1、1管理者的首要任务是建立一个团队，开发部属潜能，管理者的首要任务是建立一个团队，开发部属潜能，以因应迅速改变的环境，创造高绩效以因应迅速改变的环境，创造高绩效 2lMTP（Management Training Program），），XX管理培训研修课程，简称为管理培训研修课程，简称为MTP，是依据，是依据富港中、高阶主管管理发展的需要，针对富港在中国大陆实际之操作及管理的情境，由具富港中、高阶主管管理发展的需要，针对富港在中国大陆实际之操作及管理的情境，由具有丰富企业经营管理经验的国际顾问师特别设计开发的一种主管管理研修课程。有丰富企业经营管理经验的国际顾问师特别设计开发的一种主管管理研修课
2、程。l本课程是以起源于开发中先进国家之本课程是以起源于开发中先进国家之MTP（Management Training Program）课程为基）课程为基础，针对富港企业内部管理的现况需要，以及中国大陆地区特有的文化背景，从组织发展础，针对富港企业内部管理的现况需要，以及中国大陆地区特有的文化背景，从组织发展及人性管理的观点深入探讨现代管理的基础、理念，业务的管理（计划、目标管理、执行、及人性管理的观点深入探讨现代管理的基础、理念，业务的管理（计划、目标管理、执行、控制、调整、评估、考核）、有效的协调、沟通、会议管理技巧、部属的培育、指导及能控制、调整、评估、考核）、有效的协调、沟通、会议管理技
3、巧、部属的培育、指导及能力提升，激励及成长的理论及实务应用，团队领导及团队建设，以及领导力的实践及变革力提升，激励及成长的理论及实务应用，团队领导及团队建设，以及领导力的实践及变革管理，是一套兼具理论与实务，以培养跨国企业中、高阶主管企业经营战略、战术及战斗管理，是一套兼具理论与实务，以培养跨国企业中、高阶主管企业经营战略、战术及战斗力、的管理发展能力的最佳课程。力、的管理发展能力的最佳课程。l主持本课程讲师曾在台资、外资等大型跨国企业中担任人力资源及管理总监主持本课程讲师曾在台资、外资等大型跨国企业中担任人力资源及管理总监25年，其中在年，其中在中国地区工作中国地区工作10年，在中国大陆辅导
4、过的企业超过年，在中国大陆辅导过的企业超过200家（包含：飞利浦（荷）、伟易达家（包含：飞利浦（荷）、伟易达（美港）、光宝集团（台）、华南蓝天（中英）、金宝集团（台）、技嘉集团（台）、华（美港）、光宝集团（台）、华南蓝天（中英）、金宝集团（台）、技嘉集团（台）、华强三洋（日）、莫来克斯（美）、奥泰斯电子（日）、三星集团（韩）、虎彩集团强三洋（日）、莫来克斯（美）、奥泰斯电子（日）、三星集团（韩）、虎彩集团（中）（中）等），具有丰富的企业管理经验，并且能深入了解中国地区的管理特色。为使等），具有丰富的企业管理经验，并且能深入了解中国地区的管理特色。为使课程精简有效，课程精简有效，MTP全部课程精
5、简浓缩为四天（全部课程精简浓缩为四天（32H），全部用标准普通话教学，课程中），全部用标准普通话教学，课程中引用大量的国内实例作实务的研究及分析，使学员能够在参与式的研讨中，接受新观念的引用大量的国内实例作实务的研究及分析，使学员能够在参与式的研讨中，接受新观念的启发，活用案例的技巧，每个课程的模块均有很强的针对性及实用性，能真正掌握课程的启发，活用案例的技巧，每个课程的模块均有很强的针对性及实用性，能真正掌握课程的精华，运用到日常的管理工作之中。使企业内中、高阶管理者能全面深入管理的精髓，并精华，运用到日常的管理工作之中。使企业内中、高阶管理者能全面深入管理的精髓，并熟悉管理技巧的应用，是中
6、、高阶主管进阶最佳的实用管理课程。熟悉管理技巧的应用，是中、高阶主管进阶最佳的实用管理课程。3l教导企业中、高阶主管深入了解现代管理的理论及发展的趋势，并学习运用管理教导企业中、高阶主管深入了解现代管理的理论及发展的趋势，并学习运用管理的基础，技能（的基础，技能（SKILLS），发挥在日常管理活动中。），发挥在日常管理活动中。l教导企业中、高阶主管有效运用组织、计划、协调、控制的管理技能在管理循环教导企业中、高阶主管有效运用组织、计划、协调、控制的管理技能在管理循环中，因应环境及情境的变化，设定量化、有效的目标并达成任务，提升企业营运中，因应环境及情境的变化，设定量化、有效的目标并达成任务，提
