1、圣泉集团圣泉集团 优秀班组长培训优秀班组长培训系列课程系列课程1建立正确的管理思维方式提高沟通交流能力建立正确的管理标准提高发现问题解决问题的 能力打造幸福和谐充满活力的团队培训的目的2第一节：班组长的角色定位 班组长是公司与生产员工的主要沟班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。通桥梁。公司公司对对班组长的管理好坏，班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进企业的所有生产活动都在
2、班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。旺盛的活力和生命力。3 一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，
3、属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的
4、声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的地位4 课程内容 一、基层主管的六大作用一、基层主管的六大作用 二、班组长在生产管理中的责任二、班组长在生产管理中的责任 三、班组长管理的五项内容三、班组长管理的五项内容 四、适合班组长的几种管理方式四、适合班组长的几种管理方式 五、五种班组长的管理风格五、五种班组长的管理风格 5 一、基层主管的六大作用一、基层主管的六大作用1、作整合、延伸技术力量的主人、作整合、延伸技术力量的主人 2、作安全生产文化的开拓者、作安全生产文化的开拓者 3、作夯实基础
5、工作的管家、作夯实基础工作的管家4、作一线员工执行力的教官、作一线员工执行力的教官 5、作人才培养输送的园丁、作人才培养输送的园丁 6、作和谐、作和谐“家庭家庭”的家长的家长 6 1 1、作整合、延伸技术力量的主导人、作整合、延伸技术力量的主导人 技术是班组的心脏，一个技术技术是班组的心脏，一个技术力量薄弱的班组，往往麻烦不断力量薄弱的班组，往往麻烦不断，工作被动，人心涣散，是缺乏，工作被动，人心涣散，是缺乏战斗力的。而班组长也正是整合战斗力的。而班组长也正是整合班组技术、延续技术力量的主导班组技术、延续技术力量的主导人。人。首先，班组长需要承担固化知首先，班组长需要承担固化知识、经验和技术的
6、责任。识、经验和技术的责任。其次，班组长要承担培养基层员其次，班组长要承担培养基层员工技术能力的责任。工技术能力的责任。72 2、作安全生产文化的开拓者、作安全生产文化的开拓者 车间车间的安全事故，就是因为安全基础工的安全事故，就是因为安全基础工作不扎实，具体细节没到位。人为错误造作不扎实，具体细节没到位。人为错误造成的生产事故，不是仅靠规章制度就能解成的生产事故，不是仅靠规章制度就能解决的，它还需要决的，它还需要车间车间形成一种重形成一种重安全的文安全的文化氛围化氛围，而班组长就是企业培育这一文化，而班组长就是企业培育这一文化氛围的一线开拓者。氛围的一线开拓者。首先，班组长要利用各种时机灌输
7、安全首先，班组长要利用各种时机灌输安全理念。理念。其次，班组长要教育员工学会为自己争其次，班组长要教育员工学会为自己争取一个安全的生产工作环境的权利。取一个安全的生产工作环境的权利。83 3、作夯实基础工作的管家、作夯实基础工作的管家 基础不牢，地动山摇。由于班组工作涉及设备台账、班组培训、物基础不牢，地动山摇。由于班组工作涉及设备台账、班组培训、物资存放、可追溯性记录等诸多方面，用千头万绪来形容绝不为过，资存放、可追溯性记录等诸多方面，用千头万绪来形容绝不为过，不不管多大的管多大的企业对于班组基础工作的管理都不敢过于乐观。而班组长就企业对于班组基础工作的管理都不敢过于乐观。而班组长就要很好地
8、承担起要很好地承担起夯实夯实员工基础工作的责任。员工基础工作的责任。班组长纵然有三头六臂，基础工作也是干不完的，更何况班组是一班组长纵然有三头六臂，基础工作也是干不完的，更何况班组是一个团队。因此班组长在落实基础工作细节时，应该扮演个团队。因此班组长在落实基础工作细节时，应该扮演大管家大管家的角色的角色，而不是冲锋在前的先头兵。，而不是冲锋在前的先头兵。班组班组长应长应将员工的每一项具体工作都从长远的角度、可持续发展的将员工的每一项具体工作都从长远的角度、可持续发展的层面考虑，帮助员工发展工作中的技巧、改进工作方法，对各种基础层面考虑，帮助员工发展工作中的技巧、改进工作方法，对各种基础工作都考
