1、 某酒业公司某酒业公司营销及管理体系咨询营销及管理体系咨询第三期第三期 营销卷营销卷（营销策略之二（营销策略之二:目标消费群、品牌推广策略和销售管理）目标消费群、品牌推广策略和销售管理）目录目录 核心内容核心内容 薪酬框架和设计薪酬框架和设计 业绩考核业绩考核 -提成设计提成设计 业绩考核业绩考核 -岗位职责岗位职责 福利政策福利政策销售公司人员薪酬福利构成销售公司人员薪酬福利构成总经理大区经理（首席）业务代表其他经理行政人员$固定工资$考核工资月度提成$年终奖金$一般福利$工 资提 成季度提成$年终提成$奖金福利$特殊福利$省级经理$营销中心总经理 副总经理大区经理销售/市场经理省级经理培训
2、/财务经理企划/信息主管首席业务代表业务代表行政经理其他专业职员一般行政职员营销中心各级人员薪酬构成和比较营销中心各级人员薪酬构成和比较年奖金考核工资固定工资 050000100000150000200000250000300000350000各职位员工象征性年收入及其构成各职位员工象征性年收入及其构成职位固定工资考核工资大概年总工资奖金/工资比例大概年奖金象征性年收入总额营销中心总经理 13728034320 1716004/6 114400286000副总经理5952014880744004/649600124000销售/市场经理4224010560528004/63520088000培训
3、/财务经理379209480474003/72031467714企划/信息主管336008400420003/71800060000行政经理249606240312003/71337144571其他专业职员206405160258003/71105736857一般行政职员163204080204003/7874329143职位固定工资考核工资大概年总工资奖金/工资比例大概年奖金象征性年收入总额大区经理34560 8640432006/4 64800108000省级经理17280 4320216007/3 5040072000首席业务代表 12672 3168158407/3 369605280
4、0业务代表11520 2880144007/3 3360048000集团销售公司是销售型企业集团销售公司是销售型企业,业务人员工资预算必然占大部分业务人员工资预算必然占大部分0100200300400500600700高层管理业务行政管理万元大区经理销售提成比例设计大区经理销售提成比例设计前提:总量控制大区经理提成百分比：分季度提成和年度提成按销售额指标的100%和大区经理的象征性年奖金/提成总额计算标准提成百分比XX=象征性年提成总额/销售指标*100%每季度按季度完成额*X/2 提取，年终按年完成额*X/2 计提；如考虑地区差异，可在象征性年工资和/或年奖金/提成总额中乘以地区系数如考虑产
5、品提成比例差异,可按上述参考百分比X上下浮动,提成按各产品销售额及各自提成比例计算大区经理销售提成设计大区经理销售提成设计季度指标完成60%以上、年度指标完成70%以上可分别获季度和年度提成季度完成率（Y）提成比例 年度完成率(Y)提成比例Y 60%0%Y 70%0%60%Y 75%X/2*(1-10%)70%Y 80%X/2*(1-10%)75%Y 85%X/2*（1-5%）80%Y 90%X/2*（1-5%）85%Y 100%X/2 90%Y 100%X/2100%Y(超额部分)X/2*(1+10%)100%Y X/2*(1+10%)购房购车总支出预算购房购车总支出预算职位贷款额支出总额/
6、人预计享受人数 利息总额房款总额销售公司总经理900,0001,080,0001180,000 900,000营销中心总经理600,000720,0001120,000 600,000副总400,000508,0001108,000 400,000大区/省级经理300,000420,000101,200,000 3,000,000（首席）业务代表300,000420,000404,800,000 12,000,000其他经理300,000420,0003360,000 900,000其他行政人员200,000298,0008784,000 1,600,000小计7,552,000 19,400
