际 工作情况。下级考评必须做好保密工作，否工作情况。下级考评必须做好保密工作，否 则员工可能因担心遭到报复而不愿透露真实则员工可能因担心遭到报复而不愿透露真实 情况。情况。 自我考评：员工对自己的考评，是有效考评：员工对自己的考评，是有效考评 的必要补充，可以全面地反映自身的情况，的必要补充，可以全面地反映自身的情况， 客观地评价工作业绩，
33、并采取必要的措施加客观地评价工作业绩，并采取必要的措施加 以改进。由于员工的考评是为了自我的发展，以改进。由于员工的考评是为了自我的发展， 员工会更加积极，更加主动。但是员工通常员工会更加积极，更加主动。但是员工通常 会高估自己的投入产出比，低估他人的投入会高估自己的投入产出比，低估他人的投入 产出比，当考评结果与期望相差太远时，容产出比，当考评结果与期望相差太远时，容 易引起员工的不满情绪。易引起员工的不满情绪。 （二）考核主体的要求（二）考核主体的要求 绩效考核是一项标准化的工作，最容易受考绩效考核是一项标准化的工作，最容易受考 核主体主观方面的影响，为了使绩效考核更加准核主体主观方面的影
34、响，为了使绩效考核更加准 确，有必要对绩效考核的主体进行规范，确，有必要对绩效考核的主体进行规范，尽可能尽可能 将主观方面的影响降至最小将主观方面的影响降至最小。 要求考评主体公正地对待被考评者，做到要求考评主体公正地对待被考评者，做到公公 平、客观平、客观，对事不对人，不存在偏见。，对事不对人，不存在偏见。 要求考评主体对被考评者的要求考评主体对被考评者的业务业务有相当的了有相当的了 解。解。 要求考评主体熟练掌握要求考评主体熟练掌握考评的基本原理及相考评的基本原理及相 关实务关实务。 要求考评主体与被考评者进行要求考评主体与被考评者进行有效的沟通有效的沟通和和 交流。交流。 要求考评主体具
35、有要求考评主体具有心理学方面的知识心理学方面的知识。 （三）考核主体的培训（三）考核主体的培训 培训内容：人力资源管理制度的讲解，考评基本培训内容：人力资源管理制度的讲解，考评基本 知识的介绍，考评误区的分析。知识的介绍，考评误区的分析。 注意问题：人数应适宜，时间应集中，形式应多注意问题：人数应适宜，时间应集中，形式应多 样。样。 A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有 500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年 底，底，A公司又开始了一年一度的绩效考核，因为每年年底的绩公
36、司又开始了一年一度的绩效考核，因为每年年底的绩 效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些 考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完 表格，再交回人力资源部。表格，再交回人力资源部。 老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格， 却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度 的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评的评价。其中
37、，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评 语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初 种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因 此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。 工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作 表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。 回顾案例回顾案
38、例 由于人力资源部又催得紧，老张只好在这由于人力资源部又催得紧，老张只好在这 些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评 语，交给人力资源部。想到这些绩效考核要与语，交给人力资源部。想到这些绩效考核要与 奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定 向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的 考评方法。考评方法。 请回答下列问题：请回答下列问题： 该公司绩效考核存在的哪些问题有待于改进该公司绩效考核存在的哪些问题有待于改进 和加强和加强? .参考答案参考答案 1、该公司存在的绩效考核
39、问题如下：、该公司存在的绩效考核问题如下： （1 ）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工 工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促 进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。 （2 ）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考 评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。 （3 ）平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记平常的工作过程中忽视关于员工工作行