9、虑周到。可以说在看似轻松，实则不易的班组基础工作中，工作都考虑周到。可以说在看似轻松，实则不易的班组基础工作中，切实需要一线班组长带领每一个员工成为一线基础工作的设计师、建切实需要一线班组长带领每一个员工成为一线基础工作的设计师、建造师。造师。班组长要充分调研基础工作，班组长要充分调研基础工作，“挖渠引流挖渠引流”94 4、作一线员工执行力的教官、作一线员工执行力的教官 执行能力执行能力是衡量员工工作态度的重要指标，班是衡量员工工作态度的重要指标，班组长作为联接上层管理决策与一线工作实际的桥梁组长作为联接上层管理决策与一线工作实际的桥梁与纽带，对于执行能力的关注程度决定着班组的工与纽带，对于执
10、行能力的关注程度决定着班组的工作质量和安全。其实车间不是缺乏严密的规章制度作质量和安全。其实车间不是缺乏严密的规章制度，而是稀缺难以监控的执行能力，员工在工作中往，而是稀缺难以监控的执行能力，员工在工作中往往会身不由己地找各种理由去变通，总要体现自我往会身不由己地找各种理由去变通，总要体现自我，而管理者对于员工执行能力多会表现出容忍或理，而管理者对于员工执行能力多会表现出容忍或理解，使标准制度成为一种摆设，没有约束力，没有解，使标准制度成为一种摆设，没有约束力，没有人愿意把标准制度作为行动指南。人愿意把标准制度作为行动指南。不为工作找借口，只为工作找方法不为工作找借口，只为工作找方法105 5
11、、作人才培养输送的园丁、作人才培养输送的园丁 对生产企业来说，班组是组织人才对生产企业来说，班组是组织人才产生的摇篮，班组长的一个重要责任产生的摇篮，班组长的一个重要责任之一就是发现和培养班组精英，向企之一就是发现和培养班组精英，向企业贡献人才。班组向企业贡献人才的业贡献人才。班组向企业贡献人才的频率越高，企业内部培养人才的能力频率越高，企业内部培养人才的能力就越强，走上各管理层的一线员工就就越强，走上各管理层的一线员工就越多，班组就越有活力。越多，班组就越有活力。个班组若几年走不个班组若几年走不一一出一个人才，班出一个人才，班组的人员素质和企业的用人育人机制组的人员素质和企业的用人育人机制一
12、定会存在问题。一定会存在问题。班组长的能力就会班组长的能力就会受到质疑。受到质疑。116 6、作和谐、作和谐“家庭家庭”的家长的家长 不抛弃、不放弃不抛弃、不放弃”是电视剧是电视剧士兵突士兵突袭袭中钢七连的座右铭，其实它也中钢七连的座右铭，其实它也是每一个企业必备的管理精神。我是每一个企业必备的管理精神。我们每个人都生活在一个个不同形式们每个人都生活在一个个不同形式的小团体中，有家庭圈子、同事圈的小团体中，有家庭圈子、同事圈子、朋友圈子子、朋友圈子在每个圈子中没在每个圈子中没有哪一个人希望自己被忘记，否则有哪一个人希望自己被忘记，否则会不快活、不开心，做事也很难尽会不快活、不开心，做事也很难尽
13、职尽责。员工工作懒散，必定有被职尽责。员工工作懒散，必定有被忽视的一面，责怪或听之任之都是忽视的一面，责怪或听之任之都是不可能解决问题的，也是不负责任不可能解决问题的，也是不负责任的。的。12二、二、班组长在生产管理中的责任班组长在生产管理中的责任 班组长在生班组长在生产管理中的责任简单的说，有以下几个方产管理中的责任简单的说，有以下几个方面：面：一、提高产品质量一、提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。地生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过
14、不断地创新并提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。出更多更好的高质量的产品。三、降低生产成本三、降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。降低等等。四、防止工伤和重大事故四、防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进
15、机械设备的安全性能，监督职工严格按照操改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作作规程规程办事等。办事等。很多事故都是由于违规操作造很多事故都是由于违规操作造成的。成的。13 1 1、提高产品质量、提高产品质量142 2、提高生产效率、提高生产效率-量变和质变的综合体量变和质变的综合体人人-充满动力充满动力机机-良好状态良好状态料料-保证质量保证质量法法-选择方式选择方式环环-改善流程、环境改善流程、环境15 3 3、降低生产成本、降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约降低成本包括原材料的节省、能源的节约 、人力成本的降低、人力成本的降低、设备的改进、设备的改进等等。等等。谈谈车