7、升企业营运绩效。绩效。l培育部属熟练沟通、协调的步骤及方法，以有效解决日常问题增进工作关系，并培育部属熟练沟通、协调的步骤及方法，以有效解决日常问题增进工作关系，并能规划、领导会议，经由有效的会议营运技能解决问题，提升会议生产力。能规划、领导会议，经由有效的会议营运技能解决问题，提升会议生产力。l建立公司依据策略性人力资源的发展计划，如何规划及培育未来所需人才，并教建立公司依据策略性人力资源的发展计划，如何规划及培育未来所需人才，并教导每位中、高阶主管制定培育部属的计划、原则及方法，以达成人才本土化目标。导每位中、高阶主管制定培育部属的计划、原则及方法，以达成人才本土化目标。l教导各阶主管，有
8、效的激发个人及组织团队的动机，善用激励员工的技巧、方法，教导各阶主管，有效的激发个人及组织团队的动机，善用激励员工的技巧、方法，以激发员工潜能维持团队高昂的士气。以激发员工潜能维持团队高昂的士气。l透过团队领导技巧，如何引导员工培育团队精神，激发团队协作意愿拟聚共识，透过团队领导技巧，如何引导员工培育团队精神，激发团队协作意愿拟聚共识，引导员工养成良性的团队建设，以提升整体经营绩效。引导员工养成良性的团队建设，以提升整体经营绩效。l教导管理者如何深入了解领导力的重要，并在学习及实务体验中自我革新，培养教导管理者如何深入了解领导力的重要，并在学习及实务体验中自我革新，培养成功管理者的特质及能力，
9、以达成组织的期望及目标。成功管理者的特质及能力，以达成组织的期望及目标。4l分组讨论方式，每班分分组讨论方式，每班分4-5组，每组人数不得超过组，每组人数不得超过8人，每班人数人，每班人数不得超过不得超过40人。人。l课程方式为：课堂讲授、分组讨论、个案研讨、实务作业、心得课程方式为：课堂讲授、分组讨论、个案研讨、实务作业、心得发表、角色扮演、游戏激发及反馈、行为测评及情境模拟等方式。发表、角色扮演、游戏激发及反馈、行为测评及情境模拟等方式。l准备材料：传统式投影机、电脑用准备材料：传统式投影机、电脑用LCD、投影片（空白一盒）、投影片（空白一盒）、全开白报纸（全开白报纸（10张）、张）、3M
10、小贴纸小贴纸10本、白板、白板笔（水性）、本、白板、白板笔（水性）、投影笔（油性）。投影笔（油性）。（注：其他游戏用道具由讲师准备）（注：其他游戏用道具由讲师准备）51.小组活动小组活动2.课程习作简介课程习作简介3.管理的基础及理念管理的基础及理念 3-1管理的理念管理的理念.概观概观4.管理者的职责、工作、任务、行动及新的评价管理者的职责、工作、任务、行动及新的评价5.管理者的角色整理及自我评估（实务作业）管理者的角色整理及自我评估（实务作业）6.管理案例研讨；案例一管理案例研讨；案例一 至至 案例五案例五7.管理基准作业演练；案例一管理基准作业演练；案例一 至至 案例七案例七8.目标管理
11、游戏目标管理游戏-投篮活动投篮活动 (活动激发活动激发.心得发表心得发表)9.MBO与与PMD系统简介系统简介10.目标的设定目标的设定.分解及管理分解及管理11.目标设定练习目标设定练习1-20题题12.业务的管理及推进方法及程序业务的管理及推进方法及程序13.树立计划的方法及步骤树立计划的方法及步骤(含计划案例模拟含计划案例模拟)14.如何拟订部门年度计划如何拟订部门年度计划(实务作业实务作业)61.小组活动小组活动2.指示指示.执行执行.控制控制.评估评估.考核的主要要决考核的主要要决 (含案例研讨及说明含案例研讨及说明)3.业务执行案例研讨及解析业务执行案例研讨及解析4.有效的沟通协调
12、有效的沟通协调5.沟通协调的步骤及方法沟通协调的步骤及方法 (含沟通协调案例研讨含沟通协调案例研讨)6.如何经由有效沟通如何经由有效沟通.协调解决部门冲突技巧协调解决部门冲突技巧7.沟通游戏及活动沟通游戏及活动8.小组活动小组活动9.部属的培育及成长部属的培育及成长10.培育部属的原则培育部属的原则.计划计划.方法方法11.OJT管理及培育部属案例管理及培育部属案例12.激励需求理论及概观激励需求理论及概观13.管理者如何善用激励手段激发员工潜能管理者如何善用激励手段激发员工潜能14.激励的技巧及方法激励的技巧及方法15.你是不是一位好的激励管理者你是不是一位好的激励管理者 (激励商数测验激励
13、商数测验)71.谁动了我的奶酪，读后心得研讨谁动了我的奶酪，读后心得研讨2.中国药业集团变革成功案例研析中国药业集团变革成功案例研析3.变革变革不创新，不改变，就灭亡不创新，不改变，就灭亡4.驱动重大组织弈的力量驱动重大组织弈的力量5.企业特型的趋势及变革管理企业特型的趋势及变革管理6.抗拒变革，丧失竟争力的痛苦案例抗拒变革，丧失竟争力的痛苦案例7.才能冰山模型才能冰山模型-高阶高阶.中阶中阶.基层不同的主管基层不同的主管 需要具备什幺核心行为能力需要具备什幺核心行为能力.8.领导才能及管理能力解析领导才能及管理能力解析9.专业经理人的必备特质专业经理人的必备特质10.专业经理人的行动准则及习