7、,00026,952,000息款总计购房贷款还贷各主要年份的大致支出状况购房贷款还贷各主要年份的大致支出状况万元为达到购房还贷福利的激励作用,大部分支出都在第8年之后0100200300400500600700800900100023456789101112131415房款利息第X年目录目录 核心内容核心内容 薪酬框架和设计薪酬框架和设计 业绩考核业绩考核 -提成设计提成设计 业绩考核业绩考核 -岗位职责岗位职责 福利政策福利政策薪酬制度建立的一般程序薪酬制度建立的一般程序确定公司的付酬原则和策略职务设计和职务分析类似行业和职位薪酬调查薪酬结构设计职位评价工资定级和定薪核实薪酬总额是否符合费用
8、限制确定薪酬发放和考核程序根据企业特征和发展阶段和战略确定能刺激公司发展的薪酬原则和政策导向组织结构设计、确定岗位职责根据相关因素评估职位并确定薪酬系数根据公司发展要求确定薪酬构成和大致比例根据专业公司以及其他调查获取行业及同类职位的薪酬，使薪酬具有一定竞争力根据相关专业公司以及其他调查获取行业及同类职位的薪酬根据公司不同发展阶段按公司业绩确定薪酬总额限制并检查上述薪酬设计是否符合要求按岗位职责要求和公司战略要求指定薪酬发放办法，并辅以考核标准，确保薪酬达到激励效果根据公司特征分析薪酬政策导向根据公司特征分析薪酬政策导向 该公司是成立不久的葡萄酒公司，要快速进入竞争激烈的葡萄酒市场，薪酬水平必
9、须要有很强的竞争力，才能吸引优秀人才 由于公司处于快速增长阶段，薪酬政策的激励或浮动部分必须要向销售队伍倾斜，才能有效刺激销售增长 由于该公司是一家地处内陆的国有企业，平均主义现象明显，必须以岗定薪，行政职位与薪酬不一定成正比，按职责要求定分配，拉开差距，打破平均主义，调动员工积极性 为调动全体员工的积极性，所有员工的薪酬跟公司业绩挂钩，销售人员与个人销售业绩挂钩，行政人员与公司整体业绩挂钩 为鼓励员工向薪酬高的职位靠拢，薪酬和考核政策为员工创造晋升机会均等的条件，创造“能者上、庸者下”的绩效文化 为增强优秀员工对公司的忠诚度，公司提供良好的福利待遇，鼓励优秀员工长期为公司服务上海薪酬调查结果
10、参考上海薪酬调查结果参考岗位副总市场部经理企划主管行政经理WATSON WYATT上海分公司提供40万以上20万12万10万WARDHAWARE上海分公司分析18万10万6万4万项目组分析14万9万6万4万项目组建议12万以上8-10万6万4万培训经理16万8万6万6-8万薪酬调查说明薪酬调查说明1、调查薪酬为“12+2”月工资和车贴的总额，不包括福利部分，福利为工资的10%25%不等。2、WATSON WYATT 是美国著名人力资源薪酬咨询公司，其上海分公司提供的数据为跨国公司相应岗位的较低薪资水平，仅供参考；3、WARDHAWARE是美国著名的猎头公司，其上海分公司提供的数据为分析该公司的
11、第一阶段实际情况和对人才的要求提出的，具有实际意义；4、项目组分析的数据是根据行业的统计数据和项目组对上海同类公司的了解得出；5、随着该公司上海营销中心责任的加大，对人员水平要求的提高，第二阶段、第三阶段的薪酬需要相应提高。集团销售公司的薪酬福利体系建议集团销售公司的薪酬福利体系建议薪酬福利体系工资津贴基本工资职务工资季度提成年终奖金特殊奖励薪酬福利工资奖金内部福利社会保障驻外津贴依据员工的学历和职称确定依据职务和岗位确定各销售区域的驻外人员享受此项销售人员依据销售业绩提取当月/季度奖金销售人员、行政管理人员依据销售业绩和年终考核提取年终奖金，总经理对一年中有突出贡献的个别销售人员、销售管理人