40、为的记 录，使得考评时缺乏证据性资料，考评结果的可靠性降录，使得考评时缺乏证据性资料，考评结果的可靠性降 低。低。 （4）在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现）在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现 代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使 考评结果的正确性降低。考评结果的正确性降低。 （5）考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周）考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周 期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时 收集员工的绩效信息。收集员工的绩效信息。 2、绩效考核的改进措施如下：、绩
41、效考核的改进措施如下： （1 ）明确考核的目的；）明确考核的目的； （2 ）重新设计考核周期，缩短考核周期；）重新设计考核周期，缩短考核周期； （3 ）注意员工平时绩效信息的收集；）注意员工平时绩效信息的收集； （4）重视绩效面谈的作用；）重视绩效面谈的作用； （5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进做必要）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进做必要 的指导；的指导； （6）考核指标进一步量化；考评体系中加入对员工）考核指标进一步量化；考评体系中加入对员工 能力的考评；能力的考评； （7）加强管理者关于绩效考核的培训。）加强管理者关于绩效考核的培训。 绩效考核的方法绩效考核的方法 绩效考核的误区
42、绩效考核的误区 绩效面谈绩效面谈 第四节第四节 绩效考核方法绩效考核方法 绩效考核的方法很多，各有侧重，也各有优绩效考核的方法很多，各有侧重，也各有优 缺点，不同考核方法运用的差异直接影响到考核缺点，不同考核方法运用的差异直接影响到考核 的最后结果，企业应根据考核工作本身及所要达的最后结果，企业应根据考核工作本身及所要达 到的目标来选择适宜的方法。到的目标来选择适宜的方法。 一、工作行为评价方法一、工作行为评价方法 对员工为有效完成工作所必须显示出来的 行为进行界定，然后要求管理者对于员工 在多大程度上显示出了这些行为做出评价。 主观考核方法主观考核方法 客观考核方法客观考核方法 （一）主观考
43、核方法（一）主观考核方法 主观考核法的基础是对员工的主观考核法的基础是对员工的整体印象整体印象，而，而 不是具体的比较因素，一般没有固定的标准，随不是具体的比较因素，一般没有固定的标准，随 意性比较大，容易发生晕轮效应和武断考评。意性比较大，容易发生晕轮效应和武断考评。 但主观考核法比较经济，能够直观地反映出但主观考核法比较经济，能够直观地反映出 员工的真实状态，而且设计成本很低。员工的真实状态，而且设计成本很低。 1、成对比较法、成对比较法 成对比较法是考评主体根据某一标准将是考评主体根据某一标准将 一个员工与其他员工进行逐一配对比较，选一个员工与其他员工进行逐一配对比较，选 出优胜者，然后
44、进行顺序排列，根据胜出的出优胜者，然后进行顺序排列，根据胜出的 次数进行业绩的考评。次数进行业绩的考评。 对比评估表 姓姓 名名 A A B B C C D D E E A A B B C C D D E E 比较结果 姓姓 名名 胜出次数胜出次数 排排 名名 A A 2 3 B B 0 5 C C 1 4 D D 4 1 E E 3 2 2、简单排序法、简单排序法 简单排序法由考核主体按照员工工作的总体由考核主体按照员工工作的总体 优劣依次排序，业绩最好的员工被排在最前面，优劣依次排序，业绩最好的员工被排在最前面， 最差的员工被排在最后，根据排序的结果评定员最差的员工被排在最后，根据排序的结
45、果评定员 工的绩效。工的绩效。 3 3、交错排序法、交错排序法 交错排序法由考核主体首先在目标员工中挑由考核主体首先在目标员工中挑 选出选出最好的员工和最差的员工最好的员工和最差的员工，分别列为，分别列为第一名第一名 和最后一名和最后一名；然后在其余的员工中再挑选出最好；然后在其余的员工中再挑选出最好 的员工和最差的员工作为整个排列的第二名和倒的员工和最差的员工作为整个排列的第二名和倒 数第二名；依次类推，直到将所有员工排列完毕，数第二名；依次类推，直到将所有员工排列完毕， 根据排序的结果评定员工的绩效。根据排序的结果评定员工的绩效。 4、强制分布法、强制分布法 强制分布法强制分布法是先根据需
46、要设定等级和是先根据需要设定等级和 比例，再按照被考评者绩效的相对优劣程比例，再按照被考评者绩效的相对优劣程 度，强制列入其中的一定等级。度，强制列入其中的一定等级。 5% % 2020% % 5050% % 2020% % 5 5% % 优优 良良 中中 合格合格 不合格不合格 强制分布等级比例强制分布等级比例 优点是设计和应用的成本低，既可以克是设计和应用的成本低，既可以克 服考评者的过分偏宽、偏严或高度趋中等偏服考评者的过分偏宽、偏严或高度趋中等偏 差，也可以克服不分优劣的平均主义。差，也可以克服不分优劣的平均主义。 缺点是在总体偏优或总体偏劣的情况下，是在总体偏优或总体偏劣的情况下，
47、员工的业绩水平不遵从所设定的分布模式，员工的业绩水平不遵从所设定的分布模式， 按照评价者的设想对员工进行强制区分难以按照评价者的设想对员工进行强制区分难以 实事求是地做出评价，容易引起员工不满。实事求是地做出评价，容易引起员工不满。 例：麦当劳的定级制度例：麦当劳的定级制度 杰出杰出：工作表现一贯地卓越工作表现一贯地卓越，工作伙伴能预计各种情况工作伙伴能预计各种情况 的发生的发生，并有效地保持获得赞扬的工作表现并有效地保持获得赞扬的工作表现。该工作伙该工作伙 伴是麦当劳团队中始终最有成就和最重要的贡献人物伴是麦当劳团队中始终最有成就和最重要的贡献人物。 优秀优秀：有重大贡献有重大贡献，工作表现经常超出其工作目标所期工作表现经常超出其工作目标所期 望的要求望的要求，工作伙伴对目标能有效地做出反应工作伙伴对目标能有效地做出反应，并根据并根据 情况予以调整情况予以调整，是麦当劳团队中强有力的贡献者是麦当劳团队中强有力的贡献者。 良好良好：可靠的贡献者可靠的贡献者，工作表现符合麦当劳工作要求及工作表现符合麦当劳工作要求及 期望期望，能圆满完成任务能圆满完成任务，工作伙伴对目标能有效地反应工作伙伴对目标能有效地反应， 是团队中作出稳定贡献的成员是团队中作出稳定贡献的成员。 需要改进需要改进