14、惯实验测评专业经理人的行动准则及习惯实验测评11.有效的会议管理有效的会议管理12.会议的目的及营运要点会议的目的及营运要点13.成功会议的领导技巧成功会议的领导技巧14.如何经由有效的会议营运以提高生产力如何经由有效的会议营运以提高生产力15.如何评估你主持会议的能力如何评估你主持会议的能力81.如何评估你出席会议的能力如何评估你出席会议的能力2.小组活动小组活动3.领导风格与团队关系领导风格与团队关系4.杰出团队如何形成杰出团队如何形成 5.如何塑造高效团队运作如何塑造高效团队运作6.团队建设的故事团队建设的故事-东方之旅东方之旅7.团队学习及团队会议团队学习及团队会议8.团队建设活动团队
15、建设活动 故事的启发故事的启发 堆高塔活动堆高塔活动9.如何培育团队精神如何培育团队精神.激发团队动机激发团队动机10.目标及回馈行军测验目标及回馈行军测验11.鼓励员工行为指针测验鼓励员工行为指针测验(解析及成果分享解析及成果分享)12.如何评量团队的领导力如何评量团队的领导力13.团队领导的解析及成果分享领导团队领导的解析及成果分享领导 与管理领域区隔与管理领域区隔(领导的窘境案例领导的窘境案例)14.主管的自我革新及启发主管的自我革新及启发15.如何发挥领导力如何发挥领导力(期望的魔力及步骤期望的魔力及步骤)16.管理风格架构管理风格架构解析你的管理风格解析你的管理风格17.企业主管应具
16、备什幺领导才能及能力企业主管应具备什幺领导才能及能力18.现代专业经理人必备特质现代专业经理人必备特质19.面对变化面对变化.行动变革行动变革.自我革新自我革新 9管理的基础管理的基础 成事在人，败事在人成事在人，败事在人管理的基本概念管理的基本概念 管理者的工作，在于与部属及相关人员共管理者的工作，在于与部属及相关人员共同凝聚整体力量，藉以达成组织的目的同凝聚整体力量，藉以达成组织的目的管理者的使命在于管理者的使命在于 培育部属，提升部属业务能力培育部属，提升部属业务能力 激发部属，提升部属工作意愿激发部属，提升部属工作意愿 领导部属，共同达成组织目标领导部属，共同达成组织目标10 管理就是
17、有效的运用人力、物力、财力、情管理就是有效的运用人力、物力、财力、情报等资源，以达成组织的目标报等资源，以达成组织的目标 销售额、销售量、占有率、客户数、生产力、销售额、销售量、占有率、客户数、生产力、应收账款回收、呆账率、生产量、生产效率、库应收账款回收、呆账率、生产量、生产效率、库存周转率、库存金额、利润率、离职率、股利、存周转率、库存金额、利润率、离职率、股利、不良率、培育部属能力提升、材料成本、费用控不良率、培育部属能力提升、材料成本、费用控制制11人力人力包含部属的能力、态度、情绪、士气、冲突、包含部属的能力、态度、情绪、士气、冲突、绩效评价，每个人的附加价值绩效评价，每个人的附加价
18、值.物力物力生产设备、原材料、工具、事务用品生产设备、原材料、工具、事务用品.使用它来提升你的工作质量及服务使用它来提升你的工作质量及服务财力财力预算、成本、毛利、投资报酬预算、成本、毛利、投资报酬.情报情报市场、竞争、产品、法令、技术市场、竞争、产品、法令、技术.时间时间目标、进度、交期目标、进度、交期.客户客户客户关系、维持、建立、开发、满意度、报客户关系、维持、建立、开发、满意度、报怨怨.12l各种规章、制度、标准、规定、办法、流程、各种规章、制度、标准、规定、办法、流程、标准化、标准化、SOPl品管、品检、作业手册、指导书、品管、品检、作业手册、指导书、ISO-9001规范规范等等lQ
19、C七大工具、管理图表、七大工具、管理图表、PDCA循环循环等等13策略性策略性工作工作管理性管理性工作工作专业性工作专业性工作事务性工作事务性工作策略性策略性工作工作管理性管理性工作工作专业性工作专业性工作事务性工作事务性工作（增加）（增加）（增加）（增加）（减少）（减少）专业性工作专业性工作事务性工作事务性工作14策略性工作策略性工作为为因应环境变动因应环境变动、赢得竞争优势赢得竞争优势、满足客户需要满足客户需要或或发挥核心发挥核心竞争力竞争力所采取的特殊手段所采取的特殊手段管理性工作管理性工作主管对所属部门所作的管理性工作，如计划、组织、命令、主管对所属部门所作的管理性工作，如计划、组织、