12、员的额外奖励根据公司的政策鼓励优秀员工长期为公司服务的公司福利按照国家政策执行营销中心总经理 副总经理大区经理销售/市场经理省级经理培训/财务经理企划/信息主管首席业务代表业务代表行政经理其他专业职员一般行政职员营销中心各级人员薪酬构成和比较营销中心各级人员薪酬构成和比较年奖金考核工资固定工资 050000100000150000200000250000300000350000关于岗位关于岗位/职位的补充说明职位的补充说明省级经理省级经理指销售额占大区1/4-1/3以上的省/市经理，能独立管理市场，独立解决问题，并能领导其他业务代表完成销售指标，随着销售额提升从首席业务代表职位得到晋升首席业务
13、代表首席业务代表指能独当一面，独立或带领其他业务人员管理一个省/市市场的从业务代表职位得到晋升的优秀业务人员其他专业人员指需要一定专业或特殊技能的的岗位人员，如财务市场等人员各职位员工象征性年收入及其构成各职位员工象征性年收入及其构成职位职务系数单位系数工资大概基本工资职务工资月工资80%固定20%浮动大概年工资奖金/工资比例大概年奖金象征性年收入营销中心总经理 159008001350014300 114402860 1716004/6 114400286000副总经理69008005400620049601240744004/649600124000销售/市场经理4900800360044
14、003520880528004/63520088000培训/财务经理3.5900800315039503160790474003/72031467714企划/信息主管3900800270035002800700420003/71800060000行政经理2900800180026002080520312003/71337144571其他专业职员1.5900800135021501720430258003/71105736857一般行政职员190080090017001360340204003/7874329143职位职务系数单位系数工资大概基本工资职务工资月工资80%固定20%浮动大概年工资奖
15、金/工资比例大概年奖金象征性年收入大区经理5600600300036002880720432006/4 64800108000省级经理2600600120018001440360216007/3 5040072000首席业务代表1.260060072013201056264158407/3 3696052800业务代表16006006001200960240144007/3 3360048000其他职位及副职(如正职空缺，副职还不能升为正职)参照上述标准浮动上海营销中心完成年指标下的薪酬初步预算上海营销中心完成年指标下的薪酬初步预算职位象征性年收入人数营销中心总经理 2860001286000
16、副总经理1240001124000大区经理1080007756000销售/市场经理880002176000省级经理720002144000培训/财务经理677142135429企划/信息主管600002120000首席业务代表528005264000业务代表480001004800000行政经理44571144571其他专业职员368575184286一般行政职员29143258286年薪酬总预算7092571集团销售公司是销售型企业集团销售公司是销售型企业,业务人员工资预算必然占大部分业务人员工资预算必然占大部分0100200300400500600700高层管理业务行政管理万元基本工资基本
17、工资:依据学历和职称确定依据学历和职称确定职称中专以下 中专大专本科硕士博士教授2.02.22.42.62.83.0副教授、高工1.82.02.22.42.62.8工程师1.61.82.02.22.42.6助理工程师1.41.61.82.02.22.4技术员1.21.41.61.82.02.2其他1.01.21.41.61.82.0学历依据学历和职称确定的基本工资系数表依据学历和职称确定的基本工资系数表上述基本工资对所有员工适用；表中未列职称依据国家规定执行，如与工程师相当的职称有会计师、律师、讲师等；对于没有相应职称的员工，公司按照聘用的级别由人力资源部予以确认；建议目前的工资基数为400元
