1、主要内容主要内容n引子n一、什么是领导力？是科学还是艺术？n二、猛火烤不出好烧饼领导力的培养n三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n四、优秀距卓越有多远领导艺术修炼n五、山外青山楼外楼领导的最高境界n结语n授课逻辑思路:领导力领导力培养领导力的关键领导艺术领导最高境界领导水平阶梯式上升领导水平阶梯式上升n教育心理学名言：n “播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。”n如何使创新成为领导者的性格，关系到我们民族的命运和未来！引子引子n一个平常而有趣的问题n 很远的地方发现了金矿。为了得到黄金，人们蜂拥而去，可一条大江挡住了
2、必经之路，你们会怎么办?n 请大家思考一下并回答,一定要回答!引子引子n答案:为什么非要去淘金，为什么不可以买一条船“人们为了发财，即使票价再贵，也心甘情愿买票上船。因为前面就是诱人的金矿啊！”其实，对于生活中的许多问题，当我们无所适从时，为什么不能换一种思维？是的，在智者眼里，困境往往意味着一个潜在的机遇，只是我们未曾想过。n为什么不能换换思路呢?n这就是创新!引子引子n寓言寓言 n 有个人遇到了神仙，神仙问他需要什么东西，他说需要金子。于是神仙用手指点了几块石头，石头立即变成了金子。神仙叫他去拿，他没有去拿，神仙就问：“你还需要什么呢？”他说：“我要你的手指头。”n 我们要的不是金子，而是
3、手指头，n 这个手指头就是创新思维！引子引子n 案例案例:n海尔CEO 张瑞敏n联想总裁 柳传志n分析与启示:引子引子n这就是领导力!n领导力就是影响力,你对别人的行为有影响力就说明你有领导力引子n 领导，就是为了共同的目标把男男女女们集合起来的能力和能启发人们自信的性格 蒙哥马利n什么都想自己做的人或者功劳归自己的人，是成不了卓越领导者的安德鲁 卡内基n“必须善于使用干部。领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部两件事。”毛泽东n什么叫领导？简单地说，“领”就是带领，就是走在前边，干在前边，身先士卒，“导”就是引导、教导。只有“领”好了，“导”才能起作用。李瑞环n一头绵羊带领一群狮子，敌
4、不过一头狮子带领的一群绵羊 一、什么是领导力？是科学还是艺术？n(一)领导领导n 领导是指挥和影响个人、群体、组织在一定条件下实现某种目标的行动过程。n 领导者就是实施这个过程的人n(二)领导力领导力n 影响别人、群体、组织的综合能力n领导力就是影响力，等于影响力。当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力一、什么是领导力？是科学还是艺术？n(三三)领导力的要素领导力的要素n n第一,有远见，能够看到他人看不到的未来；n第二,这个未来会对他人产生影响；n第三,实现了这个未来他能够得到实惠；n第四,他
5、跟着你这样的人行动，他不会吃亏；n第五,他跟你在一起感到开心 一、什么是领导力？是科学还是艺术？n(四)管理与领导的区别与联系n 领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人赋予他的，同岗位无关。n 而管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权，没岗没权。n 领导者拥有追随者;管理者拥有下属;n 领导者做事主动，追随者也主动。n 管理者被动做事,下属也被动。一、什么是领导力？是科学还是艺术？n 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。n 领导者做正确的事,管理者正确地做事n 领导者制定制度,也可以修改破坏制度n 管理者在特定情况下，在必须破坏制度，那么他可以破坏，
6、这个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请求处罚。一、什么是领导力？是科学还是艺术？管理管理控制硬权科学内部现在领导领导激励软权艺术外部未来管理管理秩序效率执行工作共性领导领导变革价值决策员工个性二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培养n(一)创新思维n 就是以超常规乃至反常规的眼界、视角、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题方案、程序或重新组合已有的知识、技术、经验等，以获取创造性的思维成果，从而实现人的主体创造能力的思维方式 n案例：案例：牛顿发现万有引力牛顿发现万有引力二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培养n创新不同于以往
7、人们狭隘理解的“发明创造”，它贯穿于人类生活的各个方面，主要有以下五个领域：A、实物-某种具有实用价值的新物品；B、制度-某种新的组织方式和行为方式；C、对策-某种解决特定问题的新策略；D、理论-某种具有解释力和指导性的新的理论；nE、心态-某种内心情绪、态度和观念的转变。n案例:博士内急二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培养n(二)创新思维的类型n1、顺向型创新思维的特点：n 能够完整地掌握和忠实地传承已有知识系统，并对该知识系统进行延伸和发展 n案例:你 想 到 几 步?二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培养n(二)创新思维的类型n2、逆向型创新
8、思维的特点：n 唱反调，将思维的角度转移到与原思路相反的位置，从而获得突破和创新n案例:壹周立波秀二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培养n(二)创新思维的类型n3、双向型创新思维的特点：n 是既能掌握和传承已有的知识系统，又能揭示已有知识系统内在的缺陷，进而建构起更加充实、更加完备的知识系统。二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培养n(二)创新思维的类型n4、内省型创新思维的特点：n 是通过回想事情的过程，分析评价自身的思想和行动，检查总结其中的优缺点，达到自我领会，自我提高n曾子:吾日三省吾身二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培
9、养n(二)创新思维的类型n5、破立型创新思维的特点：n 是通过瓦解破除犯有非自治性错误的旧知识系统，促成新知识系统的建立和完善。案例:计划经济与市场经济二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培养n(二)创新思维的类型n6、扩散型创新思维的特点：n 是从多方面、多角度的假设、推导中，寻求对同一问题的多种答案。n案例:毛泽东的游击战术二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培养n(二)创新思维的类型n7、聚合型创新思维的特点：n是对各种的设想进行评价、择优，在集思广益的凝集中，获取创新结晶。n案例:头脑风暴二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培