20、命令、控制、协调、激励、领导控制、协调、激励、领导等等事务性工作事务性工作专业性工作专业性工作是一种日常性、重复性、固定性的工作，如开传票、登帐、是一种日常性、重复性、固定性的工作，如开传票、登帐、统计、电脑档案整理、商品设计、程序维护、资金调度、产统计、电脑档案整理、商品设计、程序维护、资金调度、产品检验、制度设计、推销产品品检验、制度设计、推销产品等等15工作是什么？工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动。工作是对他人产生价值的一种活动。价值是什么？价值是什么？价值是对他人产生的一种贡献。价值是对他人产生的一种贡献。16昨日昨日管理者贡献管理者贡献效率提升效率提升 生产力提升生产力提升
21、客户客户不限于最终消费者，它还代表着你工不限于最终消费者，它还代表着你工作的后手，因此每个单位、每个人都有它所作的后手，因此每个单位、每个人都有它所服务的客户。服务的客户。今日今日管理者贡献管理者贡献客户满意客户满意 竞争优势赢取竞争优势赢取17重点工作重点工作与客户满足有关吗？与客户满足有关吗？如何提升客户满足？如何提升客户满足？与提升竞争力有关吗？与提升竞争力有关吗？如何提升竞争优势？如何提升竞争优势？18辅佐任务辅佐任务管理业务管理业务实施业务实施业务l回应经营层的咨询回应经营层的咨询l对经营层提供建议对经营层提供建议l辅佐经营者达成整辅佐经营者达成整体目标，掌握及深体目标，掌握及深入了
22、解入了解经营者的理念、方经营者的理念、方针、课题针、课题经营者对自己及部经营者对自己及部门的期望门的期望企业环境变化对经企业环境变化对经营的影响营的影响l充分利用资源，分充分利用资源，分配及控制资源，以配及控制资源，以达成组织所付予的达成组织所付予的目标目标l执行部属没有能力执行部属没有能力完成的工作完成的工作l执行无法授权的工执行无法授权的工作（例如重要客户作（例如重要客户拜访、部属考评等）拜访、部属考评等）19v提出适切的建议，作为上司决策的参考提出适切的建议，作为上司决策的参考v清楚了解上司对自己的期望，全力以赴清楚了解上司对自己的期望，全力以赴v个人部门目标结合，帮助上司成功个人部门目
23、标结合，帮助上司成功v尊重上司的想法，忠诚对待，建立信任关系尊重上司的想法，忠诚对待，建立信任关系v控制自己的情绪，在压力下保持冷静控制自己的情绪，在压力下保持冷静v不附和、不取悦、表达建设性的不同看法不附和、不取悦、表达建设性的不同看法20 （自我）（自我）自我肯定的价自我肯定的价值值自我存在的价自我存在的价值值（客户（后手）（客户（后手）客户及后手的需求客户及后手的需求 （经营者）（经营者）利润、目标的达成利润、目标的达成经营体制的提升经营体制的提升 （部属）（部属）良好的职场环境良好的职场环境公正的评价公正的评价成长的机会成长的机会211、环境的因应、环境的因应2、工作的管理、工作的管理
24、3、人的管理、人的管理4、发挥领导力、发挥领导力当外在环境、经当外在环境、经营环境发生变化营环境发生变化时，部门的工作时，部门的工作要如何因应？要如何因应？2-1 对进行中的对进行中的工作管理工作管理运用计划、组织、运用计划、组织、命令、管制、协命令、管制、协调等技巧，确保调等技巧，确保工作有效的进行工作有效的进行2-2 对工作改善对工作改善管理管理不断的秉持问题不断的秉持问题意识，发现问题、意识，发现问题、改善流程、解决改善流程、解决问题，以提升工问题，以提升工作品质。作品质。3-1 建立一个有建立一个有效的工作团队效的工作团队加强团队领导及加强团队领导及建设，提升个人建设，提升个人工作意愿
25、及潜力，工作意愿及潜力，以发挥部门整体以发挥部门整体力量。力量。3-2 培育部属培育部属从达成目标及提从达成目标及提升人格的方向，升人格的方向，培育部属的能力培育部属的能力及引导部属形成及引导部属形成健全成熟的人格健全成熟的人格特质。特质。不论是带领部属不论是带领部属变革以回应环境变革以回应环境的改变或是进行的改变或是进行工作的管理及改工作的管理及改善，建立一个有善，建立一个有效的工作团队、效的工作团队、部属培育等都需部属培育等都需要经由管理者发要经由管理者发挥领导力来完成。挥领导力来完成。22经营意识经营意识：站在企业整体的立场，体认该做什么行动：站在企业整体的立场，体认该做什么行动革新意识