18、，即400元为1.0级别，最高级别3.0为1200元，将来可依据情况调整系数和基数。为方便工作，除特殊人员外，本科或工程师以上人员按为方便工作，除特殊人员外，本科或工程师以上人员按800元，其他人员按元，其他人员按600元计算元计算职务工资：系数确定的相关评估因素职务工资：系数确定的相关评估因素对企业的重要性职责范围职责完成的难度所需知识/学历要求所需专业技术要求人员管理能力要求经验要求可替换性/可获得性工作的复杂程度创造性要求人际关系和沟通要求对其他员工的影响工作环境危险性销售管理人员和行政人员的职务工资系数和职务工资销售管理人员和行政人员的职务工资系数和职务工资级别职务工资系数主要岗位七级
19、15.0营销中心总经理六级6.0副总五级4.0市场部经理/销售部经理四级3.5培训经理/财务经理三级3.0企划主管/信息主管二级2.0行政经理一级1.0文员上述职务工资适用销售公司总部的管理和支持人员；表中未列岗位，岗位工资系数可参照上述标准，由总经理和人力资源经理共同核算确定；建议目前的岗位工资基数为900元，即900元为1.0级别，最高级别15.0为13500元，将来可依据情况调整系数和基数。销售人员的职务工资系数和职务工资销售人员的职务工资系数和职务工资级别职务工资系数主要岗位四级5大区经理三级2.0省级经理二级1.2首席业务代表一级1业务代表表中未列岗位，岗位工资系数由总经理和人力资源
20、经理共同核算确定；建议目前岗位工资基数为600元，即600元为1.0级别，最高级别5为3000元，将来可依据情况调整系数和基数。不同岗位薪酬固定和浮动的大致比例构成不同岗位薪酬固定和浮动的大致比例构成职务工资津贴奖金/提成总经理、副总60%0%40%本部销售、市场经理60%0%40%本部其他职位70%0%30%大区经理40%驻外补贴60%省级经理/首席业务代表30%驻外补贴70%业务员30%驻外补贴70%工资和提成占总收入的比重因工作性质不同而变化，离销售一线越近，提成在收入中的比重越高；鼓励销售一线的业务人员通过业绩获得高薪，激励政策向销售一线倾斜；销售公司所有人员的收入和销售公司的销售业绩
21、正相关，以此推动该公司的整体销售业绩；特殊人才的考评激励与薪酬方案由酒业公司董事长/总经理与相关部门商议，特殊处理。销售人员驻外津贴销售人员驻外津贴(建议建议)补贴级别标准区域范围A 级50 元/天北京、天津、上海、广东B 级40 元/天吉林、辽宁、黑龙江、江苏、浙江、福建、山东、重庆、海南C 级30 元/天其他地区上述驻外补贴适用销售公司各大区的驻外销售人员（疆内不驻外的人员不享受此项补贴，销售公司由乌鲁木齐派驻上海的管理人员享受此项补贴），驻外非业务人员的驻外补贴减半；驻外津贴不分职位级别一律平等享受补贴分级的依据是各地的消费水平的差异，消费水平的数据来自“中国2000年统计年鉴”；补贴的
22、天数以实际驻外的天数为准。公司鼓励聘用人品可靠、经验丰富的当地人员以节约销售费用目录目录 核心内容核心内容 薪酬框架和设计薪酬框架和设计 业绩考核业绩考核 -提成设计提成设计 业绩考核业绩考核 -岗位职责岗位职责 福利政策福利政策考核的基本思路和原则考核的基本思路和原则考核的目的是在薪酬设计的基础上确定薪酬领取的程序，以使薪酬起到应考核的目的是在薪酬设计的基础上确定薪酬领取的程序，以使薪酬起到应有的激励作用有的激励作用由于薪酬设计的基础是岗位责任制，所以考核项目原则上按岗位职责进行由于薪酬设计的基础是岗位责任制，所以考核项目原则上按岗位职责进行考核主要针对考核工资和奖金考核主要针对考核工资和奖
23、金/提成部分提成部分考核方法设计尽量量化，实际可行，可以操作考核方法设计尽量量化，实际可行，可以操作对行政管理人员考核：对行政管理人员考核：80%固定工资每月发放；固定工资每月发放；20%考核工资针对岗位职考核工资针对岗位职责履行情况年终考核；年终奖金按公司业绩发放责履行情况年终考核；年终奖金按公司业绩发放对大区经理考核：对大区经理考核：80%固定工资每月发放；固定工资每月发放；20%考核工资按岗位职责履行考核工资按岗位职责履行情况年终考核；每季度按销售业绩考核；年终按年度销售业绩考核情况年终考核；每季度按销售业绩考核；年终按年度销售业绩考核对省级经理对省级经理/（首席）业务代表的考核：（首席