16、间的浪费现象：谈谈车间的浪费现象：人：劳动力的浪费人：劳动力的浪费 机机:设备运转、维修造成的浪费设备运转、维修造成的浪费 料：物料的周转、使用造成的浪费料：物料的周转、使用造成的浪费 法：方法不当造成的浪费法：方法不当造成的浪费 环：流程不畅造成的浪费环：流程不畅造成的浪费164 4、防止工伤和重大事故、防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。安全就没有一切。一定要坚持安全第一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办
17、事等。严格按照操作规程办事等。很多事故很多事故都是由于违规操作造成的。都是由于违规操作造成的。平常工作班长应抱着你办事我放心的平常工作班长应抱着你办事我放心的态度放手让下属去做；态度放手让下属去做；关键性的工作应抱着对谁都不放心的关键性的工作应抱着对谁都不放心的态度详细安排态度详细安排。安全分类：可预知的、突发的安全分类：可预知的、突发的 人的不安全行为人的不安全行为 物的不安全因素物的不安全因素17三、班组长管理的五项内容三、班组长管理的五项内容 1 1、人。人。人，是生产管理中最大人，是生产管理中最大 的难点。的难点。2、机。、机。机，指生产中所使用机，指生产中所使用 的设的设备、工具等辅
18、助生产用具。备、工具等辅助生产用具。3、料。指物料料。指物料，半成品、配件、原，半成品、配件、原料等料等。4、法。法则，指生产过程中所需遵、法。法则，指生产过程中所需遵 循的规章制度。循的规章制度。5、环。、环。流程、流程、环境影响。环境影响。181 1、人、人1 1、人人1 1、人人 人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有躁，做事
19、只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，性格的人用不同的方法，使他们能使他们能“人尽其才人尽其才”。发。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势
20、掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你就是要你能善于用人。能善于用人。人员管理是生产管理中最为复杂，最难理解和运人员管理是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。用的一种形式。192 2、机、机 机，就是指生产中所使用的设备、工具等机，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。
21、为什么升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。的机器锯，效率提升了几十倍。/考试大考试大/收集收集/原来速度慢、人体力还接受好大考验原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，说，工业化生产，设备是提升生产效率的设备是提升生产效率的另一有力途径。另一有力途径。203 3、料、料 我们公司产品的生产，一般都有几种几十种我们公司产品的生产，一般都有几种几十种
22、配件或部件是几个部门同时运作。当某一工序未完配件或部件是几个部门同时运作。当某一工序未完成时，整个生产链条会被打乱，造成停工待料、延成时，整个生产链条会被打乱，造成停工待料、延误发货。不论你在那一个部门，你工作的结果都会误发货。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。作的结果。所以你在生产管理的工作里面，必所以你在生产管理的工作
23、里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。够为大家着想的人。214 4、法、法u指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。u指生产过程中最合适、有效的生产方法225 5、环、环一、流程