26、革新意识：不断革新以因应环境不断的变迁：不断革新以因应环境不断的变迁客户导向意识客户导向意识：深切体认企业所有的活动都是为了满足客户：深切体认企业所有的活动都是为了满足客户（后手）（后手）的需要的需要问题意识问题意识：有问题才有改善，改善是管理者永无止境的目标：有问题才有改善，改善是管理者永无止境的目标效率、效能意识效率、效能意识：效率：效率=产出（产出（Out put）/投入（投入（In put）效能是要求做对的事情，把客户满足放在第一位效能是要求做对的事情，把客户满足放在第一位科学意识科学意识：依据事实及数据，应用科学方法及程序处理事务：依据事实及数据，应用科学方法及程序处理事务人性尊重的
27、意识人性尊重的意识：尊重个人的能力、才能、本性，才能激发每一：尊重个人的能力、才能、本性，才能激发每一个人最大的潜能个人最大的潜能23本评估表可以指点你了解身为管理者，自己作到何种程度本评估表可以指点你了解身为管理者，自己作到何种程度可以从本评估报告中发现你改进管理的方法及方向可以从本评估报告中发现你改进管理的方法及方向请依据本表的内容，坦率检讨各项目后，在评估项目中作请依据本表的内容，坦率检讨各项目后，在评估项目中作答答针对本表的检讨，再上完本课程之后，依据本课程的启发，针对本表的检讨，再上完本课程之后，依据本课程的启发，对你的弱点加以研究改善对你的弱点加以研究改善24l我们在组织上是否也同
28、样充斥着故事中的贪念我们在组织上是否也同样充斥着故事中的贪念l我们是否曾为了急速的短期利益而揠苗助长我们是否曾为了急速的短期利益而揠苗助长l分组讨论、故事启发、心得分享分组讨论、故事启发、心得分享伊索寓言中的故事伊索寓言中的故事超链结超链结25l你是否曾作过作业效率分析研究你是否曾作过作业效率分析研究l本案例是否可以应用在你所担任的其他管理工作中本案例是否可以应用在你所担任的其他管理工作中l请试用一个图形表示之请试用一个图形表示之超链结超链结26你在公司内是否曾遭遇到越级指挥的困扰？你在公司内是否曾遭遇到越级指挥的困扰？请参考本案例，并经由讨论后提出最佳的处理请参考本案例，并经由讨论后提出最佳
29、的处理方案。方案。分组讨论、研究对策、分享报告分组讨论、研究对策、分享报告超链结超链结27你在组织内分派工作任务时，是否曾遭遇到类似白小你在组织内分派工作任务时，是否曾遭遇到类似白小姐的案例？如何处理？姐的案例？如何处理？工作的重整及任务分派，上下级之间要如何有效沟通？工作的重整及任务分派，上下级之间要如何有效沟通？分组讨论、研究对策、分享报告分组讨论、研究对策、分享报告超链结超链结28l你与上司的关系如何？是否有类似案例中的情你与上司的关系如何？是否有类似案例中的情形发生？形发生？l就案例中的情形，请提交小组讨论，并提出建就案例中的情形，请提交小组讨论，并提出建议改善的方案？议改善的方案？分
30、组讨论、研究对策、分享报告分组讨论、研究对策、分享报告超链结超链结29对部属行为指导方对部属行为指导方针、目标针、目标上司上司相互相互了解了解部属行为、判断部属行为、判断之依据之依据部属部属目的目的品质品质数量数量时间时间方法方法成本成本其他其他业绩调查业绩调查（工作内容分析）（工作内容分析）业绩修订业绩修订（配合实际情况）（配合实际情况）作业基准决定作业基准决定（草案拟定）（草案拟定）通知、宣导、执行通知、宣导、执行30例一例一业务处员工管理准则（主管的基本态度）业务处员工管理准则（主管的基本态度）超链结超链结例二例二员工日常职务规定员工日常职务规定例三例三业务人员业务活动注意要点业务人员业
31、务活动注意要点例四例四营业记录的完整保管营业记录的完整保管例五例五对店长的报告规范对店长的报告规范例六例六月中月末库存盘点月中月末库存盘点例七例七月终综合日记表制订办法月终综合日记表制订办法31针对第一、二、三位的表现，有什么感想？针对第一、二、三位的表现，有什么感想？他们的活动与他们的活动与MBO之间有何关系？之间有何关系？从投篮活动中，我们得到什么启发？从投篮活动中，我们得到什么启发？32l人们如果知道他们所预期去完成的工作、决定工作所欲达人们如果知道他们所预期去完成的工作、决定工作所欲达成的境界时，成的境界时，他们会工作的更有效。他们会工作的更有效。l人们如果参与制定工作目标，他们会更人