24、）业务代表的考核：80%固定工资每月发放；固定工资每月发放；20%考核考核工资按岗位职责履行情况年终考核；每月按销售业绩考核；年终按年度销工资按岗位职责履行情况年终考核；每月按销售业绩考核；年终按年度销售业绩考核售业绩考核管理人员及销售人员年终奖金预留管理人员及销售人员年终奖金预留10%待第二年年终发放；如管理待第二年年终发放；如管理/销售人销售人员离开管理员离开管理/销售岗位，经财务审计确认管理销售岗位，经财务审计确认管理/销售人员对公司无损害或潜在销售人员对公司无损害或潜在损害后，将预留部分一次性发放损害后，将预留部分一次性发放销售提成设计的导向和原则销售提成设计的导向和原则 经理人员由于
25、销售指标完成可以在不同省市市场间平衡销售任务,所以对其提成的起步台阶设计较业务代表要高 设计提成百分比时设定的销售指标系数,管理职位越高,销售任务完成平衡能力越强,销售指标系数就越大,大区经理为100%指标,省级经理95%指标,(首席)业务代表90%指标 为激励最前线业务人员积极性,对超额部分的奖励向一线业务代表倾斜 对于年终提成,还必须考核主打产品完成比例、销售费用控制情况和应收帐款管理情况 考核数据由销售部门和财务部门提供，主管上级根据数据进行提成考核大区经理销售提成比例设计大区经理销售提成比例设计前提:总量控制大区经理提成百分比：分季度提成和年度提成按销售额指标的100%和大区经理的象征
26、性年奖金/提成总额计算标准提成百分比XX=象征性年提成总额/销售指标*100%每季度按季度完成额*X/2 提取，年终按年完成额*X/2 计提；如考虑地区差异，可在象征性年工资和/或年奖金/提成总额中乘以地区系数如考虑产品提成比例差异,可按上述参考百分比X上下浮动,提成按各产品销售额及各自提成比例计算大区经理销售提成设计大区经理销售提成设计季度指标完成60%以上、年度指标完成70%以上可分别获季度和年度提成季度完成率（Y）提成比例 年度完成率(Y)提成比例Y 60%0%Y 70%0%60%Y 75%X/2*(1-10%)70%Y 80%X/2*(1-10%)75%Y 85%X/2*（1-5%）8
27、0%Y 90%X/2*（1-5%）85%Y 100%X/2 90%Y 100%X/2100%Y(超额部分)X/2*(1+10%)100%Y X/2*(1+10%)省级经理销售提成百分比设计省级经理销售提成百分比设计前提:总量控制省级经理提成百分比：分月度和年度提成按销售额指标的95%和省级经理的象征性年奖金/提成总额计算标准提成百分比XX=象征性年提成总额/销售指标95%*100%每季度按季度完成额*X/2 提取，年终按年完成额*X/2 计提；如考虑地区差异，可在象征性年工资和/或年奖金/提成总额中乘以地区系数如考虑产品提成比例差异,可按上述参考百分比X上下浮动,提成按各产品销售额及各自提成比
28、例计算省级经理销售提成设计省级经理销售提成设计季度指标完成60%以上、年度指标完成70%以上可分别获季度和年度提成月度完成率（Y）提成比例 年度完成率(Y)提成比例Y 60%0%Y 70%0%60%Y 70%X/2*(1-10%)70%Y 80%X/2*(1-10%)70%Y 85%X/2*（1-5%）80%Y 90%X/2*（1-5%）85%Y 100%X/2 90%Y 100%X/2100%Y(超额部分)X/2*(1+10%)100%Y X/2*(1+10%)(首席首席)业务代表提成比例设计业务代表提成比例设计（首席）业务代表提成百分比：分月度和年度提成 按典型市场中人员工资/奖金占销售额