24、：1、员工与员工、班组与班组、工段与工段、车间与部门之间的协作配合都属于流程的范畴。2、每项工作都是由无数个单项动作指令组成的，这种单向动作指令的组合也属于流程的范畴。流程改进是提高生产效率的有效方法之一。二、环境：好的环境可以提高企业形象、利于身体健康、提高员工士气。23四、适合班组长的几种管理方式四、适合班组长的几种管理方式精细化管理亲情化管理走动式管理1、分析各种管理方式的利与弊。2、我们应采取怎样的管理方式。24五、五种班组长的管理风格五、五种班组长的管理风格随着公司的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了
25、解、感悟什幺是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。我们公司班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：1、生产技术型2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气型25 特点:生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系。1、生产技术型、生产技术型262、盲目执行型、盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点；他们往往缺乏创新和管理能力，常常
26、表现为态度和作风生硬；给人一种官僚主义的感觉。273、大撒把型、大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。28 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。4、劳动模范型、劳动模范型295、哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小
27、团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。30一、讨论与总结：怎样开好班前会 二、揭示一线问题的五大步骤三、班组工作应考虑的5W3H1S（海尔管理模式）四、讨论与总结：如何做好交接班工作四、讨论与总结：如何做好交接班工作五、正确处理生产异常的思路和方法六、提高生产效率的方法总结 七、讨论与总结：班组现场安全教育的重点第二节：班组日常管理实务第二节：班组日常管理实务 31 班前会可以提供教导的园地。班前会可以促销，达成共识。通过班前会可以实施追踪与管理。通过班前会可以培养主管的权威与形象。提供良好的沟通园地。1、“班前会班前会”的目的的目的 32频率：每班1次、每次1015分钟左右 班前会的主要
28、内容（1）、生产安排：交期、进度、工作分配（人与机）、工作目标、注意事项、质量、数量、等（2）、理念、工作教养、工作习惯、公司新政策、新制度等。（3）、工艺、设备、品质要求的宣导、品质异常 的点评、安全意识的提醒等。2、班前会频率、班前会频率、主要内容、主要内容33 编好班 前会报告是开好班 前会的关键，也 是班 前会的精华所在。会议主持人应将会议准备及结果记录其上。可以提供事后学习总结。可以反思前期处理问题的方法。是提高个人管理能力的好工具。4、车间会议记录车间会议记录：34 主持者事先要有所准备 主持会议的声音要宏亮、态度要好。注意早会的气氛要轻松，要懂得鼓励下属。各员工积极参与，敢与提出
29、问题。必要时可以有上司指导，协助及列席 注意：尽量少在班前会中批评员工，防止发生口角！5、“班前会班前会”的风格的风格35“班前会”注意事项 要正规，不可流于形式；防止上面开班会，下面开小会的场 面 时间要撑控好在15分钟以内；对员工的态度要端正，不能冲着下属在会议上随意发脾气；会议主持人事先应做好充分准备，即开场白要有气氛，不能 懒洋洋，嘻嘻哈哈；要点在于：第一步，点燃自己的工作热忱；第二步，将热忱逐步渗透到员工的身上，启发其潜能。第三步，有条不紊地将技能传授给员工。36五大步骤：人、机、料、法、环分析法。五大步骤：人、机、料、法、环分析法。5W3H1S：（1）WHAT：何项工作发生了何问题
30、：何项工作发生了何问题 （2）WHERE：问题发生在何地：问题发生在何地 （3）WHEN：问题发生在何时：问题发生在何时 （4）WHO：问题的责任：问题的责任 （5）WHY：发生问题的原因：发生问题的原因 （6）HOWMANY：同类问题有多少：同类问题有多少 （7）HOWMUCHCOST：造成多大损失：造成多大损失 （8）HOW：如何解决：如何解决 （9）SAFETY：有无安全注意事项：有无安全注意事项揭示一线问题的五大步骤、班组工作应考虑的5W3H1S（海尔管理模式）37 任何制度只有落实才能有效，交接班制度也一样。交任何制度只有落实才能有效，交接班制度也一样。交接班工作是保证安全生产的重要