32、们如果参与制定工作目标，他们会更倾向于完成预期的倾向于完成预期的目标。目标。l如果人们了解他们的绩效如何被评核，将如果人们了解他们的绩效如何被评核，将有助于预期绩效有助于预期绩效的认同及达成程度。的认同及达成程度。l人们对所达成的成果感到重要并认为可完成，人们对所达成的成果感到重要并认为可完成，则更会激励则更会激励他们去完成。他们去完成。33主管目标主管目标个人目标个人目标企企业的目标与个业的目标与个人的目人的目标相结合标相结合建立主管与部属定期沟通的机制建立主管与部属定期沟通的机制工作工作辅导辅导定期定期检核检核员工参与目标的拟定员工参与目标的拟定公司公司总体目标总体目标考绩与薪资配合考绩与
33、薪资配合调薪调薪奖金奖金训练训练发展发展以以事实作评事实作评估不以意估不以意见见作考核作考核工作辅导工作辅导评估面谈评估面谈目标修正目标修正定期检核定期检核绩效产生绩效产生建立公平的建立公平的游戏规则游戏规则部门目标部门目标34Performance Management&Development绩效管理系统绩效管理系统Vision of Organization组织愿景组织愿景Core view of value核心价值观核心价值观Operating Strategy经营策略经营策略Annual operation target年度经营目标年度经营目标Key Performance Index
34、主要绩效指标主要绩效指标Div.Objective/Action Plan团队目标团队目标/个人行动计划个人行动计划Performance Improvement/Development Plan绩效提升绩效提升/发展计划发展计划Performance Tracing/Coaching Feedback绩效追踪绩效追踪/指导回馈指导回馈Irregular Performance Review/Regular Review不定期绩效评核不定期绩效评核/定期评核定期评核Training plan/Knowledge/Skill/Attitude训练计划训练计划/知识知识/技能技能/态度态度Care
35、er Development/Promotion Argument/Assignment/coaching and counseling生涯发展生涯发展/升迁论调升迁论调/任任务指派务指派/咨商辅导咨商辅导Salary Welfare/Salary adjustment薪资福利薪资福利/薪资调整薪资调整持续评估持续评估Continue ReviewOrganization Development组织发展组织发展Organization Design组织设计组织设计Position Narration职位说明书职位说明书Job-grade System职级系统职级系统Salary Frame薪资
36、架构薪资架构35企业目标企业目标部门目标部门目标绩绩 效效 管管 理理 周周 期期绩效产生前绩效产生前（了解工作、绩效计划）（了解工作、绩效计划）工作绩效工作绩效（掌握、工作辅导）（掌握、工作辅导）绩效产生后绩效产生后（评估报告、面谈）（评估报告、面谈）36回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效目标设定目标设定（期（期 初）初）绩效评估绩效评估（期（期 末）末）绩效追踪绩效追踪（期（期 中）中）37目标管理体系目标管理体系MBO System 目标管理的主要步骤目标管理的主要步骤目标与管理阶层的关系目标与管理阶层的关系管理阶层管理阶层董事会董事会最高管理阶层最高管理阶层中阶主管中阶主
37、管基层主管基层主管目标类别目标类别长期目标长期目标年度总目标年度总目标单位目标单位目标个别目标个别目标订立公司总目标订立公司总目标订立直线部门的目标订立直线部门的目标订立幕僚部门的目标订立幕僚部门的目标订立各层共同目标订立各层共同目标38AA1A2A3AA1A2A339目标明显目标明显有挑战性但有挑战性但是可以达成的是可以达成的立即有回馈立即有回馈打保龄球打保龄球的乐趣的乐趣Clear TargetInstant FeedbackChallenge&Achievable40M B O(Management by Objective)目标管理是应用行为科学的原理目标管理是应用行为科学的原理,根据
