1、第九章組織結構與設計閱讀和學完本章後，你應該能夠定義組織結構、組織設計解釋架構與設計為什麼對一個組織如此重要描述組織結構的六個關鍵要素區分機械式的和有機式的組織設計識別影響組織設計的四個權變原素描述簡單型架構、職能性架構和事業部型架構解釋基於團隊的架構是什麼，並說明組織為什麼要採用這種架構描述矩陣型架構、項目架構、內部自治單位以及無邊界組織解釋學習型組織的概念以及它對組織設計的影響組織工作 一個組織結構的創設過程組織結構組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系組織設計發展和改變一個組織結構的過程涉及六個關鍵要素工作專門化描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度各個員工都僅專門
2、從事某一部分的活動而不是全部活動有工作專門性帶來的人員非經濟性一個重要的組織模式，但不是一個能無止境的提升生產率的辦法 部門化將若干職位組合在一起的依據和模式職能部門化-依據職能組合工作產品部門化-依據產品線來組合工作地區部門化-按照地理區域進行工作的組合過程部門化-依據產品或顧客流來組合工作顧客部門化-依據共同的顧客來組織工作大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化模式結合起來使用趨勢顧客部門化愈來愈得到普遍使用更好的理解顧客並對其需要作出快速回應跨職能團隊越來越受到青睞各專業領域的專家們組合在一起協同工作 包括將新產品推入市場的各方面工作工程工程經理經理製造製造經理經理人力資源人力資源
3、經理經理採購採購經理經理工廠經理工廠經理會計會計經理經理 大宗運輸事業部大宗運輸事業部邦巴迪爾羅塔克邦巴迪爾羅塔克斯公司（維也納）斯公司（維也納）大宗運輸事業部群大宗運輸事業部群娛樂和設施事業部群娛樂和設施事業部群娛樂產品事業部娛樂產品事業部物流設備事業部物流設備事業部工業設備事業部工業設備事業部邦巴迪爾羅塔克邦巴迪爾羅塔克斯公司斯公司(甘斯克切甘斯克切)鋼軌產品事業群部鋼軌產品事業群部邦巴迪爾公司邦巴迪爾公司 銷售副總裁西部區銷售主管南部區銷售主管中西部區銷售主管東部區銷售主管 工廠主管切鋸部門經理壓邊部門經理裝配部門經理漆涂和打磨部門經理拋光部門經理檢驗和發運部門經理 銷售經理零售會計經理
4、批發會計經理政府會計經理指揮鏈從組織高層延伸到基層的一條持續的職權線，它界定了誰向誰報告工作職權管理職務所固有的發布命令和希望命令得到執行的一種權利職責對完成任務的期待或義務統一指揮每個下屬應當只向一個上級主管報告工作這些概念在當今被認為相對不那麼重要了因為資訊技術和員工的被授權管理幅度管理者能進行有效率和有效的管理的員工數量決定了組織中管理層次的數目及管理人員的數量幅度越大組織越有效率合適的跨度受以下原素影響:下屬人員的技能和能力所要完成工作的複雜性標準程式的可用性組織管理資訊系統的先進程度 1234567組織層次各層級人員數各層級人員數在幅度為在幅度為4 4時時作業人員作業人員 =4,09
5、6=4,096管理人員管理人員 (層次層次 1-6)=1,3651-6)=1,365在幅度為在幅度為8 8時時作業人員作業人員 =4,096=4,096管理人員管理人員 (層次層次 1-4)=5851-4)=5851416642561,0244,09618645124,096 集權化回應決策集中於組織中某一點的程度高層管理者作決策時從不或很少從低層取得決策投入分權化低層人員提供更多決策投入的程度下授決策權的明顯趨勢 正式化組織中各項工作標準化的程度標準化-為雇員考慮選擇提供需要 雇員行為受規則和程式指導的程度員工在高度正規化的工作中允許有最小限度的判斷力明確的職位說明明確定義的程式機械式組織刻
6、板的嚴密控制的架構試圖將人性特徵的影響減少到最低限度絕大多數大型組織有機械式架構特點有機式組織靈活的具有高度適應性的架構當需要出現時允許組織做出改變員工經過良好的訓練並被授權開展多種多樣的工作活動和處理問題不需要多少正式的規則和直接監督 高度的專門化高度的專門化僵化的部門劃分僵化的部門劃分指揮鏈明確指揮鏈明確 窄管理跨度窄管理跨度集權化集權化高度正規化高度正規化跨職能團隊跨職能團隊跨層級團隊跨層級團隊寬管理跨度寬管理跨度分權化分權化低度正規化低度正規化機械式組織機械式組織有機式組織有機式組織 權變要素策略與架構-組織結構應該促進組織目標的實現策略與架構應該緊密配合策略集中考察:創新-組織結構對
