1、第一章 管理、管理者与组织第一节 管理的含义第二节 管理者的分类与角色第三节 组织与环境第四节 企业与企业管理第五节 组织的道德与社会责任2第一节 管理的含义n一管理的定义n二、管理的职能n三管理的性质n（一）管理的二重性n（二）管理的普遍性n（三）管理的科学性和艺术性 3一管理的定义(Management or Administration)MBA?nM masternBbusinessnAadministration4一管理的定义管理(Management or Administration)一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现
2、组织目标的过程。5这一认识中包含着以下几个方面的含义：一管理存在于组织之中，管理的目的是为了有效地实现组织的目标。二管理是“协调”、是“激发”人们去实现目标，绝非把人“管住”。三管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。管理就是要“正确地去做正确的事情”。四管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。6管理的两大命题：1.效果（effectiveness）2.效率（efficiency）做正确的事，正确地做事。Do right things,and do things rightly忙=好？7管
3、理的职能：对“管理”的解剖管理的职能也就是管理所包括的具体活动:计划组织领导控制8二、管理的职能 n管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。n根据管理职能来分析和研究管理具有非常现实的好处，它为庞大的管理知识和理论的分类、整理提供了一个相当便利的框架。管理的各种概念、原理、理论和方法按照管理职能组织成了一个有机的知识体系，各种新的进展、新观念、新发现也能够非常方便地纳入到这一体系中去。n总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为组织管理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。这种体系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。n管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成
4、的一个过程。9n职能=活动10计划：planningn“谋”目标与实现目标的途径11组织：organizing分工与协作人们之间关系的安排结构12领导：leading and directing领 和 导营造一种氛围13控制：controllingn使事情按计划进行14n四大职能构成了本课程的基本框架。15企业的职能：企业的活动n技术活动n商业活动n会计活动n财务活动n安全活动n管理活动16A的职能与B的职能（现代）A AB B计划运营（operations）组织营销（marketing）领导财务（finance）控制17企业管理（business administration）：n通过计划、
5、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计和财务活动。n通过管理的职能来做好企业的职能n通过A来做好B18nA和B的关系；n创业者的角色变换；19三管理的性质管理活动的三方面的特征：n管理具有二重性n管理具有普遍性n管理是科学性和艺术性的统一。20管理具有二重性n马克思在资本论中指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动；并执行生产总体的运动不同于这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。”“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。”n这就是说，管理一方面是由于有许多人进行协作
6、劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；n另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。n这两方面的属性就是管理的二重性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。21管理具有普遍性n不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。n不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。n不同规模的组织的管理也是类似的。n不同的国家中，管理的内容仍然是类似的22管理是科学性和艺术性的统一n管理的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经
7、逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。n管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。就像仅仅依靠游泳指南未必就能学会游泳一样，掌握了管理理论并不能保证你就能成为一个出色的管理人员。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视灵活运用理论的能力，注定是难以有效的。从这种意义上说，管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，这样才能取得预期的成效。23第二节 管理者的分类与角色 1.管理者的产生2.