38、公司总目标根据公司总目标,主管与部属共同主管与部属共同会商该部属责任范围会商该部属责任范围,设定该部属与一定期间内应完成的目标与评量设定该部属与一定期间内应完成的目标与评量标准标准,以达成激发部属潜力之目的以达成激发部属潜力之目的.每个人都有自己的特定工作目标后每个人都有自己的特定工作目标后,便可自行负责计划、执行、控制、便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。评量自己的目标。41尊重式尊重式管理管理指挥式指挥式管理管理参与式管理参与式管理42企业愿景企业愿景/使命（长期目标）使命（长期目标）主要的成果（年度目标）主要的成果（年度目标）共同目标共同目标支援目标支援目标自设目标自设目标主管
39、与部属协议目标主管与部属协议目标修改目标修改目标定期追踪进度定期追踪进度咨询咨询/协助协助绩效评估绩效评估组组织织部部门门个个人人434445主要应负职责主要应负职责(Main Responsibility)表示职务的最终工作成果，不因在职者而有所差异表示职务的最终工作成果，不因在职者而有所差异目标目标 (Target)概述为履行某些特定应负职责所需的个人工作目标概述为履行某些特定应负职责所需的个人工作目标46目标的范例：目标的范例：引进一项新业务或专案引进一项新业务或专案 改进一项现有的业务或专案改进一项现有的业务或专案 引进新的工作或管理方法引进新的工作或管理方法 学习新的个人或群体行为学
40、习新的个人或群体行为47SPIRO模式模式Specific 明确的明确的Performance 表现表现Individual 个别的个别的Realistic 务实的务实的Observable 可觉察的可觉察的48概括性的目标不及明确的目标有效，因为明确的目标含有概括性的目标不及明确的目标有效，因为明确的目标含有所需达成步骤或所应发生的行为和行动的意味。一个不明所需达成步骤或所应发生的行为和行动的意味。一个不明确的目标可能像是：确的目标可能像是：“明年我要改进我的销售业绩明年我要改进我的销售业绩”。而。而一个明确的目标则会是一个明确的目标则会是“明年要提升销售业绩的明年要提升销售业绩的5%）。）
41、。49VS目标表示目标表示不不好好的的目目标标表表示示试探试探“A”产品的市场发展可能产品的市场发展可能好好的的目目标标表表示示在在XX日期以前完成日期以前完成“A”产品的产品的市场可行性分析市场可行性分析50应负职责应负职责确保销货订单及后续订购的持续获得确保销货订单及后续订购的持续获得Insure the sales order continue achieved可能的目标可能的目标达成达成90%的重复订购目标的重复订购目标Achieve the 90%of the repeated purchase goal在在2000年年6月月30日以前完成日以前完成“提升服务品质提升服务品质”计划计
42、划Achieve the plan of upgrading service quality before Jun 30th,2000.在在2000年年7月主办一项月主办一项“经销商研讨会经销商研讨会”Front for a“Distributor Simmer”in July,2000.51范例范例-市场企划经理市场企划经理Example-Marketing Manager应负职责应负职责确保市场最高的渗透以达成所希望的市场占有率确保市场最高的渗透以达成所希望的市场占有率可能的目标可能的目标在在2001年达成整个市场年达成整个市场30%的占有率的占有率在在2001年年4月前完成月前完成“A产
43、品产品”的改进计划的改进计划52 （Specific)具体明确的具体明确的 (Measurable)结果可衡量的结果可衡量的 （Motivating)具有激励作用具有激励作用 （Achievable)可达成的可达成的 (Relevant)与主要工作职责相关的与主要工作职责相关的 (Time-Based)有时间限制的有时间限制的53下列目标叙述句，是否符合下列目标叙述句，是否符合SMART原则，若否，请更改为符合原则，若否，请更改为符合SMART的叙述。的叙述。1.一周内降低客户抱怨率至目前水准一周内降低客户抱怨率至目前水准50%以下以下2.三个月内完成新厂三个月内完成新厂5S标准作业程序标准作
44、业程序3.尽快设立南美分公司尽快设立南美分公司4.在年终前要把电脑学好在年终前要把电脑学好.5.缩短调薪作业时程缩短调薪作业时程20%.6.今年年底前今年年底前,员工流动率必需改善员工流动率必需改善.7.三年内提升员工工作生活品质三年内提升员工工作生活品质.8.编制每月财务报表编制每月财务报表.9.今年七月底以前今年七月底以前,在东欧、北欧、南欧增加在东欧、北欧、南欧增加20个经销商，以提升欧洲地区业绩个经销商，以提升欧洲地区业绩15%。10.保持厂房干净保持厂房干净.11.降低不良率至降低不良率至5%以下以下.12.每天至少花一小时学习英文每天至少花一小时学习英文.13.提高客户满意度提高客