31、环节，在分清责任的基础接班工作是保证安全生产的重要环节，在分清责任的基础上，交班以交清为主，认真做好各项准备工作，为接班者上，交班以交清为主，认真做好各项准备工作，为接班者创造良好的生产条件和安全保障；接班以检查为主，把好创造良好的生产条件和安全保障；接班以检查为主，把好质量关积极做好各项接班准备。因此，交接班的质量如何质量关积极做好各项接班准备。因此，交接班的质量如何，将直接影响到班组的工作效率和安全状况。，将直接影响到班组的工作效率和安全状况。十交五不接十交五不接 四、讨论与总结：如何做好交接班工作四、讨论与总结：如何做好交接班工作38五、正确处理生产异常的思路和方法 还原过程、还原过程、
32、找出异议、找出异议、排除原因、排除原因、确定方法、确定方法、生产异常生产异常“三不放过三不放过”五、正确处理生产异常的思路和方法39n人机分离：提高生产效率，人机分离，有省力实现省人。人机分离：提高生产效率，人机分离，有省力实现省人。n异常管理：因异常而停止、防止流出。异常管理：因异常而停止、防止流出。（不接受、不制造、不输出不合格品）（不接受、不制造、不输出不合格品）规范化操作：去除无用功规范化操作：去除无用功节约时间、节省力气节约时间、节省力气 提高生产效率提高生产效率注意：管理者要帮助员工总结、协助员工实施；这个过程也注意：管理者要帮助员工总结、协助员工实施；这个过程也 是提高管理者威信
33、的过程。如：是提高管理者威信的过程。如：QC六、提高生产效率的方法 40n明确什么是异常？制定异常的标准。明确什么是异常？制定异常的标准。n能够监测异常，因异常自停，人为停止，及时通知异常的能够监测异常，因异常自停，人为停止，及时通知异常的发生。发生。n迅速处置迅速处置n防止再发生，问防止再发生，问5个为什么个为什么提高生产效率的方法-完善的异常管理流程41杜邦安全管理的十大理论杜邦安全管理的十大理论：1、所有安全事故都可以预防；2、各级管理层对各自的安全直接负责；3.所有危险隐患都可以控制；4、安全是被雇佣的条件之一；5、员工必须接受严格的安全培训6、各级主管必须进行安全审核；7、发现不安全
34、因素必须立即纠正8、工作外的安全和工作中的安全同样重要；9、良好的安全等于良好的业绩；10、安全工作以人为本。主讲：解读杜邦至安全七、班组现场安全教育的重点七、班组现场安全教育的重点解读解读“杜邦杜邦”42 6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。6S是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志 6S管理的对象和范围人统一化（思想、动作
35、等）事-流程化 物-规范化第三节：第三节：6S管理管理-6S管理的含义、对象和范围管理的含义、对象和范围43 6S管理给我们带来什么减少故障，促进品质 减少浪费，节约成本建立安全，确保健康 提高士气，促进效率树立形象，获取信赖 孕育文化，培养素质2、剖析我们企业员工最大的缺点做事随意，没有规矩！有了规矩，弄虚作假，不守规矩！遵守规矩，却总是做不到位！一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！3、学习6S精益管理中在于学神，不在于形6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗 化。通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准446S精益管理推行的三部曲 外行看热闹
36、，建立正确的意识地、物明朗有序，管理状态清清楚楚内行看门道，明确岗位规范运作流程明确，监控点得以控制内行看文化，凡是执行彻底具有良好氛围，人人用心做事45 一、建立看板体系 传票卡方式是推动丰田生产方式顺利进行的一种工具。搬运指令和生产指令。其实质就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的职工通过看板了解前面职工的需求，以看板的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省成本，重要是将流程效率化。目视管理的工具。改善的工具七、七、6S6S精益管理实施常用的工具精益管理实施常用的工具1 146