8、管理者及其分类3.管理者的技能4.管理者的角色讨论题如何判断一个人是不是管理者？管理者有什么特征？请摆POSE来描绘管理者的特征 n在一个组织之中，是组织中的一种角色；n从事管理工作，履行管理四大职能；n有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。管理者是在组织中组织开展管理工作并对此负责的人要了解管理者必须了解组织n管理者是组织中的一种角色n管理者管理的对象是组织n因此，要了解管理者的职责，必须了解组织及其实质。一、管理者的产生原始状态自然资源稀缺敌对的自然环境人们对经济、社会和政治的需求经济、社会和政治组织管理管理活动使一切组织有效地分配和利用人们的努力和自然资源来实现既定目标由此产生了为了满足
9、需求，人们组织了有组织的活动要求组织和管理促进了人们需求的满足资料来源：丹尼尔A雷恩，管理思想的演变，中国社会科学出版社，1986，p9组织的产生组织的特征n由一群人组成（2）组织成员n有一个共同的目标 组织目标n有一个系统化的结构 组织结构思考题什么是组织？组织具有什么特征？组织的功能思考题为什么要建立组织？思考题怎样才能发挥组织的作用？手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。n组织成员能力互补n组织成员志同道合机制：组织成员双向选择、自由组合组织与个人之间的关系个人目标个人群体努力组织目标能够在一定程
10、度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。组织的实质n组织从本质上而言，是一个利益共同体n在一个组织中，损人必损已；n人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心从自然人走向组织人理念n组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。n因此，一个人只有认同组织理念、愿意遵循群体规范，并能为组织作出自己的贡献，才能为集体接受并成为群体当中的一员。行为n认同共同理念，遵守群体规范同路人。n认真做好本职工作，勇于承担相应责任体现自己价值。n主动配合他人，分工不分家；
11、能够从全局角度出发考虑问题和采取行动成为群体一员。管理者的诞生组织中最大的分工n操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。n管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。管理者是组织中的角色n一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。n管理者在一个组织中的主要工作是指挥他人工作。n为此，他要履行计划、组织、领导、控制等职能。有管理者头衔，却没有下属的人是否是管理者？班长是不是管理者？管理者是组织中的角色组织中之所以需要管理者，首先是为了通过分工协作更好地发挥群体的力量，以更好地实现组织目标，最终实现组织中每一个人的
12、个人目标。管理者是在一个组织指挥他人开展工作并对此负责的人。一个人在组织中是不是管理者，关键取决于他是否有直接下属。36二.管理者的分类（一）管理者的纵向分类(1)高层管理人员(2)中层管理人员(3)基层管理人员（二）管理者的横向分类综合管理人员专业管理人员37管理者的层次分类与管理职能38三 管理者的技能 罗伯特卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质：n技术技能(technical skills)。指对于某种特定的专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是业务方面的技能。n人际技能(human skills)。指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情
13、和信心方面的技能。n概念技能(conceptual skills)。指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。39管理层次与管理技能40四管理者的角色 n对于管理者的工作，除了可以从管理职能的角度进行分析之外，还有一些学者从管理者的角色的角度进行了深入的阐述。这方面最具有影响的当属亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)所提出的管理角色理论。n明茨伯格认为，可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来描述管理者究竟是做什么的。n指出，管理者实际上是在扮演10种不同的但高度相关的角色(roles)，这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际关系方面、信息方面和决策方面。41人
14、际关系方面的角色(interpersonal roles)1.象征性首脑2.领导者3.联络者信息方面的角色(informational roles)1.监听者2.传播者3.发言人决策方面的角色(decisional roles)1.创业家2.混乱处理者 3.资源分配者4.谈判者明茨伯格的管理角色分类 4243评价：n后续研究表明，明茨伯格的管理角色分类在不同的组织中和不同的管理层次上都具有一定的有效性，但管理者角色的重点随组织的层次不同而变化。特别是像象征性首脑、传播者、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更为明显。n角色理论与管理职能并非毫