45、户满意度.14.开发新客户开发新客户,每月至少访谈每月至少访谈10家新客户家新客户,并维持良好关系并维持良好关系.15.提高作业员士气提高作业员士气.16.于六月底前完成修订版之调薪作业系统于六月底前完成修订版之调薪作业系统,并确保其可执行性并确保其可执行性,并执行顺利并执行顺利.17.定期维修厂房机器设备定期维修厂房机器设备.18.协助业务人员处理订单及出货事宜协助业务人员处理订单及出货事宜.19.每周定期检查各安全出口每周定期检查各安全出口,并保持畅通并保持畅通.20.每月将转帐传票键入电脑每月将转帐传票键入电脑,印制试算表及费用表印制试算表及费用表,并负责总帐系统的维护并负责总帐系统的维
46、护.54计划是实现的开端计划是实现的开端人们合理的行动通常是依人们合理的行动通常是依 计划（计划（Plan）执行（执行（do）检讨（检讨（See）过程进行，因此，管理者要依照此上步骤进行首要的工作就过程进行，因此，管理者要依照此上步骤进行首要的工作就是如何树立及推进你的工作计划是如何树立及推进你的工作计划55短期计划与中长期计划短期计划与中长期计划计划计划种类种类短期短期(年、半年、季、月）年、半年、季、月）中期（中期（1-3年）年）长期（长期（3-5年）年）部门计划与综合计划部门计划与综合计划生产、销售、设备、人事等为部门计划生产、销售、设备、人事等为部门计划将各部门计划综合成事业计划，损益
47、计划为综合计划将各部门计划综合成事业计划，损益计划为综合计划数量计划与价值计划数量计划与价值计划以生产数、销售数或人员数量等以量来表示者称为数量计划以生产数、销售数或人员数量等以量来表示者称为数量计划以金额来表示者称为价值计划以金额来表示者称为价值计划架构计划与业务计划架构计划与业务计划属于经营架构有关者（例如设备更新、生产线设立）之计属于经营架构有关者（例如设备更新、生产线设立）之计划称为架构计划划称为架构计划属于产品销售有关者，称为业务计划属于产品销售有关者，称为业务计划56明确目的明确目的目标为何？目标为何？最终的目最终的目的的掌握事实掌握事实人、物、人、物、时间、场时间、场地、钱、地、
48、钱、方法方法针对事实针对事实针对事实进针对事实进行整理、区行整理、区别、评估别、评估制订计划制订计划方案方案列出计划列出计划方案及日方案及日程时间表程时间表计划决定计划决定是否符合是否符合上级的目上级的目标及方针标及方针5758层次层次计划范围计划范围时间限度时间限度主要内容主要内容高阶主管高阶主管全体组织全体组织长期长期愿景、政策、目标、策略、资源投愿景、政策、目标、策略、资源投入的优先顺序入的优先顺序中阶主管中阶主管部门部门年度年度（1-2年）年）行动方案、专案、预算、部门工作行动方案、专案、预算、部门工作计划计划主任、领班主任、领班工作岗位工作岗位短期短期（1年内）年内）日程计划、费用计
49、划日程计划、费用计划59l是否对下列目标订有数量化的指标：是否对下列目标订有数量化的指标：l净收益净收益l股价股价l盈余分配率盈余分配率l每股盈余每股盈余l投资报酬率投资报酬率l市场占有率市场占有率l销货成长率销货成长率l生产成本生产成本l员工人数员工人数l是否有明确的事业范围？是否有明确的事业范围？l是否明确当前环境中的潜在威胁及机会？是否明确当前环境中的潜在威胁及机会？l是否考虑企业的营业范围、资源分配、长处及弱点决定企业的相是否考虑企业的营业范围、资源分配、长处及弱点决定企业的相对优势？对优势？l是否有各种选择策略？是否有各种选择策略？l是否能让组织与策略配合？是否能让组织与策略配合？l
50、是否根据策略规划人力、物力、财力等资源的取得及运用？是否根据策略规划人力、物力、财力等资源的取得及运用？1.是否经过评估，能确保策略可以达成目标？是否经过评估，能确保策略可以达成目标？60您的年度计划是否能做到：您的年度计划是否能做到：l事前对业界、经济、社会有关情报加以规集、分析与反映。事前对业界、经济、社会有关情报加以规集、分析与反映。l计划能明确地反映公司整体经营方向及未来展望。计划能明确地反映公司整体经营方向及未来展望。l目标的订定相当明确且数据化。目标的订定相当明确且数据化。l“计划计划”能与公司中、长期发展相连结。能与公司中、长期发展相连结。l与去年度经营检讨有所关连。与去年度经营