29、的百分比计算工资奖金总额；扣除大区经理薪酬额后，按每一业务代表象征性年薪酬计算大致所需业务代表人数 按实际零售终端销售管理难易调稍微整计算所得业务代表人数 按调整后业务代表人数分解销售指标 按分解指标的90%和（首席）业务代表的象征性年奖金/提成总额计算出提成百分比X X=象征性年奖金（提成）总额/销售指标90%*100%每月按月度完成额*X/2 提取，年终按年完成额*X/2 计提；如考虑地区差异，可在象征性年工资和/或年奖金/提成总额中乘以地区系数 如考虑产品提成比例差异,可按上述参考百分比X上下浮动,提成按各产品销售额及各自提成比例计算(首席首席)业务代表提成设计业务代表提成设计月度指标完
30、成50%以上、年度指标完成60%以上可分别获季度和年度提成月度完成率（Y）提成比例 年度完成率(Y)提成比例Y 50%0%Y 60%0%50%Y 70%X/2*(1-10%)60%Y 70%X/2*(1-10%)70%Y 80%X/2*(1-5%)70%Y 85%X/2*(1-5%)80%Y 100%X/2 85%Y 100%X/2100%Y 120%(超额部分)X/2*(1+10%)100%Y 120%X/2*(1+10%)120%Y(超额部分)X/2*(1+20%)120%Y X/2*(1+20%)大区分级系数大区分级系数(建议建议)由于薪酬奖励按总量控制并参照象征性年度薪酬总额来反推提成
31、百分比，所以地区系数差异不宜拉得太开 可按以下系数作为参考：一级地区：华南、西南、华东 标准*1.1 二级地区：华北、华中、西北 标准 1三级地区：新疆 标准*0.9 分级考虑因素并给以不同权数：（任务指标、市场容量）、战略重要性、竞争程度、已有品牌地位、当年广告促销投入费用、销售集中程度、是否直销目录目录 核心内容核心内容 薪酬框架和设计薪酬框架和设计 业绩考核业绩考核 -提成设计提成设计 业绩考核业绩考核 -岗位职责岗位职责 福利政策福利政策岗位职责履行考核（一）岗位职责履行考核（一）不论职位高低,不管是销售人员还是行政人员,工资的20%必须作为考核工资,到年终作为岗位职责履行情况的考核基
32、数 针对不同工作岗位都设计了相应的岗位责任说明书以及相对应的岗位职责履行考核项目 每个考核项目按1-5分制打分 1分表示该项基本未达到要求；2分表示尚可达到要求；3分表示基本达到要求；4分表示较好地达到了要求；5分表示完全达到要求 由上级针对各项目逐一打分；部分考核项目由人力资源部门征求相关部门和个人进行360全方位考核，两套分数各占50%，求出总分和平均分数岗位职责履行考核（二）岗位职责履行考核（二）根据职责履行考核后的考核工资发放标准：平均分(Y)发放比例Y 1.5 0%1.5 Y 2 50%2 Y 2.5 60%2.5 Y 3 75%3 Y 3.5 90%4 Y 100%职责履行考核结合
33、销售业绩考核结果，主管考核人员将就员工的整体绩效作出评价，提出下年度应该提高的地方，考核结果和总体评估将成为员工晋升、降级、奖励和给予特殊福利的依据。其他行政和管理人员的考核评估其他行政和管理人员的考核评估其他人员考核分两部分，年终奖金根据公司整体业绩结果发放，20%考核工资根据职责履行项目考核结果发放。年终奖金考核年终奖金考核是对全年工作努力对公司业绩所产生的结果的考核。公司全年销售指标完成率60%可发奖金50%以上，完成率低于60%的，取消当年奖金。各台阶奖金比例如下：完成率（X）奖金基数比例X 60%0%60%X 65%60%65%X 70%65%70%X 75%70%75%X 80%7
34、5%80%X 85%85%85%X 90%90%90%X 100%上述奖金基数比例随岗位责任的增大而提高销售任务完成率要求如无合理的原因，全年营销和销售费用总额超出10%以上，且销售额超标低于20%的，每超10%扣减市场部和销售部经理年终所获业绩奖金的3%。（公司销售增长阶段可适当放松，但一定要有合理的原因和费用明细）营销中心岗位职责和考核办法营销中心岗位职责和考核办法 关于营销各岗位职责和考核方法另见附件在绩效考评的基础上采用多种激励方式，从各方面提高在绩效考评的基础上采用多种激励方式，从各方面提高销售人员的积极性销售人员的积极性能力能力业绩业绩职责履行职责履行晋升晋升奖金奖金加薪加薪特殊奖