15、无关联。例如，资源分配角色可以看作是计划职能的一部分，而创业家角色和人际关系方面的三个角色都可以看作是领导职能的一部分。当然，并非所有的角色都能够归入到某个管理职能中，这部分是由于现实中的管理者还必须从事某些非管理性的工作。n明茨伯格的管理角色分类有助于我们从另外的视角来加深对于管理者所从事工作的理解。44第三节 组织与环境1.组织的含义2.组织的系统观3.组织的环境4.组织范式的转变45组织(Organizations)的含义n由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。各种组织均存在着一些共同的特征。1.每一个组织都有其存在的目的；2.每一个组织都是由人所组成的；3.每一个组
16、织都存在着一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。nOrganizations(可数名词)，指的是具体的、有形的组织管理工作的客体，社会学中“组织学”的研究对象。nOrganizing(动词)，即组织工作，包括组织设计、运作和变革过程的各项内容管理工作一项职能；管理学领域中“组织理论”的研究对象。nOrganization(不可数名词)，指某种抽象的、无形的组织状态或模式，如职能型组织、流程型组织组织工作的结果，管理学领域中“组织理论”的研究对象。47组织的系统观n组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的、由包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互
17、依赖的多种要素组成的一个复杂的适应性系统。n所谓系统(system)是指由一组相互关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体。n有两种基本的系统，即封闭系统和开放系统。封闭系统不与环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统则与它所处的环境发生相互作用。n组织是一个开放系统，即组织与它所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。系统观下企业运行的基本特点资源（人财物）企业：转换产出（产品或服务）系统观下企业运行的基本规律n企业存在与市场的密切交换：两头在外。其遵守的规律是：市场的交换规律供求规律看不见的手体现的规律（价格）n企业内部存在另
18、一种规律：市场交易被取消，伴随着交易的市场结构被企业家所替代，企业家指挥生产，显然，存在着协调生产的替代方法管理。50组织的环境任何组织都不是独立存在、自我封闭的。组织的管理工作实际上是在一个开放系统里展开的，管理者必须时刻明智地对周围环境的变化作出反应。组织的环境一般可分为如下两大类：(1)一般环境，亦称宏观环境或社会大环境。指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方面要素。在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。(2)具体环境，亦称微观环境或任务环境。指与组织直接发
19、生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻媒介和其他利益团体(如消费者协会)等。51环境不确定性的描述可以用变化程度和复杂程度这两个参数来描述环境的不确定性。变化剧烈的组织环境称为动态环境，变化不大的则称为稳态环境；复杂程度是指环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，关于组织环境的知识越容易获得和掌握，环境的复杂性就越低。依据这两个参数的不同，可以将组织环境划分为四种状况：环境的不确定性 i)低不确定性：简单和稳定的环境ii)较低不确定性：复杂和稳定的环境iii)较高不确定性：简单和动
20、态的环境 iv)高不确定性：复杂和动态的环境 IIIIIIIV复杂简单稳定动态环境的不确定性，一方面要求管理者积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会避免环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能被动地适应环境，应主动地选择、创造适合组织发展的新环境。53第四节 企业与企业管理1.企业与企业的职能2.企业制度与现代企业制度3.企业的委托-代理关系与治理4.企业的经营与管理5.企业家与企业家精神 54一.企业与企业的职能企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。企业具有如下的一些特征：1.企业是依法设立的经济组织。2.企业是社会基本经济组织。
21、3.企业是从事营利性经济活动的组织。4.企业是实行独立核算的经济组织。55企业与企业的职能一般认为，运营、财务和营销是企业组织所具有的最核心的三大职能。显而易见地，如果要继续生存下去，所有的组织都必须创造价值（运营或生产），将输出提供给顾客（营销），筹措资本以支持其运营（财务）。此外，组织还必须完成许多其他的重要职能活动，如报告财务信息（会计），设计新产品（工程），等等。56二企业制度与现代企业制度 n企业制度这一术语通常指的是企业的财产组织形式或法律形式。n企业作为社会基本的经济组织已有很长的历史，具体形态也各不相同，但就其财产组织形式而言，可以归纳为个人业主制、合伙制和公司制三种基本形式。
22、57个人业主制企业(Sole Proprietorship)n个人业主制企业又叫单一业主制企业。它可由投资者一个人经营，也可由投资者家庭经营，其财产归个人或家庭所有。n这种企业，在法律上为“自然人”企业。n投资者对企业债务负有无限责任，即投资者应以企业的全部财产和投资者的其他私人财产来承担清偿债务的责任。58合伙制企业(Partnership)n由两个或两个以上的出资者共同投资、联合经营的企业。合伙制企业的财产是合伙人的共有财产，由合伙人统一管理和使用。n合伙制企业的投资者对企业债务负连带无限清偿责任。企业的债务既不能以出资额为限，也不能以个人的财产额为限，直到如数清偿方可解除债务责任。连带责