10、养n(三)创新思维的视角、方法n“视角”就是思考问题的角度、层面、路线或立场。应该尽量多地增加头脑中的思维视角，学会从多种角度观察同一个问题。1、肯定否定存疑 n2、自我他人群体 n3、无序有序可行n4、内脑外脑内脑n5、左脑右脑左脑n6、复杂简单复杂n 二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培养六顶思考帽:二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培养n白帽子白帽子 白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽,处理信息的功能；n黄帽子黄帽子 黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽,识别事物的积极因素的功能；n黑帽子黑帽子 黑色是阴
11、沉的颜色。意味着警示与批判。谨慎帽,发现事物的消极因素的功能；n红帽子红帽子 红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。情感帽,形成观点和感觉的功能；n绿帽子绿帽子 绿色是春天的色彩。是创意的颜色。创造力之帽,创造解决问题的方法和思路的功能；n蓝帽子蓝帽子 蓝色是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽,指挥其它帽子，管理整个思维进程。二、猛火烤不出好烧饼猛火烤不出好烧饼领导力的培养领导力的培养nA、陈述问题事实（白帽）nB、提出如何解决问题的建议（绿帽）nC、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）nD、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）nE、总结陈述，得出方案（蓝帽）三
12、、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n(一)带出一支团队n1、什么是团队？n 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标n 团队的构成要素 5 P：n 目标(Purpose)人(People)3人以上n 定位(Place)权限(Power)计划(Plan)三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队我们最缺乏什么精神?团队精神三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n(二)培养团队执行力n 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处的能力。n 执行力是组织成功的一个必要条件，当战略方向已经或基本确
13、定，这时候执行力就变得最为关键。三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n必须明确 n 个人的执行能力与组织的执行能力是两个完全不同的概念。个人的执行能力是个人能力，而组织或团队执行能力是组织能力或制度性的能力。n 个人执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n执行力与团队是“鱼水”关系n执行力与团队是车之两轮n执行力与团队是鸟之两翼n执行力+团队：成功的关键n 因此：n 执行力是团队的执
14、行力，而非管理者和领导着个人自己的执行力n 团队必须是有执行力的团队，否则团队就蜕化为群体或“一盘散沙”式的团队三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n案例 n 浩瀚干褐的非洲草原上，狮子来了！羚羊在奔跑，n 象群发怒了！狮子在躲避；n 蚂蚁军团来啦！成百上千的狮子和大 象在集体逃命。n蚂蚁军团充分显示了团队的力量！n 三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n问题与启示：n 谁更强大呢？n 为什么蚂蚁可以把狮子和大象吓跑？三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n(三)执行力的奥妙和精髓执行力的奥妙和精髓n执行力文化：n认真第一，聪明第二；n制度第一，能人第二；n案例：德国人认真的故事n执行力方针：n
15、结果提前，自我退后；n锁定目标，专注重复n执行过程的三个要点：n执行前决心第一，成败第二n过程中速度第一，完美第二n执行结束后胜利第一，理由第二三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n(四)如何提高团队执行力？如何提高团队执行力？n1、设立清晰的目标和实现目标的进度表 n 这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n(四)如何提高团队执行力？如何提高团队执行力？n2、找到合适的人，充分发挥其潜能n 执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在从优秀到卓越中特别提到要找“训练有
16、素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n(四)如何提高团队执行力？如何提高团队执行力？n3、修改和完善规章制度，搭建好组织结构 n 企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队nPDCA循环又叫“戴明循环”，简称“戴明环”。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。nP(plan)-策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D(do)-实施：实施过程；C(check)-检查
17、：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A(Action)行动：采取措施，以持续改进过程业绩。三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队“戴明环”P P：计划：计划D D：执行：执行C C：检查：检查A A：再行动：再行动戴明法戴明法PDCA循环图循环图(一一)D DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步P PPDCA循环图循环图(二二)nPDCA与制定工作计划与制定工作计划n制定工作计划的重要前提制定工作计划的重要前提发展战略发展战略组织设计组织设计岗位职责