35、励特殊奖励上级的鼓励和表扬上级的鼓励和表扬给销售人员以更高的成就感和责任感，给销售人员以更高的成就感和责任感，满足销售人员的自我发展的需要满足销售人员的自我发展的需要肯定销售业绩的直接表现肯定销售业绩的直接表现肯定销售业绩和能力的直接和长期表肯定销售业绩和能力的直接和长期表现现(通过晋升体现通过晋升体现)鼓励引导销售人员某些优秀能力和潜鼓励引导销售人员某些优秀能力和潜质发挥质发挥令销售人员随时感到受关注和尊重的令销售人员随时感到受关注和尊重的简单方法简单方法额外福利额外福利除国家政策规定外的公司福利除国家政策规定外的公司福利考评结果实施：建设考评结果实施：建设“在赛马中寻找千里马在赛马中寻找千
36、里马”的用人机制，在的用人机制，在销售公司中形成销售公司中形成“能者上，庸者下能者上，庸者下”的局面的局面 业务人员业务人员 省级经理省级经理 大区经理大区经理 销售经理销售经理 总经理总经理 要快速实现销售的增长，该公司必须建立优秀人才快速凸现的机制，让优秀的销售管理、业务人才脱颖而出，承担更大的责任，为公司作出更大的贡献；同时，对优秀员工进行职务提升，帮助他们在实现公司目标的同时实现他们自己的职业生涯，这也是留住优秀人才的重要措施之一：每年将有2名大区经理被降职为省级经理，职位被优秀的省级经理替代；每年有2-3名省级经理被降职为首席业务代表;职位被优秀的首席业务代表替代每年将有5名首席业务
37、代表被降职为业务员，职位被优秀的业务人员替代；优秀员工的职业发展优秀员工的职业发展 业务人员业务人员 关于晋升和降级的说明关于晋升和降级的说明有以下问题的大区经理、省级经理和首席业务代表将被降级未完成销售指标80%以上且工作态度不端正、不服从上级指示或违反公司政策者未完成销售指标80%且工作能力和综合素质确实不胜任大区经理职位者符合以下条件的省级经理、首席业务代表和业务代表将被升级完成销售指标90%以上且工作态度端正、积极向上、有管理能力潜力、能针对销售现状提出切实可行的建设性意见的人员人员降级、晋升后可跨区进行人事调动目录目录 核心内容核心内容 薪酬框架和设计薪酬框架和设计 业绩考核业绩考核
38、 -提成设计提成设计 业绩考核业绩考核 -岗位职责岗位职责 福利政策福利政策按政策规定的福利按政策规定的福利 养老保险 医疗保险 失业保险 住房公积金按当地政府的规定为员工设立四金，帐户的权益归员工，其资金来源为：A.员工个人缴费的全部B.公司缴费按比例划拨的部分C.利息公司福利公司福利 生日：发价值120元的生日蛋糕或同等价值的礼品。结婚：发给人民币1000元，或同等价值的礼品 生育：发给人民币1000元，或同等价值的礼品 退休：将给予特别纪念品一份 人身意外保险 带薪年假本公司连续工作满一年,享受年假7个工作天加入本公司前已经有5年或以上工作经历，在本公司工作满一年，可享受年假10个工作天
39、每满一个工作年度增加年假1个工作天，年假最多增加至14个工作天公司其他福利公司其他福利培训培训 管理人员 -经理管理技能培训 业务人员-产品知识、客户服务、销售技能、信用管理等专业技能 其他员工-根据岗位技术要求确定 培训方式-公司内部培训和专业机构培训相结合旅游计划旅游计划 超额完成年销售指标20%以上且在公司服务满两年或两年以上的优秀业务人员，公司将奖励个人旅游计划以减轻员工的工作压力，费用限额为每人次5000元/年，当年费用当年使用，逾期不补。购房和购车贷款贴息福利购房和购车贷款贴息福利职位享受贴息资格贷款限额销售公司总经理工作满一年且表现良好90万营销中心总经理工作满一年且表现良好60