23、任则是指各个合伙人就企业的债务对所有债权人负全部的清偿责任，尤其是当企业的资产不足以抵偿债务时，各股东不能以出资比例的大小来推卸债务，而应以其个人的全部财产对企业的债权人负连带责任。n合伙制企业在我国属于是“自然人”企业。合伙制企业体现的是一种契约式合伙关系，在英美法系的国家和地区中不被承认具有“法人”资格。不过，奉行大陆法系的国家和地区则认为合伙制企业是“法人”，称之无限责任公司。59公司制企业(Corporation)n由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件和程序设立的、具有独立人格的“法人”企业。从是否具有“法人”资格方面看，公司制企业同个人业主制企业和合伙制企业具有明显的区别。
24、我国公司法将公司制企业分为有限责任公司和股份有限公司两种。n有限责任公司是指单独投资者或两个以上股东共同出资，投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。n股份有限公司是指全部资本分为等额股份，并以发行股票的方式筹集，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。60企业法人制度和有限责任制度是公司制企业最鲜明的两大特性n公司具有独立的“法人”地位(不是“自然人”！)，拥有自己独立支配的法人财产，以自己的名义独立从事生产经营活动，独自享有民事权利和承担民事责任。公司的各个出资者，不论在什么时候、什么情况下，都
25、不能以个人身份去支配个人财产，也不能以个人名义对外开展活动。n这就犹如几个人各打一桶水倒进了一个水缸里，谁都不能说这缸水属于自己，也说不清其中的哪部分属于自己，而只能说这里有自己倒入的一桶水。正是由于出资者个人无权支配集体的共同财产，从而实现了公司制企业的法人财产与股东的个人财产在法律上和事实上的分离。n公司制企业承担有限责任特征。股东均以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。公司制企业的债权人在公司资不抵债时，不能直接对股东个人提出偿债要求，而只能对企业法人行使债权，公司也只以其全部资产来承担有限偿债责任。这样股东最多只是损失其所认购的股份及未分配到手的股利，不会
26、损失其余私人财产，因而大大减少了出资者的风险，也使企业筹集发展资金的机会增大。6162现代企业制度n我国近年来所强调的建立现代企业制度，就是要对国有企业进行公司制改造，目的就是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，把国有企业建成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。63三.企业的委托-代理关系与治理n在现代公司中，资本所有权与经营决策权在股东与董事会之间发生了分离，股东选举董事会，由董事会行使经营决策权。董事会并不具体管理公司的日常生产和经营业务，而是聘任专业经理人员来执行这一职能。n这样，在股东、董事会、经理之间就产生了一种所谓的委托-代理关系。6
27、4企业的“治理（Governance）”问题n从委托人的立场看，他知道代理人的行为原则是使其自身的效用最大化。因此就必须设计一种契约或机制，以对代理人提供某种激励或制约，使代理人在自身效用最大化的条件约束下，使委托人的效用趋于最大。n有关这种委托-代理关系的制度安排方面的问题通常称为企业的“治理”问题。n治理与通常所讲的管理是不同的65n一定形式的委托-代理制度构成了企业大厦的地基。在这个平台上，经理人员运用其知识、技能、经验和所掌握的信息，通过对企业的人、财、物资源的计划、组织、领导与控制，来实施企业管理，实现企业的各项目标，保证企业的生存与发展。n企业的治理与企业的管理所要解决的是两类不同
28、性质的问题。前者主要解决经理层的激励与约束问题，而后者则主要关心如何协调资源来实现企业目标的问题。66四企业的经营与管理n经营（Business），俗称生意或买卖，指的是所有营利性的经济活动,它涵盖了工业、农业、金融、服务等所有的领域。企业是从事经营活动的社会经济组织。运营、营销和财务构成了企业活动的三大主要职能。n企业管理也就是将管理活动作用于企业的职能。企业的管理是为了实现企业的目标，也就是说，管理不是为了其自身而存在，而是实现企业目标的手段。67管理大师彼得德鲁克对此有着精辟的论述：n“管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。人们所理解并正确地加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的
29、而机构是手段的管理。这是管理当局、特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种退化性毛病。预防、制止并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者以及一本有效的管理著作的首要目标。”68五企业家与企业家精神n企业家(entrepreneur)不等同于人们通常意义上所言的老板、总经理，更多的是指那些善于把握机会、勇于创新、尝试和冒险的创业者、开拓者。n从这个意义上而言，将这类人称为创业者或起业家要更为恰当。这些人在创业之初都未必拥有多少资源，他们更擅长的是发现机会并调动和整合资源去开发这些机会。69企业家精神(entrepreneurship)指个人或群体通过有组织的努力，以创新和