37、n看板使用的前提条件：平准化看板使用的前提条件：平准化（量的平准化和种类的平准化）。（量的平准化和种类的平准化）。n看板的种类：看板的种类：领取看板（工序间领取看板、外协领取看板）领取看板（工序间领取看板、外协领取看板）生产指示看板（工序内看板、信号看板）生产指示看板（工序内看板、信号看板）看板管理47 二、准时化、准时化物流(Just In Time)。依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念。精益管理实施的工具精益管理实施的工具2 248 三、标准作业。在高效率生产的各种条件下，有效的把物、机器、人的作用结合起来的标准作业方法，其三要素是“周期
38、时间、作业程序和标准手头存活量”。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个滤芯、造粒布料器需要多长时间。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。精益管理实施的工具精益管理实施的工具3 349 四、现场改进。1、现场：指生产现场；现场是企业生产管理的载体和基础（是出产品、出质量、出效率、出成本、出人才的地方）2、现场管理：生产现场的管理；涉及企业各方面的管理工作，其中包括生产管理、质量管理、工艺管理、设备工装管理、人员管理、物流管理、组织管理、成本管理、环境管理和安全管理等方面。现
39、场管理中6S管理是基础。3、改进：就是发现问题点，找出原因，将原因一追到底，直到找到解决方案二反复进行的过程。精益管理实施的工具精益管理实施的工具4 450 五、质量管理。精益质量管理追求“零缺陷”。要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。精益管理实施的工具精益管理实施的工具5 551 六、自动化。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高
40、，反应越快越精确。精益管理实施的工具精益管理实施的工具6 652 七、少人化。提高劳动效率，以尽量少的人完成同样的工作。丰田生产方式可以说是一种能把多余人员明确区分出来，然后给以有效安排的制度。（省人-少人）。精益管理实施的工具精益管理实施的工具7 753精益管理实施的工具精益管理实施的工具8 8 八、目视管理。采用一看就明白、清楚的方式方法进行管理，以减少出错。如传票卡，显示产品质量状况的指示灯54理念提升是前提，提升理念可以采取如下方法：u讲课或现场指导。u组织现场改进实践，联系实际提高理念。u学习与交流 在改进实践中让理念得到提升。u通过激励措施等促使员工执行6S-逐渐体会到执行过程中自
41、己有哪些收获。6S-6S-改变思想理念改变思想理念55车间主任、班组长带头是关键：u学习精益生产和推行现场改进是向旧的管理思想和习惯的挑战，是对管理现状的变革，所以必须由来自领导层的强大推动力以保证变革和改进的实现。u己身不正，虽令不从u把推行6S的好处用实际行动去验证-引起职工共鸣怎样推行怎样推行6S6S生产方式生产方式56以点带面，逐步展开：u在推进现场改进时，可以在车间内找一个容易开展的班组试点，然后总结成功经验，以点带面逐步展开。最终达到全面开花的效果。-不以降低员工劳动强度、改善现场环境等为中心无利不起早，这是在前期推进现场改进的好方法。头脑风暴：QC等。怎样推行怎样推行6S6S生产
42、方式生产方式57怎样怎样推行推行6S生产方式生产方式体系建设是保证：被动从点改善主动适应改善自主全面改善总结推广改善局部特型改善建立“自愈”化生产体系。建立拉动式生产体系、工序质量保证体系、效率改进建立拉动式生产体系、工序质量保证体系、效率改进进体系、现场管理体系、物流管理体系进体系、现场管理体系、物流管理体系58第四节：生产过程浪费（LOSS）的控制 1、案例：成本控制对企业生存重要，对车间员工也同等重要。主讲：绩效考核制度的建立2、现场典型浪费的分析与案例3、如何做好现场物料的管理(定量、定置、标识管理)4、现场呆废料产生的原因分析（人、机、料、法、环）5、做好现场备品备件管理，减少浪费(
43、主讲计划的重要性)7、损耗产生的原因分析8、做好物耗管理应注意的细节9、如何减少生产切换的时间，减少浪费 （主讲生产切换流程再造）59第五节：生产过程质量的控制 质量是生产出来的不是检测出来的 1、班组品质管理的要点2、QCC活动开展的步骤3、现场品质异常处理的正确思路4、现场不和格品的处理思路和方法5、脑力风暴法解决质量问题应注意的事项60第六节：班组设备管理 设备故障由治向防的转变 1、什么是设备的一、二、三级保养2、设备点检的方法和步骤3、设备点检的注意事项4、如何做好设备的运行管理5、班组工具管理的方法61第七节：班组长领导艺术-如何管理下属？1、案例讨论：三个和尚为什么没水吃、案例讨