40、万销售公司副总工作满两年且表现良好40万大区经理/省级经理连续两年完成销售指标或在本公司工作满三年销售指标完成率连续超80%且表现良好30万部门经理服务满三年且工作期间无不良业绩记录30万(首席)业务代表连续三年完成销售指标或在本公司服务满四年其中三年销售指标完成80%以上且表现良好30万一般行政人员本公司服务满四年且表现良好20万两种贷款可以同时享受贴息福利,但总额不能超出规定限额一项贴息结束后可在符合资格的情况下享受另一种。但购车享受贴息的贷款总额不超出15万。贴息必须每月凭银行有效贷款付息证明领取。购房、购车贷款享受公司替员工还贷购房、购车贷款享受公司替员工还贷50%50%福利福利资格审
41、定由部门经理、人力资源部门和总经理联合执行。银行贷款的50%由公司一次性替员工向银行支付，但不能超过公司限额。银行贷款支付剩余部分一次性发放给员工购车还贷按此条件，但总额不超出8万。职位享受50%还贷资格限额销售公司总经理工作满三年且表现良好45万营销中心总经理工作满四年且表现良好30万销售公司副总工作满五年且表现良好20万大区经理/省级经理工作满 8年、其中至少6年完成指标80%以上且表现良好15万部门经理服务满8年且工作期间表现良好15万(首席)业务代表服务满8年、其中至少6年完成指标80%以上且表现良好15万一般行政人员本公司服务满10年且表现良好10万购房、购车贷款享受公司替员工还贷剩
42、余购房、购车贷款享受公司替员工还贷剩余50%50%的福利的福利职位享受剩余50%还贷资格限额销售公司总经理工作满 6年且表现良好45万营销中心总经理工作满 6年且表现良好30万销售公司副总工作满 8年且表现良好20万大区经理/省级经理工作满12年、其中至少9年完成指标80%以上且表现良好15万部门经理服务满12年且工作期间表现良好15万(首席)业务代表服务满12年、其中至少9年完成指标80%以上且表现良好15万一般行政人员本公司服务满14年且表现良好10万银行贷款剩余50%由公司一次性替员工向银行支付，但不超出公司限额。银行贷款支付剩余部分一次性发放给员工购车还贷按此条件，但总额不超出6万。关
43、于公司贴息和购房、购车还贷的补充说明关于公司贴息和购房、购车还贷的补充说明资格审定由部门经理、人力资源部门和总经理联合执行。职位调整前的福利按原职位待遇计算,调整后的福利按新职位待遇计算。员工享受此福利必须向公司出示购房合同、房产证明、购房发票、贷款合同及其他相关文件证明。公司替员工还贷50%后如有贷款余额，公司继续为员工提供剩余贷款部分贴息。购房购车总支出预算购房购车总支出预算职位贷款额20年利息100%还贷完时总利息50%还贷年限100%还贷年限支出总额/人总人数合格人数 利息总额 付息年数 每年利息房款总额销售公司总经理900,000 600,000180,00036 1,080,000
44、11180,000 5 36,000 900,000营销中心总经理600,000 400,000120,00046720,00011120,000 5 24,000 600,000副总400,000 270,000108,00058508,00011108,000 6 18,000 400,000大区/省级经理300,000 200,000120,000812420,00020101,200,000 10 120,000 3,000,000（首席）业务代表300,000 200,000120,000812420,000 110404,800,000 9 533,333 12,000,000其他
45、经理300,000 200,000120,000812420,00053360,000 9 40,000 900,000其他行政人员200,000 140,00098,0001014298,000108784,000 10 78,400 1,600,000总额 7,552,00019,400,000息款总额26,952,0002,695,200总额按10年计算平均每年购房贷款还贷各主要年份的大致支出状况购房贷款还贷各主要年份的大致支出状况万元为达到购房还贷福利的激励作用,大部分支出都在第8年之后0100200300400500600700800900100023456789101112131415房款利息第X年