30、独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。企业家精神有着三个方面的重要内涵。第一是对机会的追求和把握，那些典型的具有企业家精神的人士都善于把握环境的趋势和变化，而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。第二是创新。创新意味着变革、革新、转换和引入新方法，即新产品、新服务或者是做生意的新方式。第三个内涵是增长。创业者们不满足于停留在小规模或现有的规模上，希望其事业能够尽可能的增长，从而他们致力于在不断寻找新的趋势和机会，不断地创新，不断地推出新产品和新的经营方式。70第五节 组织的道德与社会责任一恪守道德规范二社会责任三基于价值观的管理四.管理的伦理 71一恪守道德规范n组织作为一种社会
31、的存在，在追求其自身的社会、经济目标的同时，还必须明辨是非，抑恶扬善。这意味着组织的决策和行为不仅要合乎法律规定，还要符合道德的要求。组织还要追求社会责任，为使这个世界变得更美好而尽责。72一恪守道德规范-途径1人员的选拔2道德准则（Code of ethics）3高层管理者的以身垂范4工作目标和绩效评价5提供道德规范方面的培训6实施独立的社会审计7建立正式的保护机制73二社会责任社会责任的含义n社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。n社会义务指的是一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，
32、那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。社会责任超越了只是符合基本的经济的和法律的标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。74企业为谁而存在？n企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？75Stakeholder利益相关者股东雇员顾客供应商社会 企业的社会环境n多元社会结构下的企业运作：多元社会是一个代表着不同利益群体的社会，这样一个多元社会组成了企业的外部环境。n经济环境、社会环境、政治和法律环境，伦理道德环境，生态环境，技术环境。n技术环境：技术是指人们做事方式方法的知识的总和。n技术影响人们如何设计、生
33、产、分销和销售产品及服务。n生态环境：人与环境种存在的、其他有生命的东西之间的关系。nISO 14001质量标准，确保公司在政策上考虑到包括防止污染和遵照相关法律和法规在内的公众关心的问题。nISO18000，职业健康安全管理体系国际标准 企业和管理人员的社会责任n20世纪初叶，企业的使命纯属经济行为，但今天由于社会中许多集团在一定程度上的相互依存关系，企业更多的参与社会活动。n企业的社会责任就是要认真的考虑公司的行为措施对社会的影响。n社会反应就是企业以对自己和社会彼此有利的方式，把公司 经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力企业作出怎样的反应。如果企业在承担法律上和经济上的义务的前提下
34、，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，该企业就是有社会责任的。古典社会责任观米尔顿弗里德曼(1)职业管理者的主要责任就是最大限度地满足股东的利益财务收益。(2)当管理者自行决定将公司的资源用于社会目的时，他们是在削弱市场机制的作用。有人将为此付出代价。(3)当职业管理者追求利润以外的其他目标时，他们其实是在扮演非选举产生的政策制订者的角色，而实际上他们并不具备这种能力。社会经济观的企业社会责任n管理者应该关心长期财务收益的最大化。n他们还必须在增进社会利益方面发挥积极的作用。n那么：企业是否应该承担社会责任呢？赞成和反对企业承担社会责任的理由赞成的理由满足公众期望增加长期利润承担道德义
35、务塑造良好的公众形象创造良好的环境阻止政府的进一步管制责任和权力相称符合股东利益拥有资源预防胜于治疗反对的理由违反利润最大化原则冲淡目标不能补偿成本企业权力过大管理者缺乏技能缺乏明确的责任要求缺乏广泛的公众支持松下幸之助：如果企业没有把促进社会繁荣当作目标，而只是为了利润而经营，那就没有意义了。社会责任扩展的四阶段模型 第一阶段：管理者将通过寻求使成本最低和使利润最大化来提高股东的利益。第二阶段：管理者将承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理。第三阶段：管理者将扩展其目标，包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的方式。第四阶段：管理者对社会整体负责；
36、他们经营的事业被看作公众财产，他们对提高公众利益负有责任。83三基于价值观的管理 n越来越多的组织在其管理中展示出了对于价值观的重视。人们认为组织应当成为一种有信念的存在，这种信念便是组织的价值观或核心价值观，它是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。84一些著名公司的核心价值观示例 公司核心价值观P&GP&G 人敢为人先主人翁精神诚实守信求胜的激情信任同仁堂品味虽贵必不敢减物力炮制虽繁必不敢省人工摩托罗拉对人的永恒的尊重永不妥协的正直通用汽车客户热忱持续改进诚信正直团队合作创造性对个人的尊重和责任感四 管理的伦理道德：人本管理n
37、以人为中心的管理思想 主要观点：员工是企业的主体 员工参与是有效管理的关键 使人性得到最完美的发展是现代管理的核心 服务于人是管理的根本目的 麦当劳:把所有经理的椅子靠背锯掉 麦当劳快餐店创始人宙克罗克，是美国社会最有影响的企业家之一。麦当劳公司曾有一段时期面临严重亏损，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克把所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人认为克罗克是个疯子，不久人家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏。/10/2987.