44、论：三个和尚为什么没水吃 人多了，就要立制度，行管理。责任、义务分担，利益和好处共享，谁也不例外，否则，就会乱套。人少事多，责任到人，分工明确，工作的效率才上得来，管理的成本才最低。62班组长应从哪些方面着手树立自己的威信班组长应从哪些方面着手树立自己的威信 以勤出威、以德立威、以公助威、以绩壮威、以会生威、以检长威、以情带威 威信高的班组长对员工具有强大的吸引力、向心力，没有威信的班组长对员工只有排斥力、离心力，不会受到员工发自内心的赞扬、尊重与信任。63班组长怎样立威 准备阶段-对威信的了解。领导者威信应分为三种：政治威信、道德威信和职业威信。政治威信是指领导者运用手中的权力，使群众产生对
45、领导政治上的信任。道德威信是指领导者生活作风纯正，处事公平。职业威信则是指领导者广泛征求专家意见，然后再做决策这一行为，使群众产生的信任感。64实施阶段 1 相识之初，避实就虚对待发难者。2 南辕北辙，达到创新改革的目的。3 坚定目标，给员工必须实现原订目标的信心。4 身先士卒，带领员工完成工作任务。5 合理包装形象，给员工树立威信的榜样。65实施要点实施要点 1 对待那些有意刁难者，可不与之计较，抓住其弱点，狠狠反击。2 在创新改革时，不要急于求成，应首先了解对方的想法，然后慢慢地将自己的想法融入其中，使其接受。南辕北辙语出战国策魏策四犹至楚而北行也，比喻背道而驰，行动与目的相反。这里我们反
46、其意而用之。当你锐意改革，而对方不肯接受时，不要操之过急，筠针对方意见详加考虑，指出其不足之处；再晓以自己方案的长处，使对方迫于情理而接纳你的意见，并且产生到底是领导，看法就是要高明一些的想法。3 当员工对是否从事一项工作犹豫不决时，你应有明朗的态度，坚定的意志，告诉对方这件事非这样办不可！以促使员工下最后的决心。4 身为领导，无论什么工作，都应本着实干的精神，踏踏实实地做每一份工作，树威信于无形之中。5 上任之初，便应给自己定位，确定自己想做何种领导，是平易近人的，还是威严的，以此为指导思想，进行合理衣着、言语、行为的包装。66特别提醒 在现实生活中还存在着领导者的假威信，所以要对威信进行具
47、体分析，避免下面几种假威信：善良威信 收买威信 压服威信 夸夸其谈的威信 673、案例：、案例：如何解决如何解决“我过一会再去我过一会再去”684、如何管理问题员工如何管理问题员工 每个车间中都有不同程度的“问题”员工存在，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如梗在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工，他们的管理方法也很简单，要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工挣一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。
48、但笔者认为，以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式。69探究“问题”出在哪 问题”员工之所以会成为有“问题”的员工，一般来说，肯定是有某些问题或“症结”在里面的。因此，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，是有效解决这些“问题”的关键所在。“问题”员工的形成原因一般不外乎两个方面，一是自身原因造成的“问题”，二是外部环境改变造成的“问题”。我们分以上两种情况来进行剖析。70自身原因-“问题”员工 使自己成为“问题”员工。即由于
49、自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。班组长作为基层管理者，其工作的一半时间要用于做事，即完成自己的生产定额；而另一半的时间则应用于管理，即“管人理事”。而对于这些“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。心理失衡型、习惯使然型、倚老卖老型、有恃无恐型 71心理失衡型 嫉妒之心，人皆有之。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“
50、哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。72习惯使然型 对于有恶习，但在技术上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。而其主要采用的有效手段，便是动用“家法”，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进