7、有意義的、獨到的創新的追求成本最低-透過機械式架構取得高效率、穩定性和嚴密的控制模仿-同時使用機械式架構和有機式架構 權變要素環境不確定性與架構組織結構的調試就是減少環境不確定性的一種措施穩定性越強，機械式架構越有效機械式架構不適於對環境的快速變化作出回應不確定性越大，越需要有機式架構組織的設計更加有計畫規模與架構 規模對架構的影響強度在逐漸減弱技術與架構技術-將投入轉換為產出單件生產-代表的是單件或小批量的生產大批量生產-大批、大量的生產連續生產-連續流程的生產機械式架構支援常規化的技術有機式架構支援非常規化技術傳統的組織設計簡單結構低度部門化、寬管理跨度、職權集中於一個人手中，且正規化程度
8、低通常用於小企業當組織成長以後，架構變得更具專門化和正規化職能結構將一種將相似或相關頭班的專家們組合在一起的組織設計 傳統的組織設計事業部型架構 由相對獨立的單位或事業部組成的組織結構每個單位或事業部擁有較大的自主權公司總部扮演業務外部監管者的角色，協調和控制各事業部的活動提供支援服務 現代的組織設計現代的組織設計基於團隊的結構基於團隊的結構組織由團隊組成組織由團隊組成 對員工的授權非常關鍵對員工的授權非常關鍵團隊對所負責領域的所有活動及結果負責任團隊對所負責領域的所有活動及結果負責任在大型組織中的補充功能或分割架構在大型組織中的補充功能或分割架構要求行政式機構有效率要求行政式機構有效率擁有團
9、隊架構的靈活性擁有團隊架構的靈活性 現代的組織設計現代的組織設計矩陣型架構矩陣型架構分派從各職能部門中抽調的有關專家在項目經分派從各職能部門中抽調的有關專家在項目經理領導的項目小組中工作理領導的項目小組中工作在橫軸的道統職能部門基礎上增加縱軸坐標的在橫軸的道統職能部門基礎上增加縱軸坐標的結果結果創設了創設了 雙重指揮鏈雙重指揮鏈違背統一指揮違背統一指揮項目經理在與項目目標相關的領域享有職權項目經理在與項目目標相關的領域享有職權職能經理行使人力資源決策的職權職能經理行使人力資源決策的職權 (如促進如促進)現代的組織設計現代的組織設計專案結構專案結構在專案中員工持續地變換工作在專案中員工持續地變換
10、工作完成了某一項目的員工不回到所屬的職能部門完成了某一項目的員工不回到所屬的職能部門團隊中的員工用他們的技巧和能力工作團隊中的員工用他們的技巧和能力工作極富流動性和靈活性極富流動性和靈活性沒有刻板的部門劃分和組織層次沒有刻板的部門劃分和組織層次管理者成為促進者、導師這樣的人物管理者成為促進者、導師這樣的人物 現代的組織設計現代的組織設計內部自治單位內部自治單位獨立的分權化經營的單位獨立的分權化經營的單位每一單位都有自己的產品、顧客、競爭對手和每一單位都有自己的產品、顧客、競爭對手和利潤目標利潤目標單位是自治的單位是自治的沒有集權式的控制或者資源的集中分發沒有集權式的控制或者資源的集中分發 現代
11、的組織設計現代的組織設計無邊界組織無邊界組織起橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先起橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的架構所限定或定義的這樣一種組織設計設定的架構所限定或定義的這樣一種組織設計打破公司與客戶單位和供應商之間存在的外部打破公司與客戶單位和供應商之間存在的外部邊界障礙邊界障礙 力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權的團隊取代部門權的團隊取代部門取消組織的縱向邊界從而使層次架構扁平化取消組織的縱向邊界從而使層次架構扁平化透過組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部透過組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部門組織，取消組織的橫向邊界門組
12、織，取消組織的橫向邊界 現代的組織設計現代的組織設計學習型組織學習型組織涉及某種特定的組織設計而且描述一種理念涉及某種特定的組織設計而且描述一種理念形成了持續適應的能力形成了持續適應的能力在與工作有關問題的識別與解決中所有成員都在與工作有關問題的識別與解決中所有成員都扮演積極的角色扮演積極的角色透過不斷獲取和共享新知識參加到組織的知識透過不斷獲取和共享新知識參加到組織的知識管理中來管理中來環境有益於開放式的交流環境有益於開放式的交流被授權的團隊很重要被授權的團隊很重要領導階層為未來創造資訊的共享領導階層為未來創造資訊的共享組織文化提供了團契意識組織文化提供了團契意識 組織設計組織設計 無邊界無邊界 團隊團隊 授權授權組織文化組織文化 強互動關係強互動關係團契意識團契意識關愛關愛 信任信任資訊共享資訊共享 開放開放 及時及時 準確準確領導力領導力共同的遠景共同的遠景 協作協作學習型組織學習型組織