18、岗位职责工作任务工作任务任务任务内容内容需要需要时间时间责任责任人员人员工作计划表工作计划表三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n(四)如何提高团队执行力？如何提高团队执行力？n4、倡导“真诚沟通”的工作方式，发挥团队合力 n 一项调查表明，组织内存在的问题有70是由于沟通不力造成的，而70的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n(四)如何提高团队执行力？如何提高团队执行力？n5、关注细节，跟进、再跟进n 制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就
19、要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n(四)如何提高团队执行力？如何提高团队执行力？n6、建立起有效的绩效激励体系n 摩托罗拉的管理理念：企业管理人事管理，而人事管理绩效管理。三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n(四)如何提高团队执行力？如何提高团队执行力？n7、营造执行文化n要从以下几方面入手建立执行文化：n其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小失误；n其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；n其三，责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责
20、任心n其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明n案例:敖包的故事敖包的故事n去过内蒙，你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。n n在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古族人最隆重的仪式之一。n n然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什
21、么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那么多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。n n聪明的蒙古族人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。n敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。三、浇树浇根，带人带心打造执行力团队n(四)如何提高团队执行力？如何提高团队执行力？n8、有坚
22、韧的情感强度n 领导者首先是“有性格”的人，总是坚决拥护某种事物一种价值、一个理想、一项事业。另一方面，表现在有韧性上,认准的事，无论遇到多大的困难，都能忍受压力、自我调节、自我激励。n案例：秀才做梦四、优秀距离卓越有多远领导艺术修炼n(一一)提高领导效能提高领导效能n 案例:n 一个年轻的妈妈发现时针已指向23：00，于是就催促自己的小孩说：马上关掉电视，已经很晚了，快睡觉吧！这时，小孩针对妈妈的责备会做出两种反应：一是小孩根本不理会，对妈妈的话充耳不闻，照看不误，并且被电视的情节吸引住了。这时，作为领导的妈妈，其领导行为就失败了，即属于领导失败；二是小孩听从妈妈的话，并按要求关了电视，这时
23、作为领导的妈妈其领导行为就成功了，属于领导成功的情况。n 但是，这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的，此时妈妈的做法就是有效领导；如果小孩有抵触情绪，表现出极大的不满，这时妈妈的领导效能则是无效的。四、优秀距离卓越有多远领导艺术修炼n分析:n 从上述案例可以看出，作为领导，产生一个让部属去做工作的行为，会出现两种结果：成功与失败。而成功领导的结果又有两种：有效和无效。这就是领导的效能。四、优秀距离卓越有多远领导艺术修炼n(二)决策的艺术决策的艺术 n 管理学上有一句名言：一个错误的决策100个行动也无法挽救。n注意以下方面：1、慢条斯理和雷厉风行案例 2、弄清实质，抓住要害。3、多谋善断，
24、集思广益。4、以变应变，抓住时机。5、抓好信息，增强预见。四、优秀距离卓越有多远领导艺术修炼n决策前做好五个问答，可有效减少失误。n “何事”即“What”n “为何”即“Why”n “何人”即“Who”n “何时”即“When”n “何处”即“Where”n决策时要考虑五个因素，以全面提高决断的质量 n 考虑风险（Risk）n 考虑对手（Rival）n 考虑关系（Relation）n 考虑报酬（Reward）n 考虑结果（Result）四、优秀距离卓越有多远领导艺术修炼n决策时要打开选择的空间 n 任何决断都要扩大空间，扩大配置资源的半径。n决策时要排出标准的顺序 n决策时要借助“外脑”四、
25、优秀距离卓越有多远领导艺术修炼n(三)应变艺术应变艺术 n需要注意：1、敢于应变，敢担风险。案例:英国探险队长2、几套方案，适应变化。3、提高素质，善于应变。n4、加强储备，搞好开发。n5、不怕受挫，百折不挠。四、优秀距离卓越有多远领导艺术修炼n(四四)用人的艺术用人的艺术n 李嘉诚用人心得：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”n1、不重学历和经验，适合即可n2、“挖墙角”不一定得到好人才3、注重人品n4、真
26、心爱下属n案例:亚瑟国王的故事五、山外青山楼外楼领导的最高境界n境界之一:隐形n境界之二:赢得信任n境界之三:把握未来 “预知未来的最好方法就是创造未来”John Sculley n 不要拓荒者，要精耕细作者n 变诸侯割据为协同作战n 国际化不是一个选择，而是必须结语n故事：n耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂马蹄铁，耶稣就让彼得把它捡起来。不料彼得懒得弯腰捡，假装没听见，耶稣没说什么，就自己弯腰捡起马蹄铁，用它从铁匠那换来三文钱，又用这钱买了十八个樱桃。两人继续前进，经过茫茫的荒野。彼得渴得厉害，但不敢说话。耶稣就把藏在袖中的樱桃装作不小心丢失一颗，彼得在后面偷偷捡来吃了，耶稣边走边
27、丢，彼得也就狼狈地弯了十八次腰，于是耶稣笑着对他说：要你当初弯一次腰，就不会在后来没完没了地弯腰。小事不干，将来会在更小的事情上操劳。怎样才能在自己的人生道路上有所成就呢？p 经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量p Study Constantly,And You Will Know Everything.The More You Know,The More Powerful You Will Be写在最后谢谢你的到来学习并没有结束，希望大家继续努力Learning Is Not Over.I Hope You Will Continue To Work Hard演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
